#SocialTV mit Hangout on Air weiterhin möglich – Ergebnisse auf der IBM BusinessConnect #ibmbcde

Mobiles SocialTV-Studion beim #ibmbcde

Mobiles SocialTV-Studion beim #ibmbcde

Nachdem Hangout on Air als Google+-Dienst am 12. September abgeschaltet wurde, war es am Tag danach für mich eine kleine Nervenanspannung, wie man mit den vorgeplanten Live-Hangouts nun zurecht kommt.

Am Vormittag hatte ich dann so rund 30 Minuten Stress bei der Vorbereitung. Dann aber lief es wieder gut.

Wie man damit jetzt umgehen kann, habe ich über Facebook Live erläutert 😉

Hier die Hangout-Variante.

Und hier die SocialTV-Interviews auf der IBM BusinessConnect. Alles gut gelaufen 🙂

Man hört, sieht und streamt sich. Auch in eBook-Form.

Vom Niedergang des homo hierarchicus

Banner-Kreation von Isabel Morales Rey

In vielen Unternehmen herrschen nach Auffassung des Organisationsexperten Guido Bosbach auf allen hierarchischen Ebenen Grund- und Glaubenssätze vor, die einen Wandel von innen heraus schlichtweg verhindern. Misstrauen und intransparente Geheimnistuerei statt Vertrauen und einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe seien die Folgen. Ein Fundament auf dem kein kritischer und wichtiger digitaler Wandel erfolgreich gedeihen kann.

Die von Bosbach ins Spiel gebrachte Hilfestellung bezieht sich weniger auf Change-Lehrbuchwissen, als auf die Fähigkeit, Kommunikation im Netzwerk zu moderieren und ein Gefühl dafür zu haben, zu welchem Zeitpunkt welcher Impuls angebracht und richtig ist. Das passt aber nicht zur Denke jener Führungskräfte, die ihre Organisation nur auf Effizienz trimmen wollen.

Für eine erfolgreiche Veränderung kommt es nicht nur darauf an, Fakten zu vermitteln, erfolgskritisch ist es, Menschen emotional zu erreichen und für den Wandel zu begeistern. Betrachtet man allerdings die in der Praxis angewandten Methoden, so überwiegt die fachlich-sachliche Ansprache entlang der etablierten Hierarchiestrukturen.

Zu beobachten ist das Substrat einer pseudo-modernen Organisation, entworfen auf dem Reißbrett von Planungs- und Prozessfanatikern. Zum Lieblingsvokabular vieler Manager zählen Ziel, Optimierung, Strategie, Change, Projekt, Performance, Evaluation und der berühmte Prozess. Eine semantische Powerpoint-Brühe, die das bürokratisch-industrielle Büroleben prägt – angetrieben von einem Gemisch aus BWL und IT, wie es Christoph Bartmann in seinem Buch „Leben im Büro“ (Hanser Verlag) ausgebreitet hat. Ein Regime der Standards, Formulare, Meetings, Organigramme und To-Do-Listen. Das Ganze wird von einem Mehltau an Sprachregelungen, Leerformeln, Zielen, Strategien und operativen Handlungsanweisungen überzogen. Wichtigtuerei, gesteuert von einem rhetorischen Autopiloten.

Die Rolle des Managers als homo hierarchicus löst sich auf. Seine Strategie, sich als Schaltstelle zwischen den Hierarchien eines Unternehmens einzunisten, läuft ins Leere. Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens machen den Kontrollsehnsüchten der Führungskräfte einen Strich durch die Rechnung.

Mit Evaluations-, Controlling- und Buchführungs-Diktaturen kommt man nicht mehr weit.

„Die Kultur der meisten Mega-Konzerne mit ihren ausgeprägten Hierarchien, ihren starren Formalitäten, ihren unbeholfenen Kommunikationsmechanismen und als Resultat davon ihren langsamen Reaktionszeiten passt offensichtlich nicht mehr zu dem heute herrschenden Tempo. Sie ist nicht mehr vereinbar mit der heute existierenden Wirtschaftskultur und erscheint im Vergleich dazu alt und atemlos“, bemerkt der Philosoph Frithjof Bergmann.

Welche anderen Wege Unternehmen beschreiten können, skizziert Guido Bosbach in seinem Opus „Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation“.

Wenn man die Bäume vor lauter Wald nicht sieht – Big Data in der Marktforschung

Im Irrgarten der Daten

Im Irrgarten der Daten

Klassische Marktforschung und Big Data sollen Gewissheiten für die Zukunft produzieren – ihre Prognosekraft ist bescheiden.

Führungskräfte stehen in ihrer eigenen Organisation unter Rechtfertigungsdruck, besonders wenn es um Entscheidungen geht, die Forschung, Entwicklung, Produkte und Dienste betreffen.

„In der Hierarchie eines Unternehmens wird es geradezu als verwerflich angesehen, wenn man seiner eigenen Intuition oder seinem Bauchgefühl folgt, etwa beim Start einer Werbekampagne. Hier kommt häufig Marktforschung ins Spiel, um Entscheidungen abzusichern“, weiß Jan Steinbach, Geschäftsführer der Düsseldorfer Marketingagentur Xengoo.

Das Symptom des Misstrauens in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter durchziehe sich durch alle Disziplinen eines Unternehmens bis zur Auswahl von Lieferanten. Es zählen nicht Erfahrungswerte, persönliche Abwägungen oder die interne Expertise der Abteilung, sondern extern erhobene Kennzahlen. Wunder versprechen sich Unternehmen und Berater von Big Data. Der Blick in den Rückspiegel gelingt mit solchen Systemen immer schneller, so dass die Daten aus der Vergangenheit mehr oder weniger in Echtzeit vorliegen. Nach Ansicht des PWC-Analysten Andreas Hufenstuhl könne man beliebig große Datenmengen anschauen und damit mehr das Gesamtbild sehen als nur einen Teilaspekt.

„Das Ergebnis ist eine weit bessere Basis für Entscheidungen, denn auch extern verfügbare Daten können hinzugezogen werden, wie Wettbewerbspreise, Veröffentlichungen, Markttendenzen oder Klimadaten“, glaubt Hufenstuhl nach einem Bericht der PWC-Vorausdenker-Zeitschrift Next.

Große Datenmengen auf einer kostengünstigen Infrastruktur zu speichern und zu verarbeiten, sei um den Faktor 50 billiger und den Faktor 1.000 umfassender als reine Marktforschung. Und dann? Häufig sehen die Analysten die Bäume vor lauter Wald nicht mehr. Die Daten-Systeme können den kreativen Schöpfungsprozess von Menschen nicht ersetzen.

Big Data im Marketing ist nach Ansicht des Markenexperten Martin Lindstrom ein Ausdruck von Unsicherheit.

„Fast jedes große Konsumgüter-Unternehmen – von Unilever über Procter & Gamble bis hin zu Nestlé – arbeitet mit einer 60/40-Regel. Jedes Produkt muss von mindestens 60 Prozent der Konsumenten gegenüber den Konkurrenzprodukten bevorzugt werden. Aus Sicht der Produktentwicklung ist das großartig. Die Verantwortlichen für das Marketing und Branding jedoch geraten so in eine trügerische Komfortzone.“

Big Data habe ein ähnliches Verhalten hervorgerufen.

„Milliarden Datenpunkte lassen das Topmanagement glauben, dass es stets den Finger am Puls der Zeit hat – in Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall“, so Lindstrom im Interview mit Harvard Business Manager.

Das Ganze sei nur ein Ruhekissen. Man rechnet eine Menge Korrelationen, vernachlässigt aber die Kausalitäten. In der nächsten Woche ausführlich nachzulesen in einem Gastbeitrag für LeanKnowledgeBase.

Mit Business-Plänen in die Pleite

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren....

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren….

Auf Facebook bricht gerade eine Debatte über die Sinnhaftigkeit von Business-Plänen los. Auslöser ist ein Beitrag des Mathematikers Conny Dethloff.

Wer die Pseudo-Rationalität solcher Prognose-Spielchen in Frage stellt, betreibe Berater-Bashing. Nun ja. Schwache Replik. So schreibt Wolgang Ksoll auf meinen Rat zu mehr Bescheidenheit:

„Nein, das war kein Plädoyer für mehr Bescheidenheit, sondern dümmliches Herumschwadronieren und Beraterbashing. Die Illusionen, dass Zukunft berechenbar sei, sind spätestens in den 1920er Jahren geplatzt (Unschärfe, Heisenberg. Siehe dazu auch von Weizsäcker über die Zukunft allgemein). Wenn aber ein Startup einen Kredit von einer Bank will, dass muss er in dei Zukunft kucken und auch Excel nutzen. Dann ist die Frage für die Banker, ob die Annahmen über die Zukunft realistisch sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Return bringen. Das ist auch für einen von der Bank beauftragten Berater nicht einfach, fünf jungen, hoffnungsfrohen Männern, Ende 20, die ein paar Millionen von einer Landesbank haben wollen, ins Gesicht zu sagen, dass ihr Business Case nicht trägt für ihr Me-too-Geschäftsmodell, weil die Annahmen über die Erlöse zu hoch waren, wie sich aus internationalen Benchmarks ergab. Mir ist das mal passiert. Die Bank hat dann den Kredit nicht gegeben, der Startup besorgte sich woanders Geld und ging 1,5 Jahre später pleite. Wie erwartet. Das hat keine Bedeutung gehabt, ob ich eine hohe Korrelation bei den Zahlen mit irgendwas ergeben hat oder ich mit SPSS den t-Test überleben. Aber die Zahlen in Excel haben eine klare Sprache gesprochen. Ihr solltet mehr Praxis machen, weniger Theorie.“

Das sieht Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, etwas differenzierter: Traditionell bekommt man als Gründer den Rat, ein komplettes Unternehmen zu planen mit Rechnungswesen, Controlling, Fragen des Gesellschaftsrechts, Finanzen, Gebäude und Mitarbeitern.

„Das schreckt viele ab, die mehr aus der kreativen Ecke kommen und kulturelle Ideen haben“, so Faltin.

Bei allem soll der Gründer einen Überblick haben. Am besten noch mit BWL-Expertise. Und immer wieder komme die Empfehlung, wie wichtig doch die Finanzierung sei – entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital. Der Sprung in die Selbstständigkeit führt dann ganz schnell in eine neue Abhängigkeit vom Kapital. Man wird zum Angestellten in seiner eigenen Firma.

Auch die Luftblase namens Venture Capital vernebelt die Sinne einiger Gründer, die nicht wissen, worauf sie sich in den Verträgen mit hundert Seiten, geschrieben von amerikanischen Anwälten, einlassen. Der Rat von Faltin: Man sollte an seinem Unternehmen und nicht in seinem Unternehmen arbeiten.

„Die Außensicht ist wichtiger, um den Horizont wahrzunehmen. Welche neuen technologischen Entwicklungen, Patente und Konkurrenten gibt es? Hier muss eine Menge beobachtet werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Manager tätig sind, dann versäumen Sie das Wichtigste. Wir müssen Entrepreneurship vom Management trennen“, sagte Faltin.

Gründer müssen chaotisieren

Der Gründer müsse nicht gleichzeitig auch Manager sein. Zu schnell geraten Enthusiasten für eine neue Geschäftsidee in den Konflikt mit klassischen Aufgaben des Managements: Ordnung halten, Routinen konzipieren und Menschen kontrollieren.

„Ein Gründer ist gut, wenn er genau das Gegenteil macht. Wenn er nicht Ordnung hält, sondern chaotisiert und neue Sichtachsen legt, wie in der Kunst“, betont Faltin.

Nicht das Konventionelle in Geschäftsplänen trägt, da 70 Prozent dieser Planungen sowieso falsch sind.

„Heute, in einer postindustriellen Gesellschaft, ist der Entrepreneur dem Künstler viel verwandter.“

Faltin vergleicht das mit dem Wirken von Cosimo de’ Medici in der Renaissance. Er war Kunstkenner und ökonomisch in der Ära der Medici der Erfolgreichste in seiner Familie. Er hat die entscheidenden Innovationen durchgesetzt. Nur mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen wäre das nicht möglich gewesen.

Unternehmensgründung als Kunstwerk

Das ökonomische Design einer Unternehmensgründung ist ein Gesamtkunstwerk. Gründer sind eher Komponisten oder Künstler der Kombinatorik.

„Was macht der Komponist? Erfindet er die Noten neu? Nein. Erfindet er das Orchester neu? Nein. Muss der Komponist alle Instrumente des Orchesters spielen können? Auch nicht“, so Faltin.

Vorhandenes müsse nur neu kombiniert werden. Das sei die Kernaufgabe des Gründers. Als Beispiel verweist der Wissenschaftler auf die Gründungsidee, die er gemeinsam mit seinem früheren Assistenten Rafael Kugel entworfen hat.

Sie analysierten den Markt für Fruchtsäfte. Die bestehen zu 99 Prozent aus Wasser und ein wenig aus Konzentraten, Farb- und Konservierungsstoffen. Geht das nicht intelligenter, fragten sich die beiden Entrepreneure. Kann man nicht gleich das Fruchtsaftkonzentrat vertreiben? Der Endverbraucher benötigt dann nur noch sein Leitungswasser, Flaschentransport und Leergutrückgabe fallen weg. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist die Firma RatioDrink. Firma oder Unternehmen sind dafür aber die falschen Bezeichnungen. Die Organisation besteht nur aus Komponenten. Die Herstellung des konservierungsfreien Konzentrats aus Bio-Äpfeln überlässt RatioDrink den Profi-Herstellern, die das schon seit Jahren praktizieren. Auch neue Verpackungen sind nicht vonnöten. Die Wahl fiel auf eine schon vielfach erprobte Bag-in-Box-Verpackung mit einem luftdichten Schlauchbeutel. Es dringt beim Öffnen kein Sauerstoff ein und löst das Haltbarkeitsproblem. Abfüllung, Büroservice, Buchhaltung und Versand verrichten externe Spezialisten.

Eine Firma im klassischen Sinne gibt es nicht. Muss der Gründer von RatioDrink schuften, bis der Burn-out droht? Mitnichten. Eine halbe Stunde pro Tag reicht aus, um die Komponenten zu managen, weiß Faltin.

Wer mit Komponenten gründet, braucht fast kein Kapital und ist unabhängig von den Rendite-Zielen nervöser Investoren. Es fallen kaum Fixkosten an. Gründer gehen in die Insolvenz, weil sie direkt am Start ihre Organisation wie ein klassisches Unternehmen ausstatten. Die Kunden kommen dann aber langsamer als erwartet und irgendwann drehen Banken und Risikokapitalgeber den Geldhahn zu. Der Geschäftsplan ist im Eimer und der Gründer marschiert in die Insolvenz.

Ein weiterer Vorteil für das Komponenten-Modell. Der Gründer ist von Anfang an professionell, weil die Komponenten professionell bereitgestellt werden. Alle möglichen Partner seien schon da, sagt Faltin im ichsagmal-Interview:

„Wir haben heute eine so umfangreiche Arbeitsteilung, dass man alles abgeben kann, was nicht zu den eigenen Stärken zählt. Alles selber zu machen und auf allen Feldern zu dilettieren, ist das Schlimmste, was ein Gründer machen kann.“

Profiunternehmen gibt es schon. Die bekommen halt mehr Aufträge. „Wir haben ja nicht zu wenig Kapazitäten, sondern eher zu viel“, meint Faltin.

Menetekel

Über die Kombinatorik von Komponenten gewinnen Gründer eine Geschwindigkeit, von der industrielle Großkonzerne nur träumen können – mit einem sehr geringen Geschäftsrisiko. Das ist eine Zäsur. „Alle sagen, mein Modell sei nichts anderes als Outsourcing. Hier geht es aber nicht um Outsourcing. Der Gründer hat ja noch gar nichts. Er setzt direkt am Start auf fremde Komponenten von Profis.“

Ein Unternehmen wie ThyssenKrupp könne bei neuen Projekten Teile auslagern, wenn etwa in Thailand ein neues Zementwerk gebaut werden soll. Vieles kommt aber aus dem eigenen Haus zu entsprechend höheren Fixkosten. Wenn Faltin mit einem freien Ingenieurbüro gegen den Konzern antreten und die Expertise für den Bau des Zementwerks dazukaufen würde, wäre er bei der Schnelligkeit der Projektplanung und der Kostenkalkulation nicht zu schlagen. Faltin sagte das einem Diplom-Ingenieur von ThyssenKrupp auf einem Flug nach Asien. Der Konzernmanager nickte und gab die Antwort:

„Ich gehe in anderthalb Jahren in Pension.“

Das spielte sich 2007 ab. Schaut man sich die Entwicklung von ThyssenKrupp in den vergangenen Jahren an, wirkt der Gesprächsverlauf wie ein Menetekel.

Aber wahrscheinlich ist Faltin auch zu theoretisch, obwohl er schon x-mal bewiesen hat, wie Gründungen organisiert werden müssen, um Erfolg zu haben.

Auch da hilft eine Portion Bescheidenheit 🙂

Innovation, Information, Inspiration und Transpiration für die d!conomy: Volles Programm in der #Cebit15 #Mittelstandslounge Halle 5

Livestreaming-Ankündigung

Mit mehr als 5 000 Innovationen aus der digitalen Welt, interessanten Sprechern und dem Partnerland China startet die Cebit 2015 unter dem Top-Thema d!conomy am kommenden Wochenende.

„Die Digitalisierung übernimmt immer stärker die Rolle als Treiber von Innovation in Unternehmen, unabhängig von Größe und Branche. Sie verändert Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle. Unternehmen und auch die öffentliche Verwaltung sollten die Digitalisierung noch stärker als strategische Aufgabe des Managements begreifen. Auf der Cebit können Verantwortliche aller Bereiche – IT, Marketing, Finanzen, Personal, Vertrieb, Einkauf – erleben, wie sie das Unternehmen heute aufstellen müssen, damit sie morgen noch wettbewerbsfähig sind“, so Oliver Frese, Vorstand der Deutschen Messe AG.

Insbesondere für Mittelständler weitet die Fachmesse ihr Angebot in diesem Jahr deutlich aus. So kann man sich in der Mittelstandslounge in Halle 5 herstellerübergreifend beraten lassen und sich über konkrete Digitalisierungsschritte im eigenen Unternehmen informieren. In der Mittelstandslounge sorge ich mit Hangout On Air dafür, dass Impulsvorträge, Roundtables, spontane Gespräche und Interviews während der gesamten CeBIT live ins Internet übertragen werden. Die von mir angelegten Google Plus-Events untermauern, warum es auch um Transpiration geht 😉

Montag, 16. März

Dienstag, 17. März

Ein Netzökonomie-Campus Spezial in der Mittelstandslounge!

Mittwoch, 18. März

Donnerstag, 19. März

Freitag, 20. März

Dann kommen noch Spontan-Interview dazu – also reichlich Stoff für die Digitalisierung und für den Einstieg in die vernetzte Wirtschaft.

Man hört und sieht sich nächste Woche in Halle 5 in der Mittelstandslounge.

Deutschland AG: Hedgefonds-Mentalität statt Gründergeist – Digitale Köpfe gesucht #Cebit15 #Mittelstandslounge

Innovationsstau-Buch

Die Wirtschaft benötigt einen neuen Gründergeist, so der Tenor der Netzökonomie-Campus-Runde in Bonn. Die Digitalisierung und das Social Web sollten genutzt werden, damit die Firmen in ihren Kernprozessen besser werden, fordert Marketing-Experte Michael Zachrau:

„Ich sehe die Chance, wo die Telekom zufällig auf Social Media gestoßen ist. Nämlich bei den Beschwerden. Funktioniert der Service im Call Center nicht mehr, entsteht auf Twitter zwar nicht gleich ein massiver Shitstorm, aber es gibt eine Vielzahl von Kunden, die ihren Missmut sofort netzöffentlich machen. Das sollte von Unternehmen nicht verteufelt, sondern als Chance gesehen werden.“

Wie könnte man mit den Mitteln des Netzes die Services und Produkte verbessern – ohne Marktgeschrei und ohne Leadgenerierung für dümmliche Online-Kampagnen? Schon beim Management von Ideen und Innovationen errichten die meisten Unternehmen in Deutschland Ziegelstein-Barrieren. Sie meiden den offenen Austausch mit Kunden und der interessierten Öffentlichkeit im Netz, bemängelt Innovationsberater Jürgen Stäudtner.

„Was bei uns in der Wirtschaft abläuft, hat wenig mit digital und social zu tun.“

Da regiert eher die Abschottung über Zertifizierungen und Patente. Wir laufen in eine agile Netzwerk-Ökonomie rein, wo es nicht ausreicht, irgendwelche Praktikanten zur Betreuung der Facebook-Seite abzustellen, meint Winfried Felser von der Unternehmer-Plattform Competence Site.

Mit der Brechstange Gewinne maximieren, ohne Neues zu schaffen

„Die Transformation, die wir jetzt erleben, ist viel fundamentaler. Es geht um smarte Services und Produkte, um die schnelle Allokation von Fähigkeiten, um nach außen und innen besser zu werden. Eine Digitalisierung, die nur eine simple Elektrifizierung ist und die Prozesse unverändert lässt, bringt überhaupt nichts. Wenn wir digital und social nutzen, um unsere Organisationen zukunftsfähiger zu machen, dann ist das perfekt. Am Schluss geht es darum, die Wertschöpfung zu verbessern“, so Felser.

Setzt man die Werkzeuge des Internets nur minimal-invasiv ein, passiert gar nichts. Dann endet das Ganze in Grabreden über Social Media.

Ob man die Entscheider der Wirtschaft jetzt im Social Web begeistern oder mit den Begriffen des Managements abholen sollte oder nicht, sei nach Ansicht von Stäudtner völlig irrelevant.

„Es ist an der Zeit, dass sich die Entscheider endlich selbst abholen. Wir leben seit über einer Dekade in Zeiten dramatischer Veränderungen und in Deutschland regiert noch das Biedermeier. In Unternehmen werden Führungskräfte befördert, die mit der Brechstange die Umsätze erhöhen sowie Gewinne maximieren und nicht jene, die nach vorne denken. Die Eigentümer von Unternehmen sind selber schuld, wenn ihre Manager die Zukunft im Gestern suchen. So sieht man die IT-Mitarbeiter eher als interne Dienstleister und nicht als Antreiber für neue Geschäftsmodelle. Sie sind den Finanzvorständen unterstellt und sollen Kosten reduzieren. Mehr nicht.“

Die Burgen-Erbauer

Das Grundproblem in Unternehmen sei das Silo-Denken, so der Kommunikationsberater Frank Michna:

„Jeder hat sich seine eigene Festung gebaut. Dadurch fehlt eine durchgängige Kommunikation in der Organisation. Da hat der ITler, der Marketing-Manager und der Vertriebschef seine Burg gebaut. Bevor es um die externen Dinge in sozialen Netzwerken geht, müssen Firmen erst einmal intern für Klarheit sorgen. Jeder verteidigt nur seine eigene Abteilung und egozentrischen Interessen. Mit dieser Unternehmenskultur schafft man nie den Schritt ins Digitale. Die führenden Köpfe versauern in dem Glauben, in den nächsten zehn Jahren mit den alten Führungsmethoden weiterarbeiten zu können.“

Mit diesem starren Scheuklappen-Denken sieht man nicht, wie links und rechts die technologischen Himmelsstürmer aus dem Silicon Valley an einem vorbeiziehen.

„Wenn Unternehmen nicht in die schwierige Entwicklung von wirklich Neuem investieren, dann werden sie bedeutungslos, egal welche Gewinne sie heute erzielen“, mahnt Paypal-Gründer Peter Thiel.

Was passiert, wenn wir unsere ererbten Unternehmen so lange weiter optimieren, bis wir sie restlos ausgeschöpft haben, fragt sich Thiel.

„So unglaublich es klingen mag, die Folge wäre eine schlimmere Krise als die des Jahres 2008. Die Best Practices von heute führen morgen in die Sackgasse.“

Dicke Kohle aber keine Innovationen

Aber genau unter diesem Syndrom leide die Deutschland AG, bemerkt Stäudtner. Ausführlich nachzulesen in seinem neuen Buch „Deutschland im Innovationsstau – Wie wir einen neuen Gründergeist erschaffen“.

Wutreden verdienen vor allem die Vermögenden:

„Die reichsten Deutschen haben ihr Vermögen geerbt oder konnten sich ins gemachte Nest begeben. Deutsches Geld ist also relativ altes Geld. Das hat massive Auswirkungen auf das Denken der Eigentümer der Firmen, der Investoren. Während gerade in Großbritannien und Amerika die Reichsten laufend Schlagzeilen mit gewagten Investitionen machen, herrscht bei uns Funkstille“, schreibt Stäudtner in seinem Opus.

Während in Großbritannien und Amerika die Reichsten laufend Schlagzeilen mit gewagten Investitionen machen, herrsche bei uns Funkstille.

„Wenige vermögende Deutsche investieren mutig. Dazu zählen die Tengelmann-Familie Haub sowie die Verleger-Familien Springer, Holtzbrinck und Burda. Ansonsten sind eher die Haniels typisch. Anfang des 19. Jahrhunderts wurden sie durch die Schwerindustrie des Ruhrgebiets vermögend. Heute hat das Familienunternehmen Franz Haniel & Cie. GmbH über 500 Gesellschafter und hält Beteiligungen an mehreren Hundert Unternehmen – die bekannteste Beteiligung ist der 30prozentige Anteil an der Metro AG. Wenn man was hört von der Familie, dann ist es Streit über Auszahlungen an die Gesellschafter oder Forderungen an die Beteiligungen. Die Familie ist rein finanziell orientiert. Visionen oder Leidenschaft sucht man hier vergebens. Im Prinzip agiert der Clan wie ein Hedge-Fonds. Die Eigentümer deutscher Unternehmen sind oft reiche Deutsche und der Staat. Viele deutsche Firmen sind oder waren deshalb im Würgegriff der Erben—Generation, die kurzfristig Erträge sehen will. Der Rest der Investoren kommt aus dem Ausland, aus Arabien und via Fondsgesellschaften aus Amerika.“

Die Deutschen seien stolz auf ihre technisch überlegenen Produkte – made in Germany. Wenig Platz bleibe für Ideen, Innovation und Leidenschaft.

„Erfolgreiche Innovatoren trauen sich Dinge zu tun, die sonst keiner tut. Sie brechen Regeln, stören Gewohnheiten“, weiß Stäudtner.

Eigentlich eine geniale Gelegenheit für einen neuen Gründergeist. Davon sind wir aber weit entfernt, wie Professor Tobias Kollmann in einem Beitrag für die Huffington Post analysiert:

„Laut Vodafone Institute Survey will kaum ein junger Deutscher seine Karriere in der Digitalen Wirtschaft machen oder etwa in einem zugehörigen Startup arbeiten. 33 Prozent der Deutschen im Alter zwischen 18 und 30 Jahren schließen eine Karriere in der Digitalen Wirtschaft für sich aus. Umgekehrt beantworten nur 13 Prozent der Befragten die Frage nach einem möglichen Berufseinstieg im digitalen Sektor mit einem eindeutigen Ja.“

70 Prozent der so genannten „Digital Natives“ könne sich zudem nicht vorstellen, für ein Startup zu arbeiten oder gar ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft zu gründen (77 Prozent).

„Das bedeutet, wir werden nicht nur kurzfristig, sondern auch mittel- und langfristig nicht über ausreichend ‚digitale Köpfe‘ als Manager für etablierte Unternehmen sowie Gründer für Startups verfügen“, so die ernüchternde Erkenntnis von Kollmann.

Wie man das ändern kann, diskutieren wir auf der Cebit vom 16. bis 20. März in vielen Vorträgen und Experten-Runden in Halle 5, Mittelstandslounge.

Da wird es auch einen Netzökonomie-Campus geben. Am Dienstag, 17. März 2015, von 12:20 bis 13:10 Uhr. Man hört und sieht sich in Hannover 🙂

Vom zweiten Netzökonomie-Campus gibt es übrigens eine verschriftete Version. Wer die Abschrift haben möchte, sollte sich bei mir per Mail melden: gunnareriksohn@gmail.com

Übrigens sind auch die Silicon Valley-Größen verwundbar. Man muss also nicht in Ehrfurcht erstarren: Umstrukturierung bei Google+: Riesengroß, aber wenig genutzt.

Nur bei jedem zweiten Unternehmen ist die Digitalisierung Bestandteil der eigenen Strategie: Live-Hangout um 16:30 #cebit15 #Mittelstandslounge

Auf zur Cebit

Auf zur Cebit

Mit zahlreichen neuen und maßgeschneiderten Angeboten unterstützt die Cebit den Mittelstand bei der Digitalisierung.

„Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen stehen vor der Frage, welche digitalen Anwendungen sie einsetzen und wie sie ihre Geschäftsprozesse effizienter machen können. Die CeBIT gibt hier wertvolle Antworten“, sagt Cebit-Geschäftsbereichsleiter Marius Felzmann.

Dazu wartet die Fachmesse vom 16. bis 20. März mit zahlreichen Lösungen auf, die sich explizit an Unternehmen aus Industrie, Handel und Handwerk richten. Das sind unter anderem ein Digitalisierungscheck, eine Mittelstandslounge und passende Kooperationsangebote.

Mehr als drei Viertel der deutschen mittelständischen Unternehmen sehen zwar eine rasante digitale Transformation der Wirtschaft und erkennen, dass ihre eigene Wettbewerbsfähigkeit ohne zunehmende Digitalisierung bedroht ist. Aber nur bei jedem zweiten Unternehmen ist die Digitalisierung Bestandteil der eigenen Strategie. Für fast die Hälfte der Unternehmen spielt laut einer DZ Bank-Studie die Digitalisierung der Geschäftsprozesse derzeit noch gar keine oder nur eine geringe Rolle.

„Gerade in der Digitalisierung von Prozessen im Vertrieb, in der Kundenansprache oder auch beim Erschließen neuer Marktsegmente schlummert großes Potenzial“, so Felzmann.

Die Digitalisierung sei als Strategie nicht mehr nur auf eine Funktion im Unternehmen beschränkt. Es geht um das ganze Unternehmen und auch um das gesamte Eco-System einer Organisation – inklusive Kunden und Lieferanten. Mit fachlich stark besetzten Foren, konkreten Anwendungsbeispielen und Austauschformaten mit Experten soll die Digitalisierung von mittelständischen Unternehmen auf der Cebit thematisiert werden. Etwa über den kostenfreien digiBusiness-Check. In nur wenigen Minuten können Entscheidungsträger aus dem Mittelstand überprüfen, ob ihr Unternehmen in Sachen Digitalisierung noch Nachholbedarf hat oder auf dem aktuellen Stand ist. Mit dem Testergebnis erhält der Nutzer auch gleich konkrete Besuchsempfehlungen für die Themen der Cebit, bei denen er sich tiefergehend über die identifizierten Digitalisierungspotenziale informieren kann.

Digitalisierung von A-Z in der Mittelstandslounge

Zentraler Anlaufpunkt für Besucher aus Handwerk und Mittelstand ist die neue Mittelstandslounge unter dem Motto „Digitalisierung von A-Z“ in Halle 5, die die Deutsche Messe AG gemeinsam mit der Initiative „digitalize your business“ ausrichtet. An acht Live-Arbeitsstationen können sich Besucher darüber informieren, wie sich der abstrakte Begriff „Digitalisierung“ in arbeitsfähige Unternehmenspraxis überführen lässt. Zur Verfügung stehen Realbeispiele, Simulationen und praxisorientierte Anleitungen. Im persönlichen Gespräch mit Experten sollen Firmenverantwortliche konkrete Denkanstöße erhalten, wie sie eine digitale Roadmap für ihr Unternehmen aufstellen. Dienste wie der Taxi-Konkurrent Uber beweisen, dass das Wort von der „Digital Disruption“ keineswegs graue Theorie ist: Die Digitalisierung kann ganze Märkte aufbrechen und bestehende Wertschöpfungsketten auf den Kopf stellen. Es besteht also Handlungsdruck.

Über die gesamte Messedauer stehen in der Mittelstandslounge, gefördert vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, so genannte eBusiness-Lotsen zur Verfügung. Die Lotsen geben anbieterunabhängig Tipps zur Implementierung digitaler Prozesse in mittelständischen Unternehmen. Sie gehen gezielt auf die Bedürfnisse kleiner und mittelständischer Firmen ein, und verweisen auf Umsetzungserfahrungen und mögliche Stolpersteine bei der Digitalisierung. Darüber hinaus bietet die Mittelstandslounge praxisorientierte Impulsvorträge in der Speakers Corner.

Ein weiteres Angebot richtet sich an Industrie- und Handelskammern sowie Unternehmerverbände und Interessensgruppen. In der Mittelstandslounge werden für diese geschlossenen Gruppen von jeweils rund 50 Personen morgens zu Messebeginn und abends nach Messeschluss individuelle Networking-Empfänge veranstaltet. Hier können sich die Teilnehmer untereinander austauschen und konkrete Erfahrungen mit der Digitalisierung von Prozessen diskutieren.

Welchen Status die Digitalisierung im Mittelstand hat und welchen Nutzen Unternehmen aus dem digiBusiness-Check ziehen können, diskutieren wir heute Nachmittag im Live-Hangout ab 16:30 Uhr. Gäste: Hannes Häfele von Oracle Deutschland, Hartwig von Saß vom Cebit-Presseteam, Rechtsanwalt Markus Nessler und Andreas Fischer vom G+F-Verlag. Moderation: Gunnar Sohn.

Mitdiskutieren während der Liveübertragung über die Frage-Funktion der Google Plus-Eventseite oder via Twitter mit dem Hashtag #Mittelstandslounge

ichsagmal.com wird übrigens alle wichtigen Keynotes, Roundtable und Interviews während der Cebit direkt aus Halle 5 live über Hangout on Air übertragen 🙂