Über Kommunikationstechnik reden: Aastra veranstaltet Partnerstammtische in Deutschland und Österreich

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Probieren geht über studieren. Der Berliner ITK-Anbieter Aastra lädt ab morgen zu den traditionellen Partnerstammtischen ein. In insgesamt 16 deutschen und zwei österreichischen Städten präsentiert der ITK-Hersteller Neuigkeiten rund ums Portfolio. Im Mittelpunkt steht in diesem Jahr die jüngst auf der CeBIT vorgestellte Aastra 100, das neue für SIP-Trunks (SIP-„Amt“) optimierte Mittelstandssystem. Es ergänzt die OpenCom 100-Familie um eine IP-basierte Variante und ist konzipiert für das Next Generation Network. Je nach Anschluss beim Kunden – IP oder ISDN – können Aastra-Partner aus der OpenCom 100-Familie jetzt die jeweils passende Hardware wählen.

Zusätzlich zu den reinen Produktneuigkeiten liefern die diesjährigen Stammtische auch wichtige Hintergrundinformationen zum Thema SIP-Trunks und auf welche Marktveränderungen sich Partner in Zukunft einstellen müssen. Außerdem auf der Agenda: die neuen SIP-Telefone Aastra 6800i, die automatische Anrufverteilung ACD 100 sowie Informationen zum Status der Integration von Aastra und Mitel. Die Stammtische starten in Berlin (25. März), danach folgen Chemnitz/Mittweida (26. März) und Frankfurt/Rödermark (1. April). Die Teilnehmerzahl ist begrenzt. Interessenten melden sich an unter www.aastra.de/anmeldung-stammtische.htm.

Die Stammtische finden bereits zum 13. Mal statt. Alle relevanten Neuigkeiten werden kompakt an einem Nachmittag vorgestellt, teilt das Unternehmen in einer Pressemitteilung mit. Wie bei Stammtischen üblich, können die Teilnehmer mitdiskutieren und Fragen stellen. Ab 14 Uhr beginnt die Veranstaltung mit einem Warm-up für Aastra Neueinsteiger, bei dem Basisinformationen zur Aastra 100 / OpenCom 100 vermittelt werden, inklusive der Themen UPN- und IP-DECT sowie Applikationen. Um 15.30 Uhr startet die Inforunde mit den Neuigkeiten aus dem Portfolio. Der Stammtisch endet mit einem gemeinsamen Abendessen von 18 bis 20 Uhr, das nochmals Gelegenheit zur Diskussion bietet. Hier die Gesamtübersicht.

Das einzige, was wir bei dezentraler Arbeit nicht schaffen, die Geburtstagstorte gemeinsam anschneiden #HomeOffice

Ohne Büro geht nichts?

Ohne Büro geht nichts?

Die Arbeitsorganisation muss einfach anders werden, so das Credo von Thomas Dehler (TD) vom Berliner Dienstleister Value5. Im Interview erläutert er die Philosophie seines Unternehmens und die Anforderungen des Marktes, wenn es um dezentrale und mobile Arbeit geht.

TD: Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf Faktoren achten, die man technologisch verwenden sollte, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte „Kollaboration, Partizipation und Interaktion“, muss man technologisch systematisch unterstützen. Ferner verlangt es noch einer gewissen Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt, um die Zentrale und Beschäftigte ergebnisorientiert an ein Unternehmen anbinden zu können.

Nun existieren sowohl bei den Beschäftigten als auch bei den Arbeitgebern Ängste. Was sind denn die entscheidenden Ängste oder Befürchtungen, die man hinsichtlich des Themas der Arbeitsflexibilität und der Frage „Work at Home“ hat?

TD: Wenn man die Ängste der Arbeitnehmer betrachtet, denke ich, dass es durchaus sein könnte, dass viele glauben: „Wenn mich mein Chef nicht sieht, denkt er, dass ich nicht arbeite“ und dass die Leistung nicht wahrgenommen werden könnte. Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auch häufig von Arbeitgeberseite her beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und weniger über Confidence, also Vertrauen, realisiert. Das sind glaube ich die beiden wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist.

Letztlich ist es ja doch eine Kontrollillusion.

TD: Das ist richtig, denn in einer neuen Führungskultur, die hauptsächlich auf Eigenverantwortlichkeit fokussiert ist, ist eine ganz andere motivatorische Größe realisierbar. Weiterhin muss man auf diese Weise ein Projekt nicht durch Kontrolle steuern, sondern sich eher über das Thema einbringen und mitteilen, um soziale, kollektive Lernmechanismen zu adressieren.

Eine Frage zur Demographie. Der erste Bevölkerungsbericht, der ein Warnsignal darstellte, ist meines Wissens nach bereits 1978 veröffentlicht worden. Inzwischen haben sich schon viele Prognosen bewahrheitet. Man geht davon aus, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 nur noch bei etwa 70 Millionen Einwohnern liegen wird. Was sind die größten Herausforderungen für den Arbeitsmarkt, die sich aus der Überalterung ergeben?

TD: Wir haben neuerdings selbst einen Piloten gestartet mit der Einbindung von Beschäftigten über 50 in räumlicher Distanz. Einerseits merken wir, dass bei der älteren Bevölkerung häufig eine gewisse Affinität zur digitalen Welt fehlt. Diese Lücke muss man einfach, so gut es geht, schließen. In anderen Worten, es existieren noch gewisse Berührungsängste, wenn es darum geht, mit all den multimedialen Errungenschaften und Begebenheiten elegant umzugehen. Andererseits merken wir, dass gerade bei den Beschäftigten über 50 der Erfahrungsaustausch in größerem Maße vorhanden ist. Im Kundenservice wird es schwierig werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies führt definitiv zur Frage, ob man dezentrale Ansätze für seinen eigenen Organisationsansatz optimieren, zulassen und auch möglicherweise nutzen kann.

Im Grunde handelt es sich ja auch um eine Zangenbewegung: Die Jüngeren werden immer weniger und es fehlen Nachwuchskräfte, während die sogenannten „Baby Boomer“ immer weniger beschäftigt werden oder in Rente gehen. Es gibt viele Unternehmen, die kaum noch über 50-jährige Mitarbeiter einstellen. Das verschärft die Problematik: Auf der einen Seite fehlt der Nachwuchs, auf der anderen Seite haben die Älteren Schwierigkeiten, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. Auf die Älteren wird man wohl nicht verzichten können.

TD: Wir sehen das genauso. Was wir momentan merken ist, dass wir gerade in der Pilotregion Süd-Brandenburg einen deutlichen Anteil an 50+ Arbeitskräften haben, die in Output und Kennzahlen extrem positiv überraschen. Motivation, Weiterempfehlungsthemen, Corporate Behaviour oder Projektidentifikation sind nur einige Qualitäten, die wir an ihnen schätzen. Natürlich mussten wir im Aufbau dieser Kräfte eine gewisse Ruhe mitbringen. Gerade die Themen PC-Affinität, Internet und Breitbandigkeit stellten nun mal eine gewisse Hemmschwelle dar, aber Output kann sich sehen lassen.

Problematisch ist ja auch die die Struktur der Verteilung von Arbeitskräften. Der demographische Wandel ist geprägt von Regionen, die durch ihre urbane Struktur überhaupt kein Problem bei qualifizierten Arbeitskräften haben. Aber es gibt immer mehr Regionen, die zurückbleiben. Des Weiteren zeigt sich die Entwicklung, die man landläufig nur für Ostdeutschland vermutet hat, nun auch dramatisch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen. Was muss passieren, damit man diesen Strukturwandel zumindest aufhält oder sogar umkehrt?

TD: Kritisch wird es vor allem in Regionen, in denen keine angemessene digitale Anbindungs-Konstellation gegeben ist. Der sogenannte Breitband-Bericht der Bundesregierung, laut dem man eigentlich eine 10 Mbit-Grundversorgung in etwa 99 Prozent der Haushalte bundesweit herstellen möchte oder schon hergestellt hat, ist ja in der Realität noch nicht umgesetzt. Und gerade für dezentrales Arbeiten und Kollaboration über Internet benötigt man eben diese Anbindungen. Genau dort muss man eigentlich jene strukturschwachen Regionen über Breitbandigkeit aufwerten, um Informationsgesellschaften in dieser Konstellation hinsichtlich der räumlichen und ländlichen Dezentralität auch eine Chance zu geben.

Aber auch da gibt es eine Art Teufelskreis. Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Diese wiederum werden benötigt, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen. Denn wie sie schon, zu Recht, gesagt haben, verlangt es zur erfolgreichen Umsetzung des Konzepts der dezentralen Arbeit im Grunde einer noch potenteren Infrastruktur. Was muss passieren, damit dieser Prozess gefördert wird?

TD: Wir wissen von kreativen Ansätzen, die kleine und mittelständische Internetprovider auch Gemeinden anbieten, deren Konzept in etwa wie folgt funktioniert: Für 30. bis 40.000 Euro wird der Region eine eigene Breitband-Anbindung zur Verfügung gestellt. Für eine Gemeinde ist dies letztendlich ungefähr im selben preislichen Rahmen, als müssten sie einen Baugrund aus dem Gemeindebudget verkaufen. Im Gegenzug erhält die Gemeinde dadurch schnelles und hochwertiges Internet. Dabei handelt es sich um sogenannte genossenschaftliche Anbindungskonzepte. Ich kenne einige Anbindungskonzepte, die ich sehr spannend finde.

Müssten vielleicht die Kommunalvertreter verstärkt mit größeren Konzernen kommunizieren? Getreu dem Motto: Wir haben hier gute Leute, setzen wir doch auf Work at Home-Konzepte, was in vielen Dienstleistungsbranchen wie Versicherungen, Banken oder Telekommunikation möglich ist.

TD: Erstmal müssen Konzerne für sich entdecken, dass dezentrales Arbeiten das Unternehmen durchaus positiv prägen kann. Firmen sollten sich der Tendenz, an Konventionen und festzuhalten, entledigen. Dezentralität führt dazu, dass man standortunabhängig auf Menschen zugreifen kann, die einem bisher verborgen blieben und die man eben nicht aufgrund der räumlichen Nähe adressieren konnte. Standorte sind häufig „leer gesaugt“ und Angestellte wechseln von einem Unternehmen zum nächsten lediglich mit Blick auf Verdienstmöglichkeiten. Die restlichen Gesichtspunkte bleiben auf der Strecke. Denn die Arbeitgeber-Attraktivität durch Life Balance und flexible Arbeitsmodelle, also räumlich verteiltes Arbeiten, zu unterstützen, ist noch lange keine standardisierte Vorgehensweise.

Welche Impulse müssen denn jetzt konkret gesetzt werden, damit etwa junge Menschen in ihrer Ausbildung und in ihrem Fortkommen auch in strukturschwachen Regionen eine Perspektive erhalten?

TD: Ich glaube, es ist schon sehr wertvoll, dass Arbeitgeber in Zukunft grundsätzlich in ihrer Personalpolitik auf das Thema „Work at Home“ oder mobile Arbeit ganz offen setzen werden, um Flexibilität zu generieren. Und dadurch auch ganz andere Menschen bereit sind, strukturschwache Regionen zu adressieren, ohne deren soziale Verlagerung verlangen zu müssen.

Eine CIO-Umfrage des Beratungshauses Harvey Nash legt Personalmanagern nahe, demnächst umzudenken. Denn unabhängig vom Konzernstandort ist es offensichtlich, dass die Kinder der „Baby Boomer“ lieber in virtuellen Teams arbeiten als in tiefen Hierarchien. Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz. Hochglanz-Broschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen. Mit bürokratischen Hierarchien können sie immer weniger anfangen. Das würde ja eigentlich dafür sprechen, gerade auch beim „Krieg der Talente“, stärker auf dezentrale und flexible Arbeitsmodelle zu setzen.

TD: Angenommen der Vorstand eines Unternehmens hat jene Arbeitsmodelle für sich entdeckt und möchte sie durchführen. Sehr häufig stößt er dabei auf Barrieren in der eigenen Organisation. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.

Es wird immer schwieriger, an den Standorten, salopp gesagt, die „klügsten Köpfe“ zu rekrutieren. Laut Ihrem Konzept muss Talent den Standort übertrumpfen, in anderen Worten: Man geht dorthin und bietet dort etwas an, wo die Talente sind. Entspricht das im Großen und Ganzen Ihrer Philosophie?

TD: Wir bringen die Arbeit dorthin, wo die Beschäftigten sind, substituieren den Arbeitsweg und schenken somit Lebenszeit.

Tim Cole und Ossi Urchs haben das in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“. Solche Formulierungen müssten Sie doch euphorisch stimmen.

TD: Ich habe auch das Vorgängerbuch „Internet ist der Anfang“ von Ossi Urchs und Tim Cole gelesen und darin behandelten sie ebenfalls Aspekte, die ich mit einem „Hurra“ begleiten konnte. Allerdings ein stilles „Hurra“, weil sich der Ansatz der Dezentralität, wie gesagt, noch in großen und weitreichenden Standards etablieren muss. Was ich auf jeden Fall befürworten und bejahen kann, ist dieses Vorkommnis: Wenn eine Ressource vorliegt, dann können auf dieser sehr häufig noch allgemeine Aufgaben verpackt werden. Im Falle einer Cloud-Belegschaft ist es möglich, einen Projektauftrag ganz speziell am eigenen Skill des Mitarbeiters, an seiner Leidenschaft und auch an seiner Kompetenz zu realisieren. Auf diese Weise gelingt es, mehrere von diesen dezentralen Kompetenzen so zusammenzupacken, dass daraus ein generischer Dienst entsteht, der von unterschiedlichen Menschen erbracht wird. So muss ein Mitarbeiter nicht als Einzelner Dinge leisten, die außerhalb seiner eigentlichen Kompetenz liegen.

Dennoch sinkt der Anteil der Beschäftigten, die im Home Office arbeiten. Warum kommt es in Deutschland zu dieser Entwicklung?

TD: Arbeitnehmer fürchten sich davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema „Work at Home“ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept „Home Office“ häufig eine elitäre Konnotation behaftet ist, also quasi den Führungskräften vorbehalten. Zumindest ist es dort weitverbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Dann gibt es eine Befangenheit in organisatorischer und technischer Hinsicht. In dem Zusammenhang wird sehr oft Datenschutz als einfaches Argument vorgeschickt, allein schon, um den Veränderungsprozess nicht unterstützen zu müssen. Argumente gemäß „Es ist uns zu komplex“ oder „Wir können nicht“ werden sehr schnell ausgespielt, ohne sich im Detail damit beschäftigt zu haben, ob der Vorgang wirklich im Einklang mit dem Bundesdatenschutz realisierbar ist. Des Weiteren ist das Versagen und der Rückgang von räumlich verteiltem Arbeiten weniger den technologischen Aspekten geschuldet, sondern eher der Nicht-Bereitschaft von mittleren Führungsebenen, welche die Idee des „Distance Managements“ noch nicht verinnerlicht haben. Es existiert auch eine Analyse vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, in dem genau jene Hemmschwelle der Führungskräfte fokussiert betrachtet wurde: Man brauche einen gewissen „Gencode“, nach welchem man auf Vertrauen basierend führen und auch multimediale Distance Management-Konzepte für sich entdecken solle. Somit erfordert es auch im mittleren Management neuer Berufsbilder und Skills.

Wie ist denn der Datenschutz gewährleistet, wenn in der Cloud gearbeitet wird?

TD: Fakt ist, dass es keine Blaupause gibt, wenn es darum geht, einen Dienst „einfach in die Wolke zu bringen“. Es gibt ganz klare Kriterien und Auflagen, die man für technische und organisatorische Maßnahmen realisieren muss, um Auftragsdatenverarbeitung einerseits und dann noch möglicherweise räumlich verteilt zu erbringen. An dieser Stelle ist sowohl die IT als auch der Auftragsgeber gefordert, sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen, denn letzten Endes orientiert sich der ganze Prozess an den Daten, die zu bearbeiten sind.

Eine weitere Denkblockade oder ein weiteres Hemmnis für neue Arbeitswelten sieht der IT-Branchenverband Bitkom auch durch eine Umfrage bestätigt, laut der 55 Prozent der Beschäftigten die Meinung vertreten, dass sich bei der Arbeit im Home Office Beruf und Freizeit zu stark vermischen. Unter dem Stress der ständigen Erreichbarkeit leiden allerdings nicht nur Home Office-Mitarbeiter, sondern auch die Belegschaft mit festen Büros. Vielleicht ist es sogar umgekehrt viel dramatischer: Nach einem Arbeitstag im Büro muss der Beschäftigte immer noch für seinen Abteilungsleiter erreichbar sein, beispielsweise über Tablet oder Smart Phone.

TD: Ich weiß etwa von der Entscheidung, dass im Volkswagen Konzern auf der Führungsebene der Blackberry Server ab 18 Uhr abgeschaltet wird. Dieser Entscheidung liegt zugrunde, dass bei der Belegschaft, zumindest bei der Führung, eben durch jenes permanente „always on“ Email-Abrufen bis spät in die Nacht Burn-out stattgefunden hat. Um dieser Gefahr aus dem Weg zu gehen, adressieren wir genau dieses Thema quartalsweise: Und zwar mit Umfragen in der Belegschaft der Festangestellten und räumlich verteilt Beschäftigen. Bisher wurde diese Befürchtung bei uns nicht bestätigt, da wir über ein rotierendes Schichtsystem verfügen, das ganz genau den Einsatz in seiner jeweiligen Art und Weise ankündigt und auch befristet. Darüber hinaus beläuft sich die zusätzliche Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter im Spitzen- oder Bedarfsfall – der nicht eingeplant war – erbringt, auf Eigenmotivation und eigenen Opt-in. In der Praxis gibt jeder Mitarbeiter im Vorfeld seiner Beschäftigung an, dass er einen gewissen „Kann-Arbeitszeiten-Korridor“ hat. Während dieser Periode kann er Arbeit verrichten, wenn wir ihn kurzfristig oder außer Plan benötigen. Dann entscheidet er, ob er auf diese Art von Alarmierung positiv reagiert oder den Alarm einfach vorbeiziehen lässt. Reagiert jemand positiv auf den zusätzlichen Arbeitsbedarf, sammeln wir natürlich gewisse Intensivierungs-Vermerke ein. Denn die Flexibilität eines Angestellten wird bei uns immer als treibende Kraft betrachtet und somit auch belohnt.

Ein weiterer Punkt, der als Hemmnis angeführt wird, ist die Frage, ob soziale Kontakte fehlen. Im Extremfall könnte ein Beschäftigter sogar unter sozialer Isolation leiden, wenn er dezentral arbeitet. Was sagen Sie dazu?

TD: Gehen wir davon aus, dass die Arbeit etwa ein Drittel des 24 Stunden-Tagesrhythmus ausmacht. Wer in den übrigen 16 Stunden nicht dazu in der Lage ist, seine soziale Umgebung zu hegen und eine soziale Kommunikation zu führen, der hätte in unserem Umfeld ein sehr deutliches Manko. Er würde die Frage aufwerfen, ob er überhaupt für den Bereich des kommunikationsintensiven Beschäftigungsverhältnisses geeignet wäre. Wir haben uns selbst lange überlegt, wie wir den sozialen Austausch innerhalb der Dezentralität in den Teams unterstützen – über virtuelle Kommunikation. Entsprechend können sich Kollegen im Videochat vertikal, also über die Führungsebenen, sowie horizontal, also im Team untereinander, austauschen. Des Weiteren können sie auf dieser Plattform Sorgen und Nöte ausdrücken, Ideen diskutieren, Erfahrungen im Projekt teilen, soziales Lernen ermöglichen und Kollegen an Erfolg partizipieren lassen. Im Grunde haben wir all das, was man vermeintlich nur im Raum erlebt, auf multimediale Werkzeuge transformiert und die vorhandene Technik rekombiniert, damit sie im Prozess optimal passt. Das einzige, was wir nicht schaffen werden, ist, die Geburtstagstorte im Sozialraum gemeinsam anzuschneiden.

Über Kernschmelzen, brachliegende Intelligenz und kluge Zufallsbeobachter

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„Ich spüre eine starke Erzitterung der Macht“, orakelte Professor Peter Kruse auf der Kölner Fachmesse Zukunft Personal mit einem Star Wars-Zitat. Führung in Organisationen müsse neu definiert werden. Nextpractice-Geschäftsführer Kruse nennt mehrere Entwicklungen, die den Paradigmenwechsel forcieren: Führungskräfte könnten ihre Entscheidungen nicht mehr auf Analysen stützen, die alles nur noch komplizierter machen, sondern müssen eher auf Intuition und vor allem auf kollektive Intelligenz setzen. Hinzu käme die Verschiebung der Macht: Die Vernetzung erhöhe die Aktivität und die Beteiligung Einzelner. Eine Folge daraus sei, dass sich Menschen mehr über ihre Netzwerke als über ihr Unternehmen definieren – eine Entwicklung, die Kruse als „Kernschmelze“ bezeichnet.

„Ich wünsche mir ein bisschen mehr Bescheidenheit im Tun und mehr Stärke im Verstehen.“

Derzeit seien allerdings noch längst nicht alle Menschen so weit. Ergebnisse aus einer Befragung von nextpractice und der Gothaer Versicherung zeigen, dass sich selbst die als Entwicklungstreiber eingestuften Digital Natives in zwei Lager spalteten: 50 Prozent der jungen Leute wollten Führung, Stabilität und Sicherheit nach altem Muster, die anderen 50 Prozent wünschen sich Autonomie und Sinnstiftung. Ein weniger klares Bild fördere eine noch laufende Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales bei den Führungskräften zutage: Die Befragten halten Veränderungen zwar für nötig, können ihren „Sehnsuchtsraum“ aber noch nicht mit konkreten Vorstellungen füllen.

„Das von Professor Kruse dargestellte Szenario ist schon seit einigen Jahren zu beobachten. In der IT-Branche hat diese Dynamik an Veränderungen voll auf die Personalstrategien der Unternehmen durchgeschlagen. So gibt es in den Führungsetagen wesentlich mehr Wechsel als früher. Die Anforderungen an die Mitarbeiter mit operativen Tätigkeiten ändern sich ständig und die Verweildauer der Mitarbeiter in Unternehmen nimmt stetig ab“, sagt Karsten Berge vom IT-Personaldienstleister SearchConsult in Düsseldorf.

Durch die zunehmende Dynamik sinke die Identifikation mit dem Unternehmen.

„Ersatz sucht man häufig in persönlichen Netzwerken“, bestätigt Berge.

Besonders problematisch ist die Lage in bürokratischen Unternehmen. Folgt man den Untersuchungen von Professor Rupert Hasenzagl überwiegen in solchen Kulturen die Rationalitätsphantasien. Entsprechend mangelhaft ist die Fähigkeit zur Selbstreflexion ausgeprägt. Wichtig wäre mehr Freiraum für Kreativität und die Zulassung von Regelverletzungen, um Optionen für Neuerungen entfalten zu können.

Der Mittelstandsberater Klemens Kalverkamp geht in seinem Buch „Das Management der Marktführer von morgen“ noch einige Schritte weiter. Mit dem beginnenden Informationszeitalter hätten sich die Unternehmen schon längst von den autoritär-militaristischen und tayloristischen Organisationsformen des alten Industriekapitalismus verabschieden müssen. Dieses Erbgut sei immer noch sehr lebendig, wenn ständig von „Verkaufsfront“, „Rabattschlacht“ oder „Kriegskasse“ gesprochen wird und Mitarbeiter als „Truppen“ ins Feld geführt werden.

Entscheidend sei es jetzt, das brachliegende Potenzial der kollaborativen Intelligenz in Unternehmen auszuschöpfen. Vernetzte Organisationsformen mit dezentraler Entscheidungsfindung seien das Gebot der Stunde. Dazu müsse sich in der gesamten Wirtschaft eine neue Form des Miteinanders herausbilden. Funktioniert das Ganze nach einem Plan, den schlaue Köpfe innerhalb und außerhalb des Unternehmens aushecken? Das klappt selten. In der medialen Welt schon gar nicht:

„Alle Thesen und Prognosen, die wir in der Vergangenheit aufgestellt haben, sind nicht in Erfüllung gegangen. Nichts von dem, was wir prognostiziert haben, ist wahr. Nur eine einzige These ist übrig geblieben und die lautet: Alle Thesen im digitalen Journalismus sind falsch“, sagt Zeit Online-Chefredakteur Jochen Wegner.

Sein Credo: Durchwursteln!

Oder etwas vornehmer ausgedrückt: Man soll sich als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen. Ein Unternehmer ist für den Ökonomen Israel Kirzner ein Häscher des Okkasionellen – ein Chancenverwerter. Occasio ist die Göttin der Gelegenheit mit einem nach vorne fallenden Haarschopf, an dem man sie zu ergreifen hat; wer diesen Augenblick verpennt, hat keine zweite Chance, denn von hinten ist die Dame kahl.

Siehe auch:

MEHR MACHT FÜR TRANSFORMATOREN.

Verpackungsrecycling: Kritik an NRW-Landesregierung – Rechtsnovelle nicht an Geschäftsinteressen ausrichten

Zoff in der Tonne

Zoff in der Tonne

Der Grüne Punkt-Müllkonzern, der die Sammlung von Verpackungen über Gelbe Tonnen und Säcke immer noch dominiert, schlägt mal wieder Alarm. In der Vergangenheit standen Phantom-Mengen im Zentrum des öffentlich bekundeten Unmuts, die angeblich über Duale Systeme zur Abrechnung gelangten und sich letztlich als schnöder Rechenfehler erwiesen. Jetzt bemängelt man Verpackungsmengen, die über Eigenrücknahmen und sogenannte Branchenlösungen erfasst werden.

Besonders dramatisch sei die Entwicklung bei Leichtverpackungen wie Joghurtbechern und Shampooflaschen, berichtet die FAZ: Sollten sich Hochrechnungen bestätigen, dürfte die bezahlte Menge noch einmal um rund ein Fünftel sinken – auf weniger als 900.000 Tonnen, so das Rechenmodell von DSD-Chef Stefan Schreiter.

„Wir brauchen dringend eine Anpassung des regulatorischen Rahmens. Verpackungen, die keinen Beitrag zur Finanzierung leisten, gefährden das gesamte System“, bemerkt Schreitet gegenüber der FAZ.

Für die finanzielle Auszehrung seien die Ausnahmeregeln in der Verpackungsverordnung verantwortlich: die Rücknahme von Verpackungen, etwa im Handel oder in der Systemgastronomie, sowie die „Branchenlösungen“ für Großverbraucher wie Krankenhäuser.

„Über die Branchenlösungen waren im vorigen Jahr schätzungsweise rund 290.000 Tonnen Leichtverpackungen (LVP) entsorgt worden. Weitere gut 120.000 Tonnen wurden als Eigenrücknahme verbucht – in diesem Jahr soll sich die Menge den Prognosen zufolge verdoppeln“, führt die FAZ aus.

Zwei Änderungsanträge der NRW-Landesregierung zur „kleinen“ Novelle der Verpackungsverordnung sollen im Bundesrat das vermeintliche Problem beseitigen.

Die Eigenrücknahme soll verboten und Branchenlösungen sollen stark eingeschränkt werden. Brancheninsider halten das für fragwürdig. Eine Landesregierung sollte sich nicht für die partikularen Geschäftsinteressen einzelner Firmen instrumentalisieren lassen. Das NRW-Umweltministeirum sollte etwas genauer hinter die Kulissen schauen und keinen juristischen Schnellschuss produzieren, der am Ende das Bundeskartellamt auf den Plan ruft. Das DSD und die konkurrierenden Dualen Systeme koordinieren die Abrechnung der Sammlung und Sortierung von Altverpackungen über eine Clearingstelle nach den jeweiligen Marktanteilen. Und da komme es immer wieder zu Unstimmigkeiten, die über die Presse ausgetragen werden.

Der kritisierte Mengeschwund sei von den größten Kritikern dieser Rückgänge selber ausgelöst worden, heißt es in der Recyclingbranche. Die Abschaffung der Eigenrücknahme und der Erhalt der Branchenlösung unter strengeren Bedingungen über Einzelgutachten diene einzig und allein dem Ziel, die Marktdominanz bei der Verpackungsrücknahme zu festigen. Über Gutachter, Prüfer, Studien und gut verdrahtete Lobbyisten erhoffe man sich einen Vorsprung bei der Abrechnung von Müllmengen über Branchenlösungen. Das dürfte bei den mittelständischen Mittbewerbern nur schwer umsetzbar sein. Es drohe eine neue Monopolbildung. Mit Trittbrettfahrern oder Schwarzfahrern, die sich weder an Branchenlösungen, Eigenrücknahmen oder Dualen Systemen beteiligen, habe das Ganze überhaupt nichts zu tun. Hier habe der Gesetzgeber in fünf Novellen versagt, nun drohe der sechste Reinfall.

Entscheidend seien Rechtsregeln zur vereinfachten Registrierung von Verpackungen, die in den Handel gelangen. Nur so könne man die Totalverweigerer in den Griff bekommen. Die NRW-Landesregierung sollte endlich ihre Hausaufgaben machen und die Daten der Clearingstelle der Dualen Systeme einer gründlichen Prüfung unterziehen. Dann dürften die beiden Änderungsanträge keine Bestandskraft mehr haben.

Die mittelständische Recyclingwirtschaft fordert unterdessen eine Erhöhung der Recyclingquoten, um der Dumpingpreis-Politik der Betreiber von Müllverbrennungsanlagen ein Ende zu bereiten.

Ökonomie der Selbermacher – Wie sich das Gesicht der Industrie verändert

Selbermacher

Selbermacher

Auch wenn es die Industrielobbyisten nicht wahrhaben wollen: Qualmende Schlote bringen der deutschen Wirtschaft gar nichts, auch keine Arbeitsplätze, da die Fertigungstiefe in den vergangenen Jahren nicht zugenommen hat und wohl auch in Zukunft nicht zunehmen wird.

„Wir verdienen unser Geld, indem wir Ideen und Wissen produzieren. Das ist eine völlig andere Welt als die Skalierungswelt der Industrie, die auf Massenfertigung setzt. Würden wir den Empfehlungen zur Re-Industrialisierung folgen, dann wäre Deutschland bald ein Armenhaus. Wir könnten auf gar keinen Fall gegen die Massenproduzenten konkurrieren, die es längst in aller Welt gibt und von denen wir heute profitieren. Es sind die Märkte für unsere guten Ideen”, so der Wirtschaftspublizist Wolf Lotter.

Der Anteil der Industrie an der Wertschöpfung des Bruttoinlandsproduktes liegt zwar stabil bei 20,7 Prozent. Das repräsentiert gerade einmal ein Fünftel der Wirtschaftsleistung, aber 100 Prozent des Theaters in der Öffentlichkeit, weil Politiker und Verbandsfunktionäre ihre Macht nicht aufgeben wollen und in dieser alten Welt ihre Erfüllung sehen.

Die Vorzeichen einer tiefgreifenden Veränderung der Ökonomie sind schon zu spüren. Die klassische Industrie produziert mit großen Stückzahlen, erfordert Fachwissen, Ausrüstung sowie Kapital und blieb daher die Domäne von großen Unternehmen und ausgebildeten Spezialisten. Das ändert sich jetzt. Warum?

„Weil heutzutage immer mehr digital produziert wird: Physische Objekte entstehen zunächst als Entwürfe auf Bildschirmen, und diese Entwürfe können als Dateien online verbreitet werden. In Fabriken und den Büros der Industriedesigner waren die Auswirkungen in den vergangenen Jahrzehnten bereits zu spüren, aber jetzt kommt die Entwicklung auch auf den heimischen Computern der Verbraucher und in den Kellerräumen an“, schreibt Chris Anderson in seinem neuen Buch „Makers“.

Vernetzung für neue Produktionsideen

Sobald etwas auf einem normalen Computer ausführbar sei, kann es jeder. Und genau das geschieht derzeit in der Fertigung. Jede Erfindung und jeder gute Entwurf könne heute als Datei bei einem Dienstleister hochgeladen werden, der das Produkt in jeder gewünschten Stückzahl herstellt. Ein Erfinder kann das Ganze mit digital gesteuerten Desktop-Werkzeugen wie 3-D-Druckern in Eigenregie anfertigen ohne auf das Wohlwollen von Konzernen und ihrer Skalierungsideologie abhängig zu sein. Die Makers vernetzen sich autonom, finanzieren ihre Ideen über Crowdfunding-Plattformen und zeigen der maroden Bankenwelt eine lange Nase. Weltweit gibt bereits rund 1000 so genannte „Makerspaces“ – also gemeinsam genutzte Produktionsstätten. Und das Wachstum dieser Selbermacher-Netzwerke nimmt immer mehr zu. So gibt es Köln die Dingfabrik, einem sogenannten Fablab, wo gesägt, gefaltet, gelötet und gecoded wird.

„Aus der Dingfabrik kommen sowohl Möbel als auch Origami-Kunstwerke. Geräte, die kaputt hereingetragen werden, verlassen sie oft wieder heil“, so Spiegel Online.

Aus Hobbybastlern werden Unternehmer

Hier überträgt die digitale Sphäre ihre Ideen auf die reale Wirtschaftswelt und leitet einen Wandel der Volkswirtschaften ein.

„Durch die Maker-Bewegung verändert sich langsam das Gesicht der Industrie; der Unternehmerinstinkt erwacht und Hobbys werden zu kleinen Unternehmen. Tausende Maker-Projekte Crowdfunding-Websites wie Kickstarter finanziert, wo allein im Jahr 2011 fast 12.000 erfolgreiche Projekte, von Design und Technik bis Kunst, knapp 100 Millionen Dollar erzielten“, erläutert der ehemalige Wired-Chefredakteur Anderson, der mittlerweile Vorstandschef von 3DRobotics ist sowie Gründer von DIY Drones.

Er rechnet übrigens mit einer Umkehr der Outsourcing-Bewegung. Bei der Produktentwicklung sorgt die Maker-Bewegung für einen Wettbewerbsvorteil der Kulturen mit dem besten Innovationsmodell, nicht den niedrigsten Lohnkosten. Es gewinnen Länder, in denen die Co-Kreation also die gemeinschaftliche Entwicklung floriert. Beste Startbedingungen also für kleine Tüftler, die sich auf wissensbasierte und personalisierte Industrielösungen konzentrieren. Hier liegen die Potenziale für künftigen Wohlstand:

„Es sind die vielen Menschen, die in mittelständischen und kleinen Unternehmen oder als Selbständige arbeiten. Und die können gar nicht anders als innovativ zu denken, sonst wären sie sofort weg vom Fenster. Sie sind meistens in wissensbasierten Dienstleistungsbranchen tätig im weitesten Sinne. Sie lösen Probleme für andere Leute. Manchmal ist es auch eine alberne Definitionsgeschichte. So glauben manche Mittelständler, dass sie noch zum industriellen Sektor gehören. In Wirklichkeit kümmern sie sich aber um Software, Logistik und denken sich Lösungen aus”, führt Lotter aus.

Es sind Abweichler und Spinner, die sich den schnellen Wandel und die Auflösung alter Kontexte zunutze machen. Wie etwa der Hersteller von personalisierten Dartscheiben, der den angelsächsischen Markt aufmischen will. Unternehmensgründer Charles Rechberger hat solange mit dem Material der Scheiben experimentiert bis es ihm gelang, die Scheiben digital bedrucken zu können. Die ungezähmten Ideen an der Peripherie sind eben der Rohstoff, aus dem morgen glänzende Markterfolge erwachsen.