Vom homo hierarchicus zum digitalen Transformator: Über den Niedergang hierarchischer Führungsmodelle

Digitaler Masterplan?

Digitaler Masterplan?

Viele Unternehmen haben noch nicht den Einstieg in den digitalen Wandel gefunden, zu diesem Befund kommt die Studie „Digitale Transformation“ der Smarter Service-Initiative. Den meisten Unternehmen fehle die notwendige Expertise, um die im Einsatz digitaler Technologien liegenden Chancen für das eigene Geschäft zu erkennen, zu bewerten und zu erschließen.

„Fehlender Leidensdruck in den Chefetagen verhindert und verschleppt den Wandel, der von der Organisation bereits gesehen und gewünscht wird. Viele Führungskräfte sind sich der strategischen Relevanz durchaus bewusst. Sie scheinen jedoch von schwerfälligen und komplexen Business Systemen und Prozessen ‚paralysiert‘ zu sein“, schreiben die Studienautoren.

Die traditionelle Rolle des Managers als homo hierarchicus kommt zunehmend in die Defensive. Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens machen den Kontrollsehnsüchten der Führungskräfte einen Strich durch die Rechnung.

„Im digitalen Zeitalter sind hierarchische Führungsmodelle unterlegen. Je stärker wir in das digitale Zeitalter kommen, umso stärker werden Unternehmen die Notwendigkeit spüren, Kommunikationsverantwortung, und damit Macht zu dezentralisieren“, raten die Smarter Service-Experten.

Christian Henne von HenneDigital ist davon überzeugt, dass die meisten Unternehmen den Transformationsprozess nur dann schaffen können, wenn sie Personal an wichtigen Stellen austauschen.

„Das ist wie bei einer Fußballmannschaft: Du kannst nur das System spielen, das die Spieler hergeben. Willst du den Systemwechsel, brauchst Du einen neuen Coach und neue Spieler an wichtigen Positionen. Spieler, die an ihren alten Rollen hängen, auf ein neues System zu zwingen, macht sie unzufrieden und wird die Qualität gefährden. Also sortiere die aus, die nicht mitmachen wollen. Alle anderen sind eingeladen, die Veränderung aktiv zu gestalten oder zumindest zu unterstützen.“

Chief Digital Officer mit rotem Telefon

Es müsste zudem ein kulturelles Umfeld für Träumer und Spinner geben, die das Silodenken in Organisationen unterlaufen. Wichtig könnte auch die Funktion eines Chief Digital Officer (CDO) werden – mit einem roten Telefon zum Vorstandschef. So hat Starbucks vor zwei Jahren einen CDO engagiert, der für Mobile, Social Media, Kundenservice eCommerce und digitale Infrastruktur in den Coffee Shops zuständig ist.

„Zu den Erfolgsfaktoren zählt, sich zunächst an den Prioritäten der Geschäftsführung auszurichten, und mit einfachen und verständlichen Reports dafür zu sorgen, dass die Stimme des Kunden auch in den Fluren der Geschäftsführung gehört wird. Auch wenn er keine operative Verantwortung trägt, sollte der CDO den Hut für alle kundenbezogenen Marktforschungstätigkeiten aufhaben. Eine wichtige Überlebensstrategie besteht darin, sich unübliche Verbündete zu suchen und bei Bedarf unüberwindbar erscheinende Hindernisse mit der Unterstützung des CEO auszuräumen“, schlussfolgert die Smarter Service-Studie.

Ob IT-Führungskräfte in diese Rolle schlüpfen können, sei noch nicht absehbar, bemerken Mark Hayes und Bernd Stahl vom IT-Beratungshaus Harvey Nash im ne-na.de-Interview.

Sie müssen an ihrer Geschäftskompetenz arbeiten und die richtigen Bündnispartner im Unternehmen finden: Die besten CIOs werden diesen Wandel aktiv mitgestalten und sich als unverzichtbare Innovatoren mit einem starken technologischen Hintergrund etablieren. Um das zu erreichen, sollten die IT-Führungskräfte den Schulterschluss mit den Kindern der Babyboomer suchen: „Diese Generation ist der heimliche Verbündete des CIO“, resümiert Harvey Nash in der CIO-Studie 2013. Der CIO sollte sich als Change Agent an die Spitze der digitalen Transformation stellen und den Technologie ermöglichten Kulturwandel vorantreiben. Wie sich das entwickelt, wird in der CIO-Umfrage 2014 abgefragt, an der sich bis Mitte März nicht nur CIOs beteiligen können.

CIOs und das Kontrollverlust-Management: Live-Diskussion

CIO-Umfrage

CIO-Umfrage

Heute ab 17 Uhr spreche ich mit Bernd Stahl von Nash Technologies und Mark Hayes über die CIO-Umfrage 2013 und über die gerade gestartete Befragung für 2014.

Um was geht es: Mittlerweile kennt auch die Unternehmens-IT eine neue Spezies: den nackten CIO. Nackt durch Kontrollverlust. Dieser Kontrollverlust hat viele Namen: Cloud Computing, Big Data, Bring Your Own Device (BYOD), IT Outsourcing, Schatten-IT und schließlich soziale Kommunikationstechnologien.

Um in der eigenen Organisation nicht an den Rand gedrängt zu werden, ist es für IT-Führungskräfte essentiell, den Geschäftserfolg der eigenen Firma stärker in den Blick zu nehmen, folgt man den Empfehlungen der Analysten des Beratungshauses Harvey Nash in der deutschen Ausgabe ihrer weltweiten CIO-Umfrage 2013.

Demnach werden fast zwei Drittel der IT-Ausgaben in den nächsten sieben Jahren für Vertrieb und Marketing ausgegeben – es dominieren als also kundengetriebene Anwendungen – für die Servicebranche eigentlich eine frohe Botschaft:

„In anderen Worten, Verkauf und Marketing werden die Unternehmen so tief durchdringen, dass die existierenden Enterprise Resource Systeme (ERP) nicht mehr wiederzuerkennen sind, oder als Legacy langsam verschwinden werden. Kunden wollen mit ihrem Hersteller die Produkte gemeinsam designen. Dies schafft völlig neue Kundenbeziehungen und der Begriff vom ‚mündigen Kunden‘ wird noch eine völlig neue Bedeutung bekommen.“

Man denke an solche Dinge wie das über Web-Interface selber zusammengestellte Auto. Diese Kundenerfahrung müsse sich an jedem Kontaktpunkt zum Unternehmen gleich anfühlen.
Allianzen bilden, um den Kontrollverlust zu bewältigen.

„Daher ist es für den CIO notwendig, die Beziehungen zu Marketing und Vertrieb zu stärken, wenn er neue Geschäftsmodelle aus der IT heraus entwickeln will.“

Ein vorwärts gewandter CIO könnte seine Vision folgendermaßen formulieren:

„Antizipiere den nächsten Schritt der Digitalisierung durch Entwicklung innovativer Lösungen gemeinsam mit Marketing und Sales“, so der Rat von Harvey Nash.

Ein CIO habe die Fähigkeit, das wirtschaftliche Potential neuer Trends wie „Wearable Computing“ und „Gamification“ zu erkennen:

„Hier liegen große Chancen für seine Rolle, da die Realität in den Unternehmen immer noch weit hinter dem technologisch Machbaren zurückbleibt.“

Beim nicht aufzuhaltenden Kontrollverlust sollten Führungskräfte auf die Generation Y als Partner setzen, um erfolgreich zu sein. Die Kinder der Babyboomer sind in der Regel technologieaffin und arbeiten lieber in virtuellen Teams als in tiefen Hierarchien. Sie sind optimistisch, selbstbewusst, mit wenig Vertrauen in die Regierung.

Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz.

„Hochglanzbroschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen“, schreibt Harvey Nash.

Ausführlich in meiner Kolumne nachzulesen: Kontrollverlust in Unternehmen.

Hier geht es zur CIO-Umfrage 2014 von Harvey Nash. Mitmachen können nicht nur CIOs, sondern alle, die in ihrer Arbeitswelt mit Technologien in Berührung kommen.

Hilfe, ich verliere die Kontrolle! Über den nackten CIO

Vom Charme des Nacktseins

Vom Charme des Nacktseins

Die Unternehmens-IT kennt eine neue Spezies: den nackten CIO. Nackt durch Kontrollverlust. Dieser Kontrollverlust hat viele Namen: Cloud Computing, Big Data, Bring Your Own Device (BYOD), IT-Outsourcing, Schatten-IT und schließlich soziale Kommunikationstechnologien. Was ist aber eigentlich schlimm am Kontrollverlust? Was sind die Konsequenzen? Welche Alternativen hat der CIO?

„Diese Alternativen findet man, wenn man auf die Chancen schaut. Der CIO kann aufgrund seines tiefen technischen Verständnisses diese neuen Technologien ausbalanciert zusammenstellen. Er ist es auch, der die Lücke sieht zwischen der installierten IT und derjenigen, die man für innovative Geschäftsmodelle benötigt“, schreibt das Düsseldorfer Beratungshaus Harvey Nash in der deutschen Ausgabe seiner jährlichen CIO-Umfrage. „Entweder man heißt neue Technologien willkommen, oder man verliert Marktanteile. Auf diese Weise hat der CIO das Potential zum wichtigsten ‚Change Agent’ seines Unternehmens zu werden“, bemerkt Harvey Nash.

Der CIO könne orchestrieren und Hybrid Cloud Mashups aufbauen: aus der firmeneigenen Private Cloud, der frei zugänglichen Public Cloud und sogar einer Community Cloud, die einem Partnernetzwerk gehört.

„Er vereinheitlicht, was vereinheitlicht werden kann und lässt den Rest lose gekoppelt und zum Teil oder ganz autonom. Er bewahrt aber den Überblick über das große Ganze“, schreiben die Analysten von Harvey Nash.

Mobiles Geschäft als Herausforderung

Zu den wichtigsten Aufgaben zählt die Studie das mobile Geschäft. Hier könne man sehr gut studieren, wie ein Unternehmen aus der CIO-Ecke heraus transformiert werden kann, indem neue Prozesse und Geschäftsmodelle entstehen. Es gehe dabei nicht nur um Smartphones und Tabletts, sondern auch um die sehr große Anzahl an Sensoren und andere „intelligente Sachen“, die durch das „Internet der Dinge“ entstehen. Forrester prognostiziert, dass bald 350 Millionen Menschen ihre mobilen Geräte für Geschäftsanwendungen verwenden werden. Viele von ihnen sind als mobile Arbeitskräfte unterwegs, die keinen Arbeitsplatz, sondern Flexibilität brauchen. Business Insider geht von einem Wachstum des mobilen Datenverkehrs um den Faktor 40 bis 50 für die nächsten zehn Jahre aus. Infonetics nimmt an, dass der globale Markt für mobile Maschine zu Maschine-Kommunikation von 1,5 Milliarden in 2012 auf 3 Milliarden Dollar bis 2017 wachsen wird.

Wie man junge IT-Talente gewinnt

Eine Herausforderung sieht die CIO-Befragung von Harvey Nash bei der Gewinnung der Nachwuchstalente für den IT-Sektor. Ob nun das Etikett „Generation Y“, „Millenials“ oder „Digital Natives“ verwendet wird, ist dabei eher nachrangig zu betrachten. Die Kinder der Babyboomer sind in der Regel technologieaffin und arbeiten lieber in virtuellen Teams als in tiefen Hierarchien. Sie sind optimistisch, selbstbewusst, mit wenig Vertrauen in die Regierung. Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz.

„Hochglanzbroschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen“, schreibt Harvey Nash.

Allianz mit Marketing und Verkauf

Um in der eigenen Organisation nicht an den Rand gedrängt zu werden, ist es für IT-Führungskräfte essentiell, den Geschäftserfolg der eigenen Firma stärker in den Blick zu nehmen. Fast zwei Drittel der IT-Ausgaben werden in den nächsten sieben Jahren für Vertrieb und Marketing ausgegeben – es dominieren als also kundengetriebene Anwendungen.

„In anderen Worten, Verkauf und Marketing werden die Unternehmen so tief durchdringen, dass die existierenden Enterprise Resource Systeme (ERP) nicht mehr wiederzuerkennen sind, oder als Legacy langsam verschwinden werden. Kunden wollen mit ihrem Hersteller die Produkte gemeinsam designen. Dies schafft völlig neue Kundenbeziehungen und der Begriff vom ‚mündigen Kunden’ wird noch eine völlig neue Bedeutung bekommen.“

Man denke an solche Dinge wie das über Web-Interface selber zusammengestellte Auto. Diese Kundenerfahrung müsse sich an jedem Kontaktpunkt zum Unternehmen gleich anfühlen.

„Daher ist es für den CIO notwendig, die Beziehungen zu Marketing und Vertrieb zu stärken, wenn er neue Geschäftsmodelle aus der IT heraus entwickeln will.“

Ein vorwärts gewandter CIO könnte seine Vision folgendermaßen formulieren:

„Antizipiere den nächsten Schritt der Digitalisierung durch Entwicklung innovativer Lösungen gemeinsam mit Marketing und Sales“, so der Rat von Harvey Nash.

Ein CIO habe die Fähigkeit, das wirtschaftliche Potential neuer Trends wie „Wearable Computing“ und „Gamification“ zu erkennen:

„Hier liegen große Chancen für seine Rolle, da die Realität in den Unternehmen immer noch weit hinter dem technologisch Machbaren zurückbleibt.“

Beim nicht aufzuhaltenden Kontrollverlust sollten IT-Führungskräfte auf die Generation Y als Partner setzen, um erfolgreich zu sein.

Siehe auch:
Management in Zeiten des Kontrollverlustes: Wie kann das funktionieren?