Digitaler Wandel in alten Schläuchen

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postheroischesmanagement

Berater des digitalen Wandels sind merkwürdige Gestalten. Sie hämmern Begriffe, PowerPoint-Folien, Best Practice-Beispiele, Benchmarks, Empfehlungen für das Prozessmanagement und technokratisch-ganzheitliche Werkzeuge in den Raum und bleiben dabei Diener des alten Systems. In ihrer Wissensanmaßung vermitteln sie Gewissheiten und goldene Erfolgsregeln mit der Halbwertzeit von Hustinetten-Lutschpastillen. Egal, ob es um Industrie 4.0, Content Marketing, Unternehmensgründungen oder Transformationstools für Mittelständler oder Konzerne geht, sind die Consultants eher Agenten des Stillstands. Die Angst der Mächtigen in Organisationen korreliert mit der Angst und dem Opportunismus der Berater um ihre Pfründe, meint der Jurist Kurt August Hermann Steffenhagen.

„Wilde“ Ideen mit Prozess-Management

Beide Seiten – also Berater und Klient – agieren im Steuermann-Modus. Sie geben vor, mit der richtigen Navigationstechnik den Kurs auch in rauer See zu halten. Da reden Gartner, McKinsey und Co. von der Notwendigkeit des bimodalen oder trimodalen Managements. In unterschiedlichen Ausprägungen geht es dabei um das normale Tagesgeschäft, um wilde Ideen…

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Sommerinterview: Hierarchie à la „Ich Chef, du nix.“ @Fonski_Berlin

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Alltag im Angestelltenkäfig Alltag im Angestelltenkäfig

ichsagmal.com-Sommerinterview mit Lydia Krüger, Jahrgang 1972, Studium der Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation (HdK Berlin), Master Communications Managment (USI Lugano), TV-Redakteurin, PR-Beraterin, zuletzt Pressesprecherin und Leiterin Unternehmenskommunikation bei einer großen Versicherung. Sie bloggt auf Büronymus.de über die menschliche Seite der Arbeit und entwickelt und verlegt satirische Spiele mit ihrem Fonski-Verlag.

Sie schreibt gerade ein Buch darüber, wie sie eine Hierarchie-Organisation überlebt hat

Titel: HORGs* sind tot – sie wissen es nur noch nicht (*Hierarchie-Organisationen)

Ihr Thesen für das Sommerinterview am Mittwoch, den 17. August um 10 Uhr:

  1. Viele Unternehmen in Deutschland sind in ihrer Unternehmenskultur/Führungskultur in den 50er Jahren steckengeblieben, insbesondere hierarchische Organisationen wie Konzerne, Institutionen, Behörden. („HORGs“)

– Da helfen auch Lippenbekenntnisse (Vision, Leitbild) nichts – genauso wenig wie das blinde und mechanistische Umsetzen neumodischer Konzepte (Führungskraft als Coach, laterale Führung, das Mäuse-Prinzip o. ä. Quatsch).
2. HORGs haben starke Ähnlichkeiten zum DDR-System (oder irgendeinem anderen repressiven System)…

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Vom Niedergang des homo hierarchicus

Banner-Kreation von Isabel Morales Rey

In vielen Unternehmen herrschen nach Auffassung des Organisationsexperten Guido Bosbach auf allen hierarchischen Ebenen Grund- und Glaubenssätze vor, die einen Wandel von innen heraus schlichtweg verhindern. Misstrauen und intransparente Geheimnistuerei statt Vertrauen und einer offenen Kommunikation auf Augenhöhe seien die Folgen. Ein Fundament auf dem kein kritischer und wichtiger digitaler Wandel erfolgreich gedeihen kann.

Die von Bosbach ins Spiel gebrachte Hilfestellung bezieht sich weniger auf Change-Lehrbuchwissen, als auf die Fähigkeit, Kommunikation im Netzwerk zu moderieren und ein Gefühl dafür zu haben, zu welchem Zeitpunkt welcher Impuls angebracht und richtig ist. Das passt aber nicht zur Denke jener Führungskräfte, die ihre Organisation nur auf Effizienz trimmen wollen.

Für eine erfolgreiche Veränderung kommt es nicht nur darauf an, Fakten zu vermitteln, erfolgskritisch ist es, Menschen emotional zu erreichen und für den Wandel zu begeistern. Betrachtet man allerdings die in der Praxis angewandten Methoden, so überwiegt die fachlich-sachliche Ansprache entlang der etablierten Hierarchiestrukturen.

Zu beobachten ist das Substrat einer pseudo-modernen Organisation, entworfen auf dem Reißbrett von Planungs- und Prozessfanatikern. Zum Lieblingsvokabular vieler Manager zählen Ziel, Optimierung, Strategie, Change, Projekt, Performance, Evaluation und der berühmte Prozess. Eine semantische Powerpoint-Brühe, die das bürokratisch-industrielle Büroleben prägt – angetrieben von einem Gemisch aus BWL und IT, wie es Christoph Bartmann in seinem Buch „Leben im Büro“ (Hanser Verlag) ausgebreitet hat. Ein Regime der Standards, Formulare, Meetings, Organigramme und To-Do-Listen. Das Ganze wird von einem Mehltau an Sprachregelungen, Leerformeln, Zielen, Strategien und operativen Handlungsanweisungen überzogen. Wichtigtuerei, gesteuert von einem rhetorischen Autopiloten.

Die Rolle des Managers als homo hierarchicus löst sich auf. Seine Strategie, sich als Schaltstelle zwischen den Hierarchien eines Unternehmens einzunisten, läuft ins Leere. Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens machen den Kontrollsehnsüchten der Führungskräfte einen Strich durch die Rechnung.

Mit Evaluations-, Controlling- und Buchführungs-Diktaturen kommt man nicht mehr weit.

„Die Kultur der meisten Mega-Konzerne mit ihren ausgeprägten Hierarchien, ihren starren Formalitäten, ihren unbeholfenen Kommunikationsmechanismen und als Resultat davon ihren langsamen Reaktionszeiten passt offensichtlich nicht mehr zu dem heute herrschenden Tempo. Sie ist nicht mehr vereinbar mit der heute existierenden Wirtschaftskultur und erscheint im Vergleich dazu alt und atemlos“, bemerkt der Philosoph Frithjof Bergmann.

Welche anderen Wege Unternehmen beschreiten können, skizziert Guido Bosbach in seinem Opus „Change ist der falsche Ansatz für die Digitale Transformation“.

Betonköpfe zermürben: Machteliten-Hacking, digitale APO, Ideeninfiltration, ManagerWatch #NEO16x

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Banner-Kreation von Isabel Morales Rey Banner-Kreation von Isabel Morales Rey

Vieles ist denkbar beim Aufstand der Kreativen in der Netzökonomie, um Betonköpfe in Wirtschaft und Politik mürbe zu machen.

Der ehemalige Konzernvorstand Thomas Sattelberger hat für die Formierung einer digitalen APO wichtige Stichworte geliefert, um das Inzest-System des Top-Managements der DAX 30-Konzerne, von autoritär geführten mittelständischen Unternehmen und von korrumpierbaren Elite-Hochschulen zu durchbrechen. Er will mit politischen Mitteln den Gehorsamskäfig in Organisationen aufbrechen. Wenn wir in der digitalen Sphäre von Partizipation, Transparenz und einer Kultur der Beteiligung reden und auch danach handeln, dürfe das in Wirtschaft und Politik nicht ohne Konsequenzen bleiben.

Wir dürfen jetzt nicht den alten Taylorismus, der das Arbeitsleben nach Befehl und Gehorsam taktet, in digitalem Gewand reproduzieren. Die Netzökonomie sollte schon mit intelligenteren Methoden gesteuert werden.

Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach hat dafür im vergangenen Jahr auf der Next Economy Open in Bonn mit seinem spontihaften Aufruf zum Machteliten-Hacking eine vortreffliche Denksportaufgabe hinterlassen…

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Top-Manager: Habitus wichtiger als Qualifikation #Sommerinterview mit @th_sattelberger

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Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt Thomas Sattelberger hat sich seinen rebellischen 68er Geist bewahrt

Der Start in die ichsagmal.com-Sommerinterview-Saison hat es in sich. Der frühere Konzernvorstand Thomas Sattelberger hat ordentlich aus dem Nähkästchen geplaudert.

Bei Facebook Live waren es 90 Minuten (bislang die Livestreaming-Obergrenze) und über Hangout on Air haben wir noch 30 Minuten oben drauf gelegt.

Langeweile kommen in den 120 Minuten nicht auf. Etwa die Aussagen zu Aufsichtsräten in Deutschland: Wer sich die Aufsichtsräte wie bei VW näher anschaut, weiß, warum es keine richtige Aufsicht gibt.

„Da sitzen die Familienmitglieder Piech und Porsche, da sitzen zwei ruhige Vertreter aus Katar, da sitzt eine Bankerin aus der befreundeten Wallenberg-Familie, das Land Niedersachsen und die wohlgestimmte Arbeitnehmerseite. Wir alle wissen, was da passiert. Das ist eine Konstruktion, um als Arbeitsbeschäftigungsmaschine für Niedersachsen zu dienen“, führt Sattelberger aus.

Von wirklicher Kontrolle könne da nicht gesprochen werden.

Oder das Thema der Auswahlkriterien für Vorstände: Habitus statt Qualifikation

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Wenn man die Bäume vor lauter Wald nicht sieht – Big Data in der Marktforschung

Im Irrgarten der Daten

Im Irrgarten der Daten

Klassische Marktforschung und Big Data sollen Gewissheiten für die Zukunft produzieren – ihre Prognosekraft ist bescheiden.

Führungskräfte stehen in ihrer eigenen Organisation unter Rechtfertigungsdruck, besonders wenn es um Entscheidungen geht, die Forschung, Entwicklung, Produkte und Dienste betreffen.

„In der Hierarchie eines Unternehmens wird es geradezu als verwerflich angesehen, wenn man seiner eigenen Intuition oder seinem Bauchgefühl folgt, etwa beim Start einer Werbekampagne. Hier kommt häufig Marktforschung ins Spiel, um Entscheidungen abzusichern“, weiß Jan Steinbach, Geschäftsführer der Düsseldorfer Marketingagentur Xengoo.

Das Symptom des Misstrauens in die Entscheidungsfähigkeit der Mitarbeiter durchziehe sich durch alle Disziplinen eines Unternehmens bis zur Auswahl von Lieferanten. Es zählen nicht Erfahrungswerte, persönliche Abwägungen oder die interne Expertise der Abteilung, sondern extern erhobene Kennzahlen. Wunder versprechen sich Unternehmen und Berater von Big Data. Der Blick in den Rückspiegel gelingt mit solchen Systemen immer schneller, so dass die Daten aus der Vergangenheit mehr oder weniger in Echtzeit vorliegen. Nach Ansicht des PWC-Analysten Andreas Hufenstuhl könne man beliebig große Datenmengen anschauen und damit mehr das Gesamtbild sehen als nur einen Teilaspekt.

„Das Ergebnis ist eine weit bessere Basis für Entscheidungen, denn auch extern verfügbare Daten können hinzugezogen werden, wie Wettbewerbspreise, Veröffentlichungen, Markttendenzen oder Klimadaten“, glaubt Hufenstuhl nach einem Bericht der PWC-Vorausdenker-Zeitschrift Next.

Große Datenmengen auf einer kostengünstigen Infrastruktur zu speichern und zu verarbeiten, sei um den Faktor 50 billiger und den Faktor 1.000 umfassender als reine Marktforschung. Und dann? Häufig sehen die Analysten die Bäume vor lauter Wald nicht mehr. Die Daten-Systeme können den kreativen Schöpfungsprozess von Menschen nicht ersetzen.

Big Data im Marketing ist nach Ansicht des Markenexperten Martin Lindstrom ein Ausdruck von Unsicherheit.

„Fast jedes große Konsumgüter-Unternehmen – von Unilever über Procter & Gamble bis hin zu Nestlé – arbeitet mit einer 60/40-Regel. Jedes Produkt muss von mindestens 60 Prozent der Konsumenten gegenüber den Konkurrenzprodukten bevorzugt werden. Aus Sicht der Produktentwicklung ist das großartig. Die Verantwortlichen für das Marketing und Branding jedoch geraten so in eine trügerische Komfortzone.“

Big Data habe ein ähnliches Verhalten hervorgerufen.

„Milliarden Datenpunkte lassen das Topmanagement glauben, dass es stets den Finger am Puls der Zeit hat – in Wirklichkeit ist das Gegenteil der Fall“, so Lindstrom im Interview mit Harvard Business Manager.

Das Ganze sei nur ein Ruhekissen. Man rechnet eine Menge Korrelationen, vernachlässigt aber die Kausalitäten. In der nächsten Woche ausführlich nachzulesen in einem Gastbeitrag für LeanKnowledgeBase.

Auf dem Weg in die netzökonomische Abstiegsgesellschaft? #NEO16

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Über die Eseleien der Old Boys der Wirtschaft - Herr W. und Konsorten Über die Eseleien der Old Boys der Wirtschaft – Herr W. und Konsorten

In der sozialen Moderne gründeten sich nach Analysen des FAS-Autors Oliver Nachtwey gesellschaftliche Integration und Stabilität auf die Arbeit, war die unbefristete Stelle mit Kündigungsschutz und sozialer Sicherheit Ausdruck des sogenannten Normalarbeitsverhältnisses.

„In den sechziger Jahren machten diese Beschäftigungsverhältnisse geschätzt fast 90 Prozent aller Stellen aus. Das hat sich inzwischen nachdrücklich geändert. Im Jahr 1991 waren 79 Prozent aller Arbeitnehmer in einem Normalarbeitsverhältnis beschäftigt, 2014 waren es nur noch 68,3 Prozent. 20,9 Prozent der Erwerbstätigen waren 2014 atypisch angestellt, arbeiteten entweder in befristeten oder geringfügigen Arbeitsverhältnissen, in Teilzeit oder als Leiharbeiter. Von den 11 Prozent Selbständigen waren mehr als die Hälfte sogenannte Solo-Selbständige“, schreibt Nachtwey in der Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung.

Prekäre Arbeitsverhältnisse seien nicht gleichmäßig über alle Gruppen verteilt, sondern konzentrieren sich vor allem bei Niedrigqualifizierten. Aber auch Hochqualifizierte brauchen immer länger, bis sie eine sozial gesicherte…

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