Die vernetzte Kuh

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Google-Chefökonom Hal Varian bezeichnet die vernetzte Ökonomie auch als kombinatorischen Wettbewerb. Ob Dampfmaschine, Telegraf, Telefon oder Transistoren – immer wieder werden Technologien erfunden, deren Komponenten sich vielfältig miteinander verbinden lassen, um neue Produkte und Dienste hervorzubringen.

„Der Unterschied heute ist, dass diese Möglichkeiten praktisch unbegrenzt sind, denn es gibt keine physischen Grenzen“, so Varian.

Etwa bei der Präzisions-Landwirtschaft – neudeutsch auch Precision Farming genannt.

„Beim Ackerbau wird nicht mehr konstant gedüngt, sondern nur noch punktuell nach dem Bedarf der Pflanzen“, erläutert Antje Krieger, Marketing-Managerin von Agri Con.

So kann über Bodenanalysen der Stickstoff-Bedarf genau ermittelt werden. Die Traktoren ziehen dann über GPS automatisch ihre Bahnen, ohne dass der Fahrer lenken muss. Die Vermessung des Feldes liegt in der Computerwolke.

Die Vorteile skizzierte auch Gerald Maatmann, Jungbauer in der Grafschaft Bentheim. Früher wollte er seine 80 Kühe über Excel verwalten.

„Eine Kuh produziert Daten und die möchtest Du natürlich sofort eingeben. Da musste ich ständig zum Rechner rennen. Das klappt einfach nicht.“

Jetzt setzt er das Programm von der QSX-Datenschmiede ein.

„Unser Lehrling hat die Anwendung auf seinem Smartphone und auch mein Vater. Es läuft auf dem Stallrechner. Man muss keine Updates installieren – einfach anmelden und alles ist da.“

Bei einer Trächtigkeitsuntersuchung der Kühe ist das Smartphone mal in den Gülle-Schacht gefallen.

„20 Kühe hatten wir mit dem Tierarzt schon durch. Im vernetzten Stall gehen die Daten direkt nach der Eingabe in die Cloud. Das Gerät war hinüber, aber meine Daten nicht“, sagt Maatmann.

Der Kuhplaner ist nach den Erfahrungen von Michael Reimers (QSX-Datenschmiede) für viele Landwirte der Einstieg ins Cloud Computing. Er überprüft das Brunstgeschehen und registriert die Besamung. Das System informiert, wann eine Kuh kalbt und zu welchem Zeitpunkt sie trocken gestellt werden muss.

Mit einer digital gestützten und auf das einzelne Tier abgestimmten Fütterung versorgt nach einer Bitkom-Umfrage schon jeder zweite Viehwirt (51 Prozent) seine Tiere. Tierspezifische Daten, etwa zur Bewegung, zum Fressverhalten oder zur Aktivität, können mittlerweile mit einer Vielzahl von Sensoren erfasst werden: Diese nutzen 25 Prozent aller Tierwirte, weitere 11 Prozent planen den Einsatz.

Roboter sind bei acht Prozent aller landwirtschaftlichen Betriebe im Einsatz, vor allem in der Tierhaltung: 12 Prozent setzen auf die Robotertechnik, mit der zum Beispiel der Stall gesäubert oder das Melken tiergerechter durchgeführt werden kann. Drohnen werden erst von vier Prozent der Landwirte und Lohnunternehmer eingesetzt. Mit ihnen können beispielsweise Wiesen vor der Grasernte überflogen werden, um Wildtiere im Feld ausfindig zu machen. Es können etwa Rehkitze aus dem Gefahrenbereich entfernt werden, so dass sie der Mähdrescher nicht erfasst. Knapp jeder zweite Landwirt oder Lohnunternehmer (45 Prozent) erwartet den Durchbruch für die fliegenden Agrarhelfer bis 2030.

Nach Snowden: Cloud Computing – jetzt erst recht?

Sieht wie Cloud Computing aus, ist aber David Gelernter

Sieht wie Cloud Computing aus, ist aber David Gelernter

Vor zahlreichen IT- und Wirtschaftsjournalisten diskutierten im Münchner Haus der Bayrischen Wirtschaft IT-Experten der Unternehmen Barracuda Networks, Brainloop, Finanz Informatik Technologie Service, IBM, Materna und CRISP Research aktuelle Entwicklungen rund um den Megatrend Cloud Computing. Die von den Fachjournalisten Christoph Witte und Wolfgang Miedl moderierte Veranstaltung eröffnete Carlo Velten, Managing Director beim Analystenhaus Crisp Research mit einer Übersicht über die aktuellen Bedrohungsszenarien im Bereich Software, Services und Netzwerke. Wie aktuelle Marktanalysen von Crisp verdeutlichen, steigt derzeit die Zahl der sicherheitsrelevanten Vorfälle in den Unternehmen um 60 Prozent pro Jahr. Angesichts dessen stehen die Anwenderunternehmen laut Velten heute vor der Entscheidung, entweder selbst für ein ausreichend hohes Sicherheitsniveau zu sorgen oder Cloud-Serviceprovider zu finden, die über die entsprechenden Ressourcen verfügen. Um die Sicherheit in den immer dezentraler organsierten IT-Umgebungen zu gewährleisten, spielten in den nächsten Jahren die Themen Intrusion Detection, Physical Security, Virtualisierungssicherheit und Verschlüsselung zentrale Rollen.

Cloud-Missverständnisse

Die anschließende Diskussion drehte sich zunächst einmal um Bedenken und Hemmnisse der Cloud, wie sie speziell in Deutschland festzustellen sind. Dafür gab es aus der Diskussionsrunde einige Beispiele und Erklärungsversuche. Weit verbreitet sei vor allem im mittelständischen Umfeld der Typus „Innovations- Laggard“, der das Thema abwehrt mit der Aussage „wir werden die Cloud schon aussitzen“. Auch die deutsche Ingenieurskultur komme hier zum Tragen, analysierte Andreas Kohne, Business Development Manager beim Beratungsunternehmen Materna: „Man vertraut darauf, was funktioniert und sich bewährt hat, und hegt eine gewisse Skepsis gegenüber dem, was über den großen Teich kommt.“ Dem entgegnete Klaus Hommer, Chief Marketing Officer der Brainloop AG:

„De facto hat sich die Cloud – entgegen landläufiger Meinung – schon seit Jahren ausgebreitet. Denn was damals Extranet und Intranet hieß, war nichts anderes als eine frühe Cloud-Lösung.“

Dabei basiert die Cloud-Verweigerung auf Missverständnissen, stellte Kurt Rindle, Cloud Portfolio Leader für die DACH-Region bei IBM, fest:

„Unternehmen betrachten das Thema zu sehr von der technologischen anstatt von der geschäftlichen Seite. Wenn man ihnen die Vorteile bei Kosten, Flexibilität und Geschwindigkeit zeigt, erkennen sie, dass sie mit Cloud- Lösungen schneller auf die Anforderungen des Marktes reagieren können.“

Cloud-Services beschleunigen IT-Projekte

Vor allem der Geschwindigkeitsgewinn bei der Realisierung von IT-Projekten wird Unternehmen immer stärker in Richtung Cloud locken, zeigte sich Dr. Klaus Gheri, Vice President Network Security bei Barracuda Networks überzeugt:

„Der Aufbau eines E-Mail-Service über die klassischen IT-Silos Server, Storage, Netzwerk, Application-Server und Sicherheit hinweg dauert von der Projektplanung bis zur Aktivierung der Mailboxen Wochen bis Monate. Wer stattdessen den Weg über Cloud-Services geht, kann seinen Benutzern innerhalb von zwei Stunden fertige E-Mail-Konten zur Verfügung stellen.“

Gheri sieht darin ein disruptives Potenzial, das nicht ohne Konsequenzen für die IT- Organisationen bleiben wird.

„Wenn die IT sich darauf nicht einstellt, wird sie zum Dinosaurier. Die Cloud bietet aber auch Chancen für IT-Fachleute, wenn sie sich zum Berater für das Business umorientieren und bei der Entwicklung neuer, Service basierender Geschäftsmodelle helfen.“

Ohnehin offeriere die Cloud ein sehr hohes technisches Niveau, professionelle Services und Sicherheit, die insbesondere kleine IT-Organisationen nur schwer erreichen können. Kohne unterstreicht:

„Standardisierung, Automatisierung und Virtualisierung in Verbindung mit einem Servicekatalog machen die IT zu einem transparenten Partner der Geschäftsbereiche – egal, ob die Dienste über eine interne oder externe Cloud bezogen werden.“

Rindle verweist auch in Sachen Sicherheit noch einmal auf die gewinnbringende Kompetenzbündelung der Serviceanbieter:

„Viele IT- Verantwortliche erkennen ihre Defizite bei den komplexen Security- Anforderungen und entscheiden sich daher bewusst für einen Serviceanbieter, der über das entsprechende Know-how verfügt.“

Auch die Finanzbranche rechnet mit der Cloud

Warum die Cloud auch vor sensiblen Branchen wie der Finanz- und Versicherungswirtschaft nicht mehr Halt macht, erläuterte Dirk Emminger, Sales und Business Development Manager bei Finanz Informatik Technologie Service (FI-TS):

„In Banken und Versicherungen gibt es kein IT-Projekt mehr, in dem nicht über die Cloud gesprochen wird – allein wegen der großen Einsparmöglichkeiten. Allerdings sorgen hier BaFin und Aufsichtsrecht dafür, dass genau auf die Beteiligungsstrukturen der Anbieter geachtet wird und die Rechenzentren in Deutschland liegen.“

Laut Emminger hilft die Cloud den CIOs auch dabei, unerwünschte Schatten-IT-Lösungen wie private Mail-Konten oder Speicherdienste abzuschaffen. Denn auch im Bankensektor weichen Berater in der Kundenbetreuung gerne auf unsichere, aber simple private Kommunikationswege aus. Mit durchdachten Cloud-Lösungen lässt sich das Umgehen und die Akzeptanz für Firmenanwendungen steigern.

Zum Thema Cloud-Sicherheit merkte Hommer an, dass es auf das richtige Bewusstsein bei Mitarbeitern und Führungskräften ankomme:

„Verschlüsselung ist enorm wichtig, aber die beste Absicherung der Cloud- Infrastruktur hilft nichts, wenn Aufsichtsräte kritische Dokumente über ihr privates Mail-Konto verschicken.“

Anwendungen müssen deshalb einerseits sicher konzipiert sein, aber auf der anderen Seite auch so einfach zu bedienen, dass die Benutzer kein Bedürfnis nach Alternativen verspürten.

„Das größte Schadenpotenzial entsteht immer noch durch Mitarbeiter, die entweder nicht sensibilisiert genug sind oder keine passende Lösung für eine sichere Kommunikation haben. Daher benötigen Unternehmen entsprechende Compliance-Vorgaben und Richtlinien“, so Hommer.

Fazit der Diskutanten: Die Vorteile der Cloud in punkto Geschwindigkeit und Kosten sind in aller Regel eigenen Rechenzentren überlegen. Bei der Kontrolle der genutzten Services, dem Zugriff auf Daten und den Sicherheitsmechanismen hapere es in der Wolke zwar noch, aber die offenen Fragen scheinen lösbar.

Vielleicht sollte mal der Datenschutz-Deichgraf aus Schleswig-Holstein an solchen Fachgespräch teilnehmen:

Siehe auch:

HILFE, ICH VERLIERE DIE KONTROLLE! ÜBER DEN NACKTEN CIO

Technologie für die Unternehmenskommunikation: Mitel vollendet Fusion mit Aastra

Aastra Mitel

Mitel Networks Corporation, Hersteller für Unternehmenskommunikation, hat nach eigenen Angaben zum 31. Januar die Fusion mit Aastra erfolgreich abgeschlossen. Mit 1,1 Milliarden US-Dollar Umsatz jährlich und 60 Millionen Kunden weltweit werde Mitel damit „zu einem Schwergewicht der Branche und treibt die Konsolidierung des 18 Milliarden US-Dollar schweren Marktes für Unternehmenskommunikation weiter voran“, heißt es in der Pressemitteilung.

“Mit der Fusion überschreitet der kombinierte jährliche Umsatz die 1-Milliarden-Dollar-Grenze. Wir glauben, nun das finanzielle Gewicht und operative Potenzial zu haben, um den Mehrwert für unsere Anteilseigner weiter zu erhöhen und in einem sich konsolidierenden Markt profitabel zu wachsen”, sagt Richard McBee, President and Chief Executive Officer (CEO) von Mitel. “Wir haben nun das doppelte Know-how, das Handwerkszeug und die Lösungen, um den Wettbewerb offensiv zu gestalten und Marktanteile zu gewinnen.”

Das Portfolio reicht von Digital über IP bis hin zur Cloud, von Kommunikationsservern über Applikationen bis hin zu Endgeräten, von Lösungen für sehr kleine Unternehmen bis hin zu denen sehr großer Unternehmen.

„Mitel bietet die ganze Palette an Cloud-Lösungen an – ob privat, öffentlich oder hybrid. Das vielfältige Portfolio hilft Unternehmen dabei, im Wettbewerb Vorteile zu erlangen. Dabei unterstützt Mitel die Kunden und den Channel weltweit, regional oder auch speziell nach vertikalen Branchen. Dieser Ansatz wird auch in Zukunft fortgeführt“, berichtet das Unternehmen.

Mit einem Budget von 100 Millionen Dollar für Forschung und Entwicklung verfüge man über die notwendigen Ressourcen für weitere Innovationen. Gleichzeitig könne auch die breite Palette an weltweiten und regionalen Lösungen weiterentwickelt werden mit dem Ziel, getätigte Investitionen der Kunden zu schützen. Im Rahmen des Closings der Fusion hat sich Mitel eine Finanzierung in Höhe von 405 Millionen US-Dollar gesichert, die mit einer Höhe von 355 Millionen Dollar aus einem Darlehen mit Fälligkeit im Januar 2020 besteht und zu 50 Millionen aus bislang nicht in Anspruch genommenen revolvierenden Kreditfazilitäten mit Fälligkeit im Januar 2019. Das Darlehen von 355 Millionen US-Dollar wird mit einem Aufschlag von 4,25 Prozent auf den Interbankenzins LIBOR gewährt, mit einem LIBOR floor von 1.00 Prozent. Die bislang nicht in Anspruch genommenen revolvierenden Kreditfazilitäten in Höhe von 50 Millionen US-Dollar haben einen Aufschlag von 4,25 Prozent auf LIBOR. Ausführlich hier nachzulesen.

Erfolgsfaktor Netzwerk: Vom nötigen Wandel der Unternehmen

Alles wird zum Netzwerk

Alles wird zum Netzwerk

Dienstleistung ist ein Schlagwort der neuen Arbeitswelt, das andere heißt Netzwerkbildung und das schon seit Jahrzehnten:

„Was mit der ersten industriellen Revolution und der Erfindung der Eisenbahn begann, hat alle Grenzen gesprengt. Die Mobilität hat sich bis in ihr Extrem gesteigert: Dank PC und Internet kann der Mensch jeden Ort der Welt erreichen, ohne sich selbst zu bewegen.“

Das schrieb das Magazin Spiegel 1999. Längst war der Einstieg in die digitale Ökonomie vollzogen.

„Schon heute basiert ein großer Teil der Wertschöpfung auf Informationen, die digitalisierbar, nicht mehr an Orte gebunden sind.“

Und dieser Einstieg in die digitale Ökonomie hat Menschen und Märkte verändert, Ansprüche an Produkte und Service individueller gemacht, die kundenindividuelle Massenproduktion heißt „Mass Costumization“. Theodore Levitt von der Harvard Business School schrieb schon in den sechziger Jahren: Das Unternehmen „muss seinen Daseinszweck im Kaufakt des Kunden sehen.“

Dafür bedarf es nach Ansicht der US-Wissenschaftler Thomas W. Malone und Robert E. Laubacher vom amerikanischen Massachusetts Institute of Technology (MIT) struktureller Veränderungen der Unternehmensorganisationen. Sie sehen die viel versprechende Möglichkeit in einem Netzwerk kleiner Firmen und Teams „die sich nur für die Zeit von gemeinsamen Projekten zusammenschließen.“

An die Stelle eines Unternehmens industrieller Prägung tritt ein Netz von freischaffenden und weitgehend selbstbestimmten Arbeitskräften, die über die gesamte Welt verstreut und auf elektronischem Wege verbunden zusammenarbeiten.

„Wir befinden uns in der Frühphase einer Entwicklung, die dem Menschen in der Arbeitswelt zu erheblich mehr Freiheit verhelfen wird. Das mag auf lange Sicht für das Business ebenso entscheidend sein, wie es auf politischer Ebene der Siegeszug der Demokratie war“, so Malone.

Er befasst sich in seinem Buch „The future of work“ mit der Frage, wie in diesem Gefüge Entscheidungsprozesse ablaufen, wie Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten erlernen, wie Arbeitsabläufe abgestimmt werden können. In erster Linie geht es ihm darum, autoritäre, auf Befehl und Gehorsam beruhende Managementstrukturen aufzugeben. Denn diese unterdrückten Ideenreichtum und Motivation, die gerade in schnellen, wettbewerbsintensiven Märkten unverzichtbar seien. Am Ende steht ein großes Ziel: Er hält es für möglich, auf diesem Weg „das Beste zweier Welten zu vereinen“, nämlich die Synergievorteile großer Organisationen und die kreative Freiheit, Flexibilität und hohe Motivation der Mitarbeiter in kleinsten Unternehmen. Hierarchische Unternehmensformen fände man dann nur noch in Geschichtsbüchern.

Für Malone ist das Internet das Beispiel für eine neue Netzwerkkultur schlechthin. Weder eine Institution, noch irgendein Unternehmen sei in der Lage, ein solches Netzwerk mit seinen Möglichkeiten wirklich zu steuern.

„Das Internet erwuchs aus den vereinten Anstrengungen seiner Nutzer – ohne jegliche zentrale Leitung“, schrieb Malone in der Zeitschrift Harvard Businessmanager schon Ende der 90er Jahre.

Für ihn ist „das Internet der größte Modellfall einer umfassend vernetzten Organisation, die bereits existiert.“ In einer von so genannten E-Lancern und Sohos (Small offices, home offices) beherrschten Ökonomie wandele sich auch die Rolle des Wirtschaftsmanagers: Die Arbeit und Funktionsweise einer nur für eine bestimmte Zeit existenten Organisation oder Firma werde durch Individuen koordiniert, „mit kaum einer oder gar keiner zentralen Leitung und Kontrolle.“

Organisationstheoretiker Malone entwirft vor dem Hintergrund einer Netzwerkökonomie ein Modell für die Autoindustrie der Zukunft. Demnach könnten Konstrukteure „in der Lage sein, unabhängig zu arbeiten, weil sie online Zugang zu höchst diffizilen fachlichen Verhaltensregeln haben. Diese Standards stellen sicher, dass die Entwürfe für einzelne Komponenten kompatibel mit dem Gesamtdesign des Fahrzeugs sind.“

Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts entwickele sich kontinuierlich zu einer weniger starren Organisation. Trotz abgespeckter Organisation biete ein Netzwerkunternehmen kompletten Service. Malone vertritt die Ansicht, dass große Unternehmen durch diese neu gewonnene Freiheit nichts von ihren Größenvorteilen einbüßen, zusätzlich aber an Dynamik gewinnen und einen besseren persönlichen Service bieten können – Eigenschaften, die man früher nur von kleineren Unternehmen erwartet hätte. Aber auch sie gewinnen durch die technische Entwicklung.

Denn auch ein kleines Unternehmen kann heute Informationen und Ressourcen nutzen, die früher nur größten Unternehmen offen standen. Allerdings erkennt er in den Chancen, die sich bieten, auch das Problem. Die meisten Bausteine wie Breitband-Netze, Standards für den Datenaustausch, Groupware, elektronische Bezahlverfahren, Gründerkredite stellen keine Herausforderung mehr dar.

„Allein unsere Phantasie hinkt der Technologie hinterher. Für die meisten Menschen übersteigt eine vollständig neue Form des Wirtschaftens die Grenzen ihrer Vorstellungskraft.“

Sie kämen auch in Sachen Ökonomie mit einem zentralistischen Gedankenmodell daher. Daran krankt wohl auch der in politischen Sonntagsreden oft gepriesene und im Alltagshandeln vernachlässigte Mittelstand.

Auch dieser Artikel hat mittlerweile fast zehn Jahre auf dem Buckel.

Und nun haut Twitter-Investor Fred Wilson in seinem Vortrag auf der diesjährigen Pariser Konferenz LeWeb in die gleiche Kerbe, wie Smarter Service-Blogger Bernhard Steimel dokumentiert. “We don’t think in technology, but we think in trends”. Wilson empfiehlt jedem, die großen und prozessualen Veränderungen zu identifizieren, die Mediennutzung und Verhalten verändern und damit auch die Gesellschaft:

„Dazu zählt für ihn, die Transformation von hierarchischen Organisationsformen zum Modell einer Netzwerkorganisation. Als Beispiele für seine These führt er die Web-Börse für private Unterkünfte AirBnB, den kostenlosen Sprachunterricht duolingo und Kickstarter, die amerikanischen Plattform zur Projektfinanzierung über Crowdfunding, an. All diese Plattformen nutzen die Selbstorganisationskräfte von Interessengemeinschaften, die sich über das Internet organisieren und von Marktplatz und Community-Plattformen ermöglicht werden.“

Geändert hat sich bislang wenig: Mit bürokratischen Hierarchien, die immer noch den Alltag fast aller Organisationen prägen, wird das nicht gelingen, so die Analysen von Niels Pfläging in seinem Opus „Organisation für Komplexität”. Jeder von uns registriert diese Denke mit Unbehagen. In der Praxis ist das Chefgehabe aber nicht totzukriegen.

„Wenn wir von Management sprechen, meinen wir Techniken, Instrumente und Modelle, die auf die Verbesserung oder Optimierung von Organisationen als Systeme von Weisung und Kontrolle abzielen”, schreibt Pfläging.

Chefregime mit Kontrollillusionen

Wie kann man nun diese Hierarchien brechen? Pfläging bringt dezentralisierte Netzwerkstrukturen ins Spiel, bei denen es keine Positionen, sondern Rollen gibt. Und die können ständig wechseln – Status verliert an Bedeutung. Vielleicht hilft es ja auch, die „stehenden Heere” in der Bürowelt aufzulösen, um mehr Spielraum für Selbstorganisation zu bekommen. Entscheidend sind die Projektziele und nicht das Chefregime über Vorzimmer, Schleimer, Befehlsempfänger und Meeting-Schauläufer. Führungskräfte der Wirtschaft und Politik haben sich in einer Kontrollblase eingebunkert – man könnte auch von Kontrollillusionen sprechen. Sie glauben noch an eine trügerische Welt des Controllings und der Steuerung des Geschehens in einem Kosmos, der immer mehr von der digitalen Transformation geprägt ist.

Der Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann verweist im Interview mit Bloggercamp.tv auf die Schwarzen Schwäne, die Nassim Nicholas Taleb ins Spiel brachte:

„Es gibt immer Ereignisse, die außerhalb der Planung sind. Paradigmenwechsel oder neue Technologien, die Disruptionen auslösen.“

Unternehmen wollen in ihrer Außenkommunikation gerne als eine einheitliche Entität wahrgenommen werden – vielleicht wird deshalb auch so gerne von „Kanälen“ gesprochen, die einen Anfang und ein Ende haben.

„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, sagt Seemann.

Man sollte versuchen, sich in losen und standardisierten Netzwerken zu organisieren. In Agenturen werde das schon kräftig ausprobiert. Als Beispiel nennt Seemann die Zentrale Intelligenz Agentur von Kathrin Passig und Holm Friebe.

„Da geht noch mehr. Es verlagert sich immer mehr in amorphe Strukturen, die Arbeitsdienstleistungen austauschen und sich jedes Mal neu organisieren. Uneinheitliche und dezentrale Organisationen lassen sich sehr viel besser durch das neue Spiel des Kontrollverlustes leiten“, so der Rat von Seemann.

Serviceprozesse über Cloud-Belegschaften

Die Souveränität in diesem Szenario liegt ohnehin immer mehr beim Konsumenten, erläutert Thomas Dehler, Geschäftsführer vom Berliner Dienstleister Value5. Er diktiert das Tempo, er organisiert sich über Cloud-Anwendungen, er bestimmt das Geschehen in der Beratung, er gibt vor, wie Produkte und Dienste gestaltet werden müssen.

„Die Penetrationspolitik ‚Ich rufe an und verkaufe’ fällt weg. Die Serviceprozesse werden reaktiv und am Kontaktpunkt online oder offline stattfinden. Textbasierte Kommunikation nimmt zu über Chats und Web-Interfaces. Es wird immer mehr visuelle Formate geben, wo Kunden über Produkte sprechen“, weiß Dehler.

Die Service-Prozesse, die im Hintergrund ablaufen, wandern in die Computerwolke und zaubern einen virtuellen Concierge hervor. Mit zentralistischen Call Center-Organisationen könne man das nicht leisten, meint Dehler.

„Es fällt zunehmend schwerer, die besten Talente an einem Ort zu gewinnen. Die Rekrutierung von Mitarbeitern muss sich mit Verlegenheitslösungen über Wasser halten. Agenten stehen in Großraum-Büros unter einem enormen Leistungsdruck und reagieren häufig mit Ellbogen-Mentalität gegenüber Kollegen. Die Teamarbeit und der Wissensaustausch bleiben auf der Strecke – auch wenn in der Öffentlichkeit das Gegenteil behauptet wird.“

Markus Albers von der Agentur rethink sieht eine Metamorphose zur „Easy Economy“, die sich nicht mehr über Bürogebäude definiert:

„Sie hilft Unternehmen, die klügsten Köpfe anzuziehen, die besten Produkte zu entwickeln und nebenbei noch Immobilienkosten zu sparen, weil Büros bis zu 50 Prozent kleiner sein können, wenn nicht mehr jeder jeden Tag 9to5 am Schreibtisch sitzt.“

Tim Cole und Ossi Urchs bezeichnen dieses Szenario in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ als Wertschöpfungsnetzwerk. Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz besitzen und gerade Zeit haben.

„So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Unternehmen werden für bestimmte Aufgaben bestimmte Teammodule schnell zusammenstellen können, sozusagen eine Cloud-Belegschaft.“

Und sie werden nur für das bezahlen, was an Funktion und Leistung abgefragt wurde. Auch die Service-Organisationen müssen dezentral, flexibel und vernetzt arbeiten, um in Echtzeit auf den Beratungsbedarf der Kunden zu reagieren, so das Credo von Dehler. Ansonsten bleibt eben nur die von Industrieunternehmen bekannte Rosskur übrig: Standortschließungen, Stellen streichen, den Rotstift ansetzen und an der falschen Stelle sparen. Im Jahr 2014 wird es dafür einige prominente Beispiele in der Call Center-Branche geben. Der Pleitegeier schwebt ja schon über einigen Hotline-Tankern.

Werden sich diese Szenarien zur Netzwerk-Ökonomie von Malone, Wilson und Co. nun endlich durchsetzen oder nicht? Ist die Cloud-Technologie dafür jetzt der Katalysator oder nicht? Das möchte ich mit Euch gerne weiter diskutieren über virtuelle Expertenrunden via Hangout on Air – alles schön in der Cloud natürlich.