Jobfrust durch schlechte Bezahlung und lange Arbeitswege

Frust

Frust

Was lässt die Motivation von Angestellten am schnellsten in den Keller sinken? Eine US-Umfrage bringt es auf den Punkt: Wer schlecht bezahlt wird und extrem lange im Berufsverkehr unterwegs sein muss, der ist mit seinem Job unzufrieden, berichtet Meedia:

„Weitere Motivationsdämpfer sind übermäßig lange Arbeitszeiten, störende Kollegen, eine mangelnde Work-Life-Balance, fehlende Karrierechancen, keine Möglichkeiten zur Verbesserung, schwierige Vorgesetzte und die Angst davor, gefeuert zu werden.“

Da müssten eigentlich dezentrale Arbeitsplätze, Distanz-Management und Homeoffice-Angebote wie Pilze aus dem Boden schießen. Das ist allerdings noch nicht der Fall – zumindest in Deutschland, wie ein Interview mit Thomas Dehler von Value5 belegt: DAS EINZIGE, WAS WIR BEI DEZENTRALER ARBEIT NICHT SCHAFFEN, DIE GEBURTSTAGSTORTE GEMEINSAM ANSCHNEIDEN.

Kommunikationstechnologien: Mittelstand setzt auf sanfte Migration und System-Einfachheit – Ein Branchenüberblick

Mach es einfach

Mach es einfach

Beim Einsatz von Kommunikationstechnologien dominieren mit 83 Prozent beim Mittelstand gegenwärtig Audiokonferenzen. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie von Frost & Sullivan, die im Auftrag des ITK-Spezialisten Aastra erstellt wurde. Zwei Drittel der befragten Unternehmen widmen sich der Integration von Handys und Smartphones in die Unternehmenskommunikation – im Fachjargon auch Fixed Mobile Convergence (FMC) genannt. 63 Prozent setzen auf Systemen, die den Status der Erreichbarkeit anzeigen. Knapp jede zweite Firma hat das Thema Videokommunikation auf der Agenda. Gefragt sind Systeme, die auf das Konto Einfachheit und Kosteneffizienz einzahlen.

Kosten, Produktivität und Erreichbarkeit

Nach Angaben der befragten Vertriebspartner ist es für 74 Prozent der mittelständischen Kunden am wichtigsten, die Kosten zu senken – beispielsweise indem geringere Handy- oder Reisekosten anfallen. Ungefähr auf dem gleichen Niveau steht die Steigerung der Produktivität. Die Erreichbarkeit der Mitarbeiter ist für 71 Prozent relevant – etwa für mobile Mitarbeiter oder beim Einsatz von Remote-Systemen. Die bessere Anbindung von Homeoffice-Mitarbeitern ist für jedes zweite Unternehmen wichtig.

Fast jeder zweite Mittelständler setzt auf Videokommunikation

Fast jeder zweite Mittelständler setzt auf Videokommunikation

Insgesamt setzen klein- und mittelständische Unternehmen auf die sanfte Migration von Kommunikationslösungen, die über das Internet Protokoll laufen, bestätigen die Analysten von Frost & Sullivan. Die Integration von neuen Technologien müsse reibungslos verlaufen und die Lizenzkosten sollten nicht aus dem Ruder laufen.

Besonders offen für Unified Communication & Collaboration-Technologien sind IT-Firmen mit 83 Prozent, gefolgt von Dienstleistungsunternehmen mit 65 Prozent, Finanzdienstleistern (54 Prozent) und Industrie (43 Prozent). Die geringste Durchdringungsrate weisen Bildungssektor (29 Prozent) und die Hotelbranche (20 Prozent) auf.

Benutzerfreundlichkeit ohne dicke Handbücher

Die einfache Bedienbarkeit der Systeme sieht Aastra-Deutschlandchef Jürgen Signer als das wichtigste Kaufkriterium der Geschäftskunden seines Unternehmens.

„Was sich unter der Haube abspielt, ist die Sache unserer Entwickler und darf den Anwender nicht belasten“, sagt Signer.

Man braucht deshalb Menschen, die sich in unterschiedlichen Welten bewegen können. Entsprechend wichtig sei das Design der Benutzeroberfläche. Einfachheit sei ein unschlagbares Verkaufsargument, bestätigt Marketing-Experte Günter Greff.

Die Menschen könne man begeistern, wenn man Technologien auf den Markt bringt, die das Leben einfacher machen – ohne dicke Handbücher.

„Bei Design hat man früher an die Gestaltung von Flaschen, Kaffeekannen oder Tankstellenzapfsäulen von Aral gedacht, aber heute ist Design – wenn man so will – die zentrale Frage der Technik selber“, betont Medienwissenschaftler Norbert Bolz.

Wer das begriffen habe, produziert nicht nur selbsterklärende und einfach zu bedienende Produkte, sondern ist auch klar im Kopf.

Siehe auch:

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Digitale Transformation setzt IT-Abteilungen unter Druck

IT als Innovator

Um die digitale Transformation ihrer Geschäftsmodelle erfolgreich zu bewerkstelligen, sind starke IT-Organisationen, die sich als Dienstleister und Innovatoren positionieren, gefragter denn je. Allerdings sind die Ziel- und Steuerungssysteme der meisten IT-Abteilungen nach einer Studie der Analysten von Pierre Audoin Consultants (PAC) nicht dafür ausgelegt, diesem Anspruch gerecht zu werden.

Die in vielen Unternehmen anstehende digitale Transformation hat die Diskussion um die Rolle interner IT-Organisationen neu entfacht. Entsprechend wachsen die Ansprüche an die Geschäftskompetenzen der IT-Führungskräfte – etwa für Cloud Computing, Social Media, Mobile Business oder intelligente Datenanalysen.

IT-Organisationen müssten ihre Daseinsberechtigung unter Beweis stellen, „die im Zuge der Outsourcing-Diskussion häufig angezweifelt wurde“, sagt PAC-Analyst Andreas Stiehler. Dazu müssten sich IT-Abteilungen jedoch als echte Dienstleister und Innovationsmotoren profilieren.

Wichtig seien dabei Parameter wie Service-Qualität, End User Experience und die Steigerung des Unternehmenswertes. Doch von dem Leitbild der IT als Innovationsmotor sind die meisten IT-Organisationen laut der PAC-Studie weit entfernt.

IT zur Kostenstelle degradiert

Die meisten IT-Abteilungen in deutschen Unternehmen würden sich auch heute noch eher als Kostenstelle präsentieren, deren Aktivitäten darauf gerichtet sind, eine hohe Verfügbarkeit und Kosteneffizienz im IT-Betrieb zu gewährleisten, betont Stiehler. Die Optimierung von Geschäftsprozessen oder die Förderung geschäftlicher Innovationen rangieren dagegen bei den selbstgesteckten Entwicklungszielen erst ganz am Ende der Skala.

Der PAC-Analyst benennt die Folgen einer passiven Ausrichtung:

„Fühlen sich die Fachbereiche von der internen IT nicht angesprochen, nehmen sie eben selbst das Heft des Handelns in die Hand.“

Selbst bei traditionellen IT-Domänen wie der Entwicklung von IT-Lösungen für die Fachbereiche sitzt die IT in der Mehrheit der Unternehmen zwar mit am Tisch, ist aber nicht mehr Hauptentscheider oder Projektleiter. Bei der Gestaltung von Geschäftsprozessen oder Innovationen hat die interne IT allenfalls eine beratende Funktion.

Wildwuchs-Gefahr

PAC hält diese Entwicklung für riskant: IT-Wildwuchs oder weitere Inseln in der IT als Folge von Einzelinitiativen der Fachbereiche ohne Steuerung durch die IT-Abteilung führen bei der anstehenden digitalen Transformation nur zu suboptimalen Ergebnissen und damit zu einem Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Eine stärkere Einbeziehung der IT in strategische Entscheidungen sei deshalb zwingend erforderlich. Die Initiative müsse allerdings von den IT-Führungskräften ausgehen.

„In den vergangenen knapp zehn Jahren hat man die IT nur unter dem Gesichtspunkt der Kostenreduktion betrachtet“, bestätigt Udo Nadolski vom IT-Beratungshaus Harvey Nash in Düsseldorf.

CIOs seien nur damit beauftragt worden, das vorhandene Rüstzeug zu optimieren und die IT als Dienstleistung so kostengünstig wie möglich bereitzustellen.

„Wenn Mitarbeiter morgens ins Büro kommen, erwarten sie ganz selbstverständlich, dass das Telefon funktioniert. Genauso betrachtet man auch die IT. Notebooks müssen laufen, Netzwerkverbindungen einwandfrei laufen und Applikationen sollten abrufbar sein. Und das Ganze so preisgünstig wie möglich. So können allerdings keine Innovationen oder neue Geschäftsmodelle auf Basis der IT entstehen. Hier erweist sich in der Regel die IT nicht als Antreiber oder Enabler, sondern die Fachabteilungen. Sie geben den Ton an, was als nächstes an Geschäftsmodellen im Markt angeboten wird. Wenn CIOs nicht am Vorstandstisch sitzen, ist das auch nicht verwunderlich“, erklärt Nadolski.

Nicht hinter Server-Farmen verschanzen

Interessant sei die Betrachtung jener CIOs, die sich selbst als Innovatoren sehen.

„Viele von denen haben das Ziel vor Augen, selbst Vorstandschef zu werden. Das ist ein sehr wichtiger Befund“, so der Harvey Nash-Deutschlandchef.

Die große Mehrheit, die sich auf das Management von Servern und auf interne Dienstleistungen beschränken lasse, erleide durch die Verlagerung der IT-Infrastruktur in die Computerwolke einen Kulturschock und fürchtet den Verlust von Einfluss und Kontrolle.

„Es ist aber auch eine Chance, über Cloud Computing sich wieder auf höherwertige Aufgaben zu konzentrieren und den Stellenwert der IT zu verbessern. Man muss sich nicht mehr um die Verwaltung von Server-Farmen kümmern. Das schafft Freiräume für den CIO und seine IT-Abteilung, um innovativ nach vorne zu denken und sich wieder als Business-Enabler im Unternehmen zu profilieren“, resümiert Nadolski.

Intern wie extern gibt es genügend Aufgaben, die Unternehmen bewältigen müssen. So steht nach PAC-Angaben bei 85 Prozent der deutschen Unternehmen die Modernisierung der Arbeitsplätze auf der Agenda – etwa für Vertrieb und Kundenservice. Vielen Organisationen fehlt es allerdings an einer hinreichenden Strategie.

„Der Modernisierungsbedarf erstreckt sich bei vielen Unternehmen über alle Ebenen – von den Endgeräten über Infrastruktur und Anwendungen bis hin zum Management der Workplace-Technologien“, bestätigt Christian Fron, Geschäftsführer von DeTeWe in Berlin.

Neben den Büroarbeitsplätzen müssten immer mehr mobile Endgeräte und Anwendungen sowie eine steigende Anzahl an Home Office-Arbeitsplätzen ausgestattet und administriert werden. Für System-Integratoren ein breites Aufgabenfeld.

Dazu: Die Transformation ist in vollem Gange, aber die Technologie ist veraltet.

Link zum Herunterladen der IT-Studie von PAC.

PAC-Studie Workplace.

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Warum Regelbrecher die wahren Innovatoren sind und Prozessgläubige auf der Strecke bleiben

Heute schon eine Regel gebrochen?

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Umstrukturierung, Neuorganisation oder die Fokussierung auf Kernkompetenzen gehören zum täglichen Management-Geblubber wie die semantischen Speerspitzen Effizienz, Effektivität und das Prozessmanagement von Ideen, Innovationen und Kreativität – alles natürlich auf Basis der neuesten Solutions, Tools und Implementierungen. Manager wollen zu jeder Zeit kreativ, innovativ und effizient an ihrer Effektivität arbeiten. Das geht am besten mit ganzheitlichen Strategien, um den Kunden wieder stärker zu fokussieren und kostenoptimal den Return on Investment zu erarbeiten.

In Vorstandsetagen wird täglich in „Meetings“ nach der „Strategy“ gefahndet, um sich besser aufzustellen, neue Projekte einzukippen, „Commitments“ zu erzielen und am Markt durch „Empowerment“ den ultimativen USP zu erreichen. USP steht für „Unique Selling Proposition“ und ist in seiner Bedeutung profan: das einzigartige Verkaufsargument. Statt der hier aufgezählten Bullshit-Hitparade könnte man auch die Aussage „Kuchen“ aus der Sparkassen-Werbung setzen und wäre am Schluss genauso schlau wie vorher.

Das ganze Gerede um Prozesse, Optimierung, Kollaboration, Effizienz und Effektivität ist brotlose Kunst. Faktisch sind es immer charismatische und ein wenig verrückte Unternehmerpersönlichkeiten, die Neues durchsetzen und sich vom Routinebetrieb abgrenzen. Wer nur das anwendet, was man gelernt hat und sich an den übergekommenen Grundlagen seiner Organisation orientiert, ist ein passiver Anpasser und Verwalter. Routine, Prozesse und Regeln braucht man mit Sicherheit für die Herstellung von Produkten, für Wartung und Reparatur oder für die Buchhaltung –  für Ideen und Erfindungen benötigt man Regelbrecher. Dazu kommt noch eine Portion Zufall und eine feine Nase für Veränderungen.

Das findet man aber nicht in den Lehrbüchern der BWL und schon gar nicht an den Business Schools, so der Management-Experte und Buchautor Alexander Ross.

„Die Business-Schools sind überteuert, der Unterricht weltfremd, die Forschung schmalspurig und die MBA-Absolventen versagen in Serie“, so Ross.

Meine tägliche Phrase gib mir heute

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Ein MBA verwalte, würde aber nichts unternehmen. So weisen die Business-School-Experten Stuart Crainer und Des Dearlove darauf hin, dass MBA-Absolventen bei erfolgreichen Unternehmensgründungen auffallend unterrepräsentiert sind. Wenn sie selbstständig seien, dann meist mit einem Beratungsunternehmen.

Was an den meisten Manager-Kaderschmieden abgespult werde, sei reine Stoff-Bulimie, kritisiert Professor Michael Zerr, Präsident der Karlshochschule in Karlsruhe:

„Reinschaufeln, auskotzen, vergessen. So funktioniert die Wirtschaftswissenschaft bislang wie ein Jahrmarktsverkäufer. Hier noch eine Leberwurst und eine Salami – einen Büchsenöffner gibt es noch kostenlos dazu. Ein bisschen Jura, Mathe und Rechnungswesen. Regeln, Regeln, Regeln und das ist es dann“, beklagt sich Zerr.

Studenten sollten lernen, Dinge in Frage zu stellen, beispielsweise über den Sinn des Controllings.

„In erster Linie handelt es sich um eine Inszenierung von Rationalität. Unsere Studenten beschäftigen sich damit, wie man eine kalkulatorische Wirklichkeit inszeniert, welche Rituale sich im Management abspielen, welche Metapher verwendet werden, um in einer Organisation Mikropolitik zu machen. Das ist das Programm unserer Universität“, so Zerr.

Studenten würden sich mit den Wirklichkeitskonstruktionen auseinandersetzen aus Sicht der etablierten Wirtschaft und aus Sicht der Regelbrecher. Dann komme man irgendwann zu den Möglichkeiten des Wandels und der Innovation. Manager müssten heute intelligent stören. Schöner Scheitern statt Benchmarking sollte ihre Devise sein.

Egal, ob man den Regelbruch in Organisationen kultiviert oder nicht, wäre es nach Ansicht des IT-Personalexperten Udo Nadolski schon ein großer Fortschritt, wenn sich Manager von ihrer Rationalitätsgläubigkeit verabschieden und stärker mit dem Unerwarteten kalkulieren würden.

„Wer gesellschaftliche und wirtschaftliche Phänomene nur in Aggregatzuständen wahrnimmt und berechnet, vernachlässigt die Wirkung von Innovationsrevolutionen. Technologien und Geschäftsmethoden können über Nacht wertlos werden. Etablierte Branchen gehen unter und neue entstehen. Der Routineunternehmer gehört zu den ersten Opfern“, weiß Nadolski, Geschäftsführer von Harvey Nash in Düsseldorf.

In dieser Gemengelage sollte eine MIT-Umfrage besonders die Firmenchefs nachdenklich stimmen. Demnach erweisen sich vor allem die Unternehmenslenker als Digital-Muffel.

40 Prozent der vom MIT befragten Unternehmen kämpfen mit dem Trägheitsmoment der Chefetage, schreibt der Smarter Service-Blog. Je tiefer man in die Organisation steigt, desto dringlicher wird der Zwang zum Wandel empfunden.

„Selbstgefälligkeit und Ignoranz werden als Hauptursachen für den schleppenden Umbau genannt.“

Der ehemalige IBM-Cheftechnologe Gunter Dueck verwies vor einigen Jahren in seinem Vortrag auf dem Trendgipfel in Bonn auf Erkenntnisse von Geoffrey Moore, der bei der Durchsetzung von Innovationen das Bild der Kluft oder Schlucht prägte.

„Er wies an vielen Beispielen in seinem berühmten Buch ‚The Chasm of Innovation‘ nach, dass die meisten Innovationen scheitern, dass sie es nicht schaffen, von den pragmatischen Menschen als nützlich angesehen zu werden“, erläutert Dueck.

Als echter Lehrmeister für die Managementpraxis erwies sich der Venture Capitalist Gifford Pinchot. Er fragte Dueck:

„Wie viel Prozent der normalen Innovationen bringen Geld?“. Es seien nicht 25 Prozent, wie die meisten schätzen, sondern nur fünf Prozent. „Und wenn ich als Venture-Profi alles betreue?“ Die antwortet war 11 Prozent. „Mit einem von zehn Geschäften muss ich zehnfaches Geld machen. Bei drei, vier von zehn komme ich gerade so raus, der Rest ist weg.“

Ist die Erkenntnis in Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen präsent?

„Ich glaube bis heute, die Controller glauben, nur so 25 Prozent aller Projekte scheitern“, so Dueck.

Wie man über die Schlucht springen könne, werde an Lehranstalten nicht vermittelt.

„Weil wir das nicht wissen und weil wir die Chasm-Lehren ungelesen in der Bibliothek lassen, beginnen wir mit den immer scheiternden Innovationsritualen, die nie funktionieren. Wir starten Wettbewerbe, Verbesserungs-Vorschlagspreise, versuchen uns in eiligen Meetings an Brainstorming-Aktionen, für die bei machen Unternehmen tapfer viele Minuten eines kostbaren Tages investiert werden, an dem man sich eigentlich nur die Zahlen der Vergangenheit ansehen will“, resümiert Dueck.