Mit Business-Plänen in die Pleite

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren....

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren….

Auf Facebook bricht gerade eine Debatte über die Sinnhaftigkeit von Business-Plänen los. Auslöser ist ein Beitrag des Mathematikers Conny Dethloff.

Wer die Pseudo-Rationalität solcher Prognose-Spielchen in Frage stellt, betreibe Berater-Bashing. Nun ja. Schwache Replik. So schreibt Wolgang Ksoll auf meinen Rat zu mehr Bescheidenheit:

„Nein, das war kein Plädoyer für mehr Bescheidenheit, sondern dümmliches Herumschwadronieren und Beraterbashing. Die Illusionen, dass Zukunft berechenbar sei, sind spätestens in den 1920er Jahren geplatzt (Unschärfe, Heisenberg. Siehe dazu auch von Weizsäcker über die Zukunft allgemein). Wenn aber ein Startup einen Kredit von einer Bank will, dass muss er in dei Zukunft kucken und auch Excel nutzen. Dann ist die Frage für die Banker, ob die Annahmen über die Zukunft realistisch sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Return bringen. Das ist auch für einen von der Bank beauftragten Berater nicht einfach, fünf jungen, hoffnungsfrohen Männern, Ende 20, die ein paar Millionen von einer Landesbank haben wollen, ins Gesicht zu sagen, dass ihr Business Case nicht trägt für ihr Me-too-Geschäftsmodell, weil die Annahmen über die Erlöse zu hoch waren, wie sich aus internationalen Benchmarks ergab. Mir ist das mal passiert. Die Bank hat dann den Kredit nicht gegeben, der Startup besorgte sich woanders Geld und ging 1,5 Jahre später pleite. Wie erwartet. Das hat keine Bedeutung gehabt, ob ich eine hohe Korrelation bei den Zahlen mit irgendwas ergeben hat oder ich mit SPSS den t-Test überleben. Aber die Zahlen in Excel haben eine klare Sprache gesprochen. Ihr solltet mehr Praxis machen, weniger Theorie.“

Das sieht Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, etwas differenzierter: Traditionell bekommt man als Gründer den Rat, ein komplettes Unternehmen zu planen mit Rechnungswesen, Controlling, Fragen des Gesellschaftsrechts, Finanzen, Gebäude und Mitarbeitern.

„Das schreckt viele ab, die mehr aus der kreativen Ecke kommen und kulturelle Ideen haben“, so Faltin.

Bei allem soll der Gründer einen Überblick haben. Am besten noch mit BWL-Expertise. Und immer wieder komme die Empfehlung, wie wichtig doch die Finanzierung sei – entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital. Der Sprung in die Selbstständigkeit führt dann ganz schnell in eine neue Abhängigkeit vom Kapital. Man wird zum Angestellten in seiner eigenen Firma.

Auch die Luftblase namens Venture Capital vernebelt die Sinne einiger Gründer, die nicht wissen, worauf sie sich in den Verträgen mit hundert Seiten, geschrieben von amerikanischen Anwälten, einlassen. Der Rat von Faltin: Man sollte an seinem Unternehmen und nicht in seinem Unternehmen arbeiten.

„Die Außensicht ist wichtiger, um den Horizont wahrzunehmen. Welche neuen technologischen Entwicklungen, Patente und Konkurrenten gibt es? Hier muss eine Menge beobachtet werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Manager tätig sind, dann versäumen Sie das Wichtigste. Wir müssen Entrepreneurship vom Management trennen“, sagte Faltin.

Gründer müssen chaotisieren

Der Gründer müsse nicht gleichzeitig auch Manager sein. Zu schnell geraten Enthusiasten für eine neue Geschäftsidee in den Konflikt mit klassischen Aufgaben des Managements: Ordnung halten, Routinen konzipieren und Menschen kontrollieren.

„Ein Gründer ist gut, wenn er genau das Gegenteil macht. Wenn er nicht Ordnung hält, sondern chaotisiert und neue Sichtachsen legt, wie in der Kunst“, betont Faltin.

Nicht das Konventionelle in Geschäftsplänen trägt, da 70 Prozent dieser Planungen sowieso falsch sind.

„Heute, in einer postindustriellen Gesellschaft, ist der Entrepreneur dem Künstler viel verwandter.“

Faltin vergleicht das mit dem Wirken von Cosimo de’ Medici in der Renaissance. Er war Kunstkenner und ökonomisch in der Ära der Medici der Erfolgreichste in seiner Familie. Er hat die entscheidenden Innovationen durchgesetzt. Nur mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen wäre das nicht möglich gewesen.

Unternehmensgründung als Kunstwerk

Das ökonomische Design einer Unternehmensgründung ist ein Gesamtkunstwerk. Gründer sind eher Komponisten oder Künstler der Kombinatorik.

„Was macht der Komponist? Erfindet er die Noten neu? Nein. Erfindet er das Orchester neu? Nein. Muss der Komponist alle Instrumente des Orchesters spielen können? Auch nicht“, so Faltin.

Vorhandenes müsse nur neu kombiniert werden. Das sei die Kernaufgabe des Gründers. Als Beispiel verweist der Wissenschaftler auf die Gründungsidee, die er gemeinsam mit seinem früheren Assistenten Rafael Kugel entworfen hat.

Sie analysierten den Markt für Fruchtsäfte. Die bestehen zu 99 Prozent aus Wasser und ein wenig aus Konzentraten, Farb- und Konservierungsstoffen. Geht das nicht intelligenter, fragten sich die beiden Entrepreneure. Kann man nicht gleich das Fruchtsaftkonzentrat vertreiben? Der Endverbraucher benötigt dann nur noch sein Leitungswasser, Flaschentransport und Leergutrückgabe fallen weg. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist die Firma RatioDrink. Firma oder Unternehmen sind dafür aber die falschen Bezeichnungen. Die Organisation besteht nur aus Komponenten. Die Herstellung des konservierungsfreien Konzentrats aus Bio-Äpfeln überlässt RatioDrink den Profi-Herstellern, die das schon seit Jahren praktizieren. Auch neue Verpackungen sind nicht vonnöten. Die Wahl fiel auf eine schon vielfach erprobte Bag-in-Box-Verpackung mit einem luftdichten Schlauchbeutel. Es dringt beim Öffnen kein Sauerstoff ein und löst das Haltbarkeitsproblem. Abfüllung, Büroservice, Buchhaltung und Versand verrichten externe Spezialisten.

Eine Firma im klassischen Sinne gibt es nicht. Muss der Gründer von RatioDrink schuften, bis der Burn-out droht? Mitnichten. Eine halbe Stunde pro Tag reicht aus, um die Komponenten zu managen, weiß Faltin.

Wer mit Komponenten gründet, braucht fast kein Kapital und ist unabhängig von den Rendite-Zielen nervöser Investoren. Es fallen kaum Fixkosten an. Gründer gehen in die Insolvenz, weil sie direkt am Start ihre Organisation wie ein klassisches Unternehmen ausstatten. Die Kunden kommen dann aber langsamer als erwartet und irgendwann drehen Banken und Risikokapitalgeber den Geldhahn zu. Der Geschäftsplan ist im Eimer und der Gründer marschiert in die Insolvenz.

Ein weiterer Vorteil für das Komponenten-Modell. Der Gründer ist von Anfang an professionell, weil die Komponenten professionell bereitgestellt werden. Alle möglichen Partner seien schon da, sagt Faltin im ichsagmal-Interview:

„Wir haben heute eine so umfangreiche Arbeitsteilung, dass man alles abgeben kann, was nicht zu den eigenen Stärken zählt. Alles selber zu machen und auf allen Feldern zu dilettieren, ist das Schlimmste, was ein Gründer machen kann.“

Profiunternehmen gibt es schon. Die bekommen halt mehr Aufträge. „Wir haben ja nicht zu wenig Kapazitäten, sondern eher zu viel“, meint Faltin.

Menetekel

Über die Kombinatorik von Komponenten gewinnen Gründer eine Geschwindigkeit, von der industrielle Großkonzerne nur träumen können – mit einem sehr geringen Geschäftsrisiko. Das ist eine Zäsur. „Alle sagen, mein Modell sei nichts anderes als Outsourcing. Hier geht es aber nicht um Outsourcing. Der Gründer hat ja noch gar nichts. Er setzt direkt am Start auf fremde Komponenten von Profis.“

Ein Unternehmen wie ThyssenKrupp könne bei neuen Projekten Teile auslagern, wenn etwa in Thailand ein neues Zementwerk gebaut werden soll. Vieles kommt aber aus dem eigenen Haus zu entsprechend höheren Fixkosten. Wenn Faltin mit einem freien Ingenieurbüro gegen den Konzern antreten und die Expertise für den Bau des Zementwerks dazukaufen würde, wäre er bei der Schnelligkeit der Projektplanung und der Kostenkalkulation nicht zu schlagen. Faltin sagte das einem Diplom-Ingenieur von ThyssenKrupp auf einem Flug nach Asien. Der Konzernmanager nickte und gab die Antwort:

„Ich gehe in anderthalb Jahren in Pension.“

Das spielte sich 2007 ab. Schaut man sich die Entwicklung von ThyssenKrupp in den vergangenen Jahren an, wirkt der Gesprächsverlauf wie ein Menetekel.

Aber wahrscheinlich ist Faltin auch zu theoretisch, obwohl er schon x-mal bewiesen hat, wie Gründungen organisiert werden müssen, um Erfolg zu haben.

Auch da hilft eine Portion Bescheidenheit 🙂

Advertisements

Schlagwörter:,

3 Kommentare - “Mit Business-Plänen in die Pleite”

  1. Conny Dethloff (@condet020274) 1. August 2016 um 14:13 #

    Ich bin schon ein wenig gerührt, welch emotionale Wellen mein Beitrag geschlagen hat. Deshalb habe ich meine Gedanken in diesem Kontext weiter gesponnen in Richtung kontextloser Entscheidungsregeln in Unternehmen, wo ich Business Cases dazu zähle.

    http://www.unternehmensdemokraten.de/business-cases-als-kontextlose-entscheidungsregeln/

    Diese führen nämlich dazu, dass wir uns von uns selbst entfremden und damit auch von Anderen. Wir agieren immer mehr wie Machinen.

    BG, Conny Dethloff

  2. gebhard 24. Juli 2016 um 8:40 #

    Seit jeher interessieren mit die Verträge, die Günter Faltin mit seinen Komponentenpartnern macht. Und natürlich die Frage: Kennt er seine Kunden schon? Oder umgekehrt: Funktionieren seine Kombinationen, weil inzwischen einige tausend Kunden ihn kennen?

    • gsohn 25. Juli 2016 um 18:56 #

      Das sind Fragen, die man Faltin im nächsten Interview stellen könnte 🙂

Eure Meinung ist gefragt

Trage deine Daten unten ein oder klicke ein Icon um dich einzuloggen:

WordPress.com-Logo

Du kommentierst mit Deinem WordPress.com-Konto. Abmelden / Ändern )

Twitter-Bild

Du kommentierst mit Deinem Twitter-Konto. Abmelden / Ändern )

Facebook-Foto

Du kommentierst mit Deinem Facebook-Konto. Abmelden / Ändern )

Google+ Foto

Du kommentierst mit Deinem Google+-Konto. Abmelden / Ändern )

Verbinde mit %s

%d Bloggern gefällt das: