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Hipster-Brause erzeugt nicht automatisch Hipster-Unternehmen #Kompetenzgespräche

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Blog-Motto

Die Wirtschaftswoche titelt „HR-Abteilungen – Personaler vergraulen Fachkräfte“ und schreibt „Wenn Betriebe gute Leute finden, geschieht es nicht wegen, sondern trotz der Personaler“. Das Manager Magazin fragt in der November-Ausgabe „Die Bonsai-Manager – wer braucht eigentlich noch HR?“ und nimmt sich damit der Thematik an, dass DAX-Unternehmen aktuell ihre Personalvorstände abschaffen (SAP, Deutsche Post) und HR in vielen Unternehmen in die esoterische Ecke abdriftet.

Das beschreibt die Probleme des Personalmanagements nur an der Oberfläche. Es geht um die Gestaltung einer vernetzten Ökonomie mit neuen Arbeitskonzepten. Auf diesem Feld hört man von klassischen Personalmanagern wenig:

„Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen”, sagt der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Haufe-Interview.

Demokratisierung der Produktion

Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach seiner Einschätzung ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.

„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion”, so Sattelberger.

Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.

„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‘Smart Factories’ für den Menschen zu entdecken.”

Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.

Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler. Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.

Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt

Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:

„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‘McKinsey & Co’-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.”

Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „THANK GOD IT’S MONDAY“ zusammen:

„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“

Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihr Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Worklife-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.

„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark Horse-Autoren.

Totalsanierung der Organisation statt gestylte Büros

Tischkicker, Kuschelecken, Kühlschränke vollgestopft mit Hipster-Brause und Social Media-Duzerei ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen.

„Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“

Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.

Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:

„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.”

Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stand im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel “Kompetenzgespräche”: Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers.

Fortsetzung folgt.

Macht mit bei der Facebook-Gruppe „Kompetenzgespräche“.

Hipster-Brause macht noch kein Hipster-Unternehmen – Was sich in der Arbeitsorganisation ändern muss

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Dark Horse

Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach Einschätzung von Thomas Sattelberger ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werde:

„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion”, so der ehemalige Telekom-Personalvorstand.

Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.

„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‘Smart Factories’ für den Menschen zu entdecken.”

Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.

Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler. Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.

Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt

Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:

„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‘McKinsey & Co’-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.”

Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „THANK GOD IT’S MONDAY“ zusammen:

„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“

Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihre Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Worklife-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.

„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark Horse-Autoren.

Totalsanierung der Organisation statt gestylte Büros

Tischkicker, Kuschelecken, Kühlschränke vollgestopft mit Hipster-Brause und Social Media-Duzerei ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen.

„Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“

Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.

Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:

„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.”

Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stehen im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel “Kompetenzgespräche”:

Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers. Am Freitag, um 17 Uhr geht es los.

Ihr könnt Euch über die Frage-Antwort-Funktion auf der Google Plus-Eventseite während der Liveübertragung an der Diskussion beteiligen.

Das klassische Büro wird sterben – Wunsch nach besserer Balance von Privat- und Berufsleben #Streamcamp14

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Der etwas andere Arbeitsplatz

Der etwas andere Arbeitsplatz

Das klassische Büro wird wohl sterben, meint das Handelsblatt:

„Schon heute arbeitet jeder dritte deutsche Berufstätige ganz oder teilweise im Home Office. Und die Zahl wird in den nächsten Jahren weiter steigen, da sind sich Personalchefs und Arbeitsplatzforscher einig.“

Nach einer Prognose des Software-Anbieters Citrix Systems werden bis zum Jahr 2020 mehr oder weniger alle Unternehmen mobile Arbeitsmodelle anbieten.

Vor allem der Wunsch nach einer besseren Balance von Privat- und Berufsleben sei heute so groß, dass 57 Prozent der Arbeitnehmer im Tausch für einen Heimarbeitsplatz auf einen Firmenwagen verzichten würden. Das ergibt eine Umfrage der Firma Teamviewer. Fast jeder dritte Befragte würde Urlaubstage opfern und jeder Vierte könnte sich vorstellen, auf eine Beförderung zu verzichten.

Gleichzeitig versuchen Organisationen wie Google oder Facebook, Arbeit und Freizeit am Arbeitsplatz besser zu verbinden mit riesigen Spiel- und Denkflächen – „offen, flexibel möbliert, mit Kinderbetreuung nebenan – und ausgestattet mit allen technischen Möglichkeiten der Vernetzung. Das Kalkül: Mitarbeiter, die sich andauernd begegnen, sind kreativer und beschleunigen so Innovationen“, schreibt das Handelsblatt.

Beide Varianten werden zunehmen. Das Arbeiten in den eigenen vier Wänden und Arbeitsplätze, die auch das Privatleben stärker berücksichtigen.

„Nur der klassische Bürojob von acht bis vier – den wird es immer weniger geben“, resümiert das Handelsblatt.

Nach Auffassung des Dienstleistungsexperten Thomas Dehler spielen bei Work@Home-Konzepten nicht nur die sinkenden Kosten für Betriebsstätten eine große Rolle. Viel wichtiger seien aber Fragen wie die Motivation der Mitarbeiter. Wie senke ich die Krankenquote? Wie bleibe ich als Arbeitgeber attraktiv?

„Wir haben die Erfahrung gemacht, dass die Krankenquote weit unter dem Branchenschnitt liegt, bei den Festangestellten in häuslicher Umgebung. Und die Quote zur Weiterempfehlung liegt bei über 78 Prozent in unserer Belegschaft“, sagt Value5-Geschäftsführer Dehler.

Auch das Argument, dass Mitarbeiter insgesamt weniger Lebensarbeitszeit für ihre Arbeit aufwenden müssen, da Anfahrtswege und Kosten für Verkehrsmittel entfallen, würde in Personalabteilungen derzeit für Aufwind sorgen.

Arbeit müsse nach Ansicht von Dehler in Zukunft immer mehr standort- und länderübergreifend organisiert werden, was wesentliche Anstrengungen zur Etablierung des kommunikativen Rahmens, der Orientierung und der Rückmeldung in virtuellen Teams erforderlich macht.

„Die Kommunikation in Unternehmen muss professionalisiert werden und die Kommunikationsfähigkeit noch viel mehr ins Zentrum des Trainings von Mitarbeitern und Führungskräften rücken.“

“Führung auf Distanz” werde immer mehr Regel denn Ausnahme sein.

Ein Thema, das beim Streamcamp in Kooperation mit dem Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation am 18. und 19. Oktober in München aufgegriffen wird.

Slow Media-TÜV für digitale Arbeitswelten – Konzepte gegen den Revierstress

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Digitaler Revierstress in der Arbeitswelt

Digitaler Revierstress in der Arbeitswelt

Viele Menschen brauchen die Onlineverbindung zur Welt und zur Nachrichtenlage mittlerweile als tägliches Rüstzeug.

„Bei nicht wenigen Menschen läuft während des gesamten Arbeitstages das Internet im Hintergrund – jederzeit bereit, auf Wissen zuzugreifen, Auskunft zu geben, Zerstreuung zu bieten und Kontakte herzustellen. Das Internet ist ein beruflicher und sozialer Interaktionsraum“, schreibt Sabria David im Fehlzeiten-Report 2013.

Das Ganze eineindeutig mit Internet-Sucht gleichzusetzen, wie es der Neuro-Bedenkenträger Manfred Spitzer bei jeder sich bietenden Gelegenheit zelebriert, greift dabei zu kurz. Der digitale Alarmismus schadet dem Verständnis für digitales Leben und digitale Arbeit. Den Hauptimpuls des Netzgeschehens sieht David in der Möglichkeit, Distanzen zu überwinden. Der Medientheoretiker Marshall McLuhan prägte mit einem Ausflug zum Philosophen und Wissenschaftstheoretiker Karl Popper den Begriff der Retribalisierung. Nach dem Gutenberg-Zeitalter der distanzierten Schriftkultur erleben wir nun die tribalen Elemente einer oralen Kultur, die das unmittelbare Miteinandersein wiederbelebt. Also unser berühmtes Netz-Lagerfeuer, was wir etwa in Bloggercamp.tv kultivieren. Es gibt aber auch Schattenseiten. David spricht vom Revierstress und der Revier-Verteidigung. Das spielt sich vor allem im beruflichen Umfeld und in Unternehmen ab, die noch eine ausgeprägte Präsenzkultur von ihren Mitarbeitern verlangen.

Arbeitnehmer überwachen ihr Interaktionsfeld

Arbeitnehmer sind konditioniert, ihr Interaktionsfeld zu bewachen, die Kollegen im Auge zu behalten, die Nähe zu Vorgesetzten zu suchen und möglichst spät das Büro zu verlassen. Anwesenheit wird gleichgesetzt mit Engagement und Einsatzbereitschaft. Überträgt man eine solche Präsenzkultur in das digitale Zeitalter, steigt nach Erkenntnissen von David der Druck exponentiell.

„Während bisher selbe nach langen Überstunden irgendwann einmal das Revier bestellt war, hat sich das berufliche Revier nun mittels digitaler Möglichkeiten in ungeahntem Maße ausgedehnt: zeitlich auf 24 Stunden an sieben Tage der Woche. Diese Kombination aus Präsenzkultur und digitaler Verfügbarkeit ist eine für Arbeitnehmer höchst riskante und belastende Konstellation“, erläutert David.

Es fehlen im Büro-Alltag die natürlichen Rückzugsräume und Filter, um Beruf und Privatleben voneinander zu trennen. Sich entziehen zu können und verpassen zu lernen sind nach Ansicht von David die zentralen Lektionen, die es im Umgang mit digitalen Medien zu erlernen gilt. Aber das reicht bei weitem nicht aus. Gefordert ist vor allem das Personalmanagement, den digitalen Revierstress zu minimieren und die Personalentwicklung an die technologischen Entwicklungen anzupassen. Mitarbeiter dürfen sich medial nicht verausgaben und müssen in der Lage sein, fokussiert zu arbeiten.

Keine Konzepte gegen digitalen Stress am Arbeitsplatz

In der Arbeitsorganisation von Unternehmen und Behörden passiert bislang allerdings wenig: In Deutschland kann man die Rückständigkeit als vernetzte Ökonomie an der Kompetenz von Personalmanagern relativ simpel überprüfen. Alle großen Institutionen sind in irgendeiner Weise im Netz aktiv.

„Aber 64 Prozent der deutschen Mitarbeiter in Personalabteilungen schauen nicht ins Internet“, sagt Professor Peter Wippermann vom Hamburger Trendbüro.

Den Lippenbekenntnissen nach außen folgen keine Taten nach innen. Ein Befund, den ich in meinen Kontakten zur Wirtschaft fast täglich erlebe. Technisch sei die Reise relativ klar vorgezeichnet, sagt Wippermann. Es gebe in den Organisationen große Widerstände, die allerdings öffentlich nicht zugegeben werden:

„Man verteidigt ein System der arbeitsteiligen Industriekultur mit einer Kommunikation, die Top-Down verteilt wird und nicht interaktiv ist. So lange wir noch von Neuen Medien und den Herausforderungen des Internets sprechen, wird es noch weitere 20 Jahre dauern, bis sich unsere Kultur umgestellt hat.”

Zwei Jahrzehnte darf es allerdings nicht mehr dauern, um den Revierstress im digitalen Arbeitsleben abzubauen. Schon in den vergangenen zehn Jahren verzeichnete die AOK einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um zwei Drittel. Umso löblicher ist eine Initiative von TÜV-Rheinland und dem Bonner Slow Media-Institut, die neue Bewertungsverfahren für digitalen Arbeitsschutz entwickelt haben. Das Verfahren ist Bestandteil des Prüfzeichens „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ von TÜV Rheinland. Neben einem obligatorischen Grundmodul können Unternehmen zusätzlich ihren digitalen Arbeitsschutz prüfen lassen. So sollte es klare und dokumentierte Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit geben, die eine Work-Life-Balance fördern. Ein Unternehmen kann festlegen, dass die Erreichbarkeit via Handy oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit und an Wochenenden untersagt wird, für welche Fälle es Ausnahmeregelungen gibt und wie ein entsprechender Zeitausgleich für die betroffenen Personen aussieht.

In systematischer Weise werden Mitarbeiter-, Team- und Führungsebene in ein Unternehmenskonzept eingebunden.

„Für den Erfolg des digitalen Arbeitsschutzes ist es wichtig, dass diese drei Ebenen kooperieren. Das ermöglicht eine langfristige positive Veränderung, denn ein leistungsstarkes, verantwortliches mediales Umfeld wirkt sich positiv auf Unternehmenskultur und Produktivität aus“, sagt David vom Slow Media-Institut.

Arbeitnehmer achten zusehends auf weichen Faktoren.

„Unternehmen, die hier aktiv sind, verbessern ihre Chancen, Mitarbeiter und besonders Fachkräfte zu finden“, so Arne Spiegelhoff, Projektleiter bei TÜV Rheinland.

Arbeitsautonomie stärkt die Zufriedenheit

Etwas weiter bei den Work-Life-Balance-Konzepten sind Dienstleister, die die Autonomie in dezentralen Arbeitsumgebungen vorantreiben.“Mit Standort-Unabhängigkeit erschließen wir genau jene Talente für das Service-Geschäft, auf die man mit stationären Konzepten bislang keinen Zugriff hatte”, weiß Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.
In einer Mitarbeiterumfrage von Value5 werden die Vorteile von dezentraler Arbeit deutlich. So reagiert das soziale Umfeld mit 71 Prozent positiv und unterstützt die Homeoffice-Mitarbeiter in ihrer Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten. 20 Prozent äußerten sich zurückhaltend, 4 Prozent neutral und nur 2 Prozent ablehnend. „94 Prozent unserer Homeoffice-Mitarbeiter wollen mittlerweile vollständig zu Hause arbeiten. 6 Prozent plädieren für einen Wechsel zwischen betrieblicher und privater Arbeitsstätte. Entsprechend hoch ist der Zufriedenheitswert mit 4,38 bei einer Skala von 1 bis 5 (1 steht für „schlecht“, 5 für „sehr gut“).

Interessant sind die Gründe, die nach Auffassung der Mitarbeiter für dezentrale Arbeit sprechen: Es sei die beste Form, um Familie und Arbeit in Balance zu halten: „Genau so wollte ich immer arbeiten. Kein Stress und keine Krankheitsausfälle.“ Ein anderer Mitarbeiter gibt zu Protokoll, dass die Homeoffice-Tätigkeit nach einem schweren Verkehrsunfall die erste Möglichkeit war, über eine Initiativbewerbung wieder arbeiten zu können: „Und mir geht es sehr gut dabei.“ Weitere Stimmen: Zuhause sei der beste Platz zum Arbeiten ohne Mobilitätsaufwand. Das Alter spielte bei der Bewerbung keine Rolle. Es sei die optimale Beschäftigungsform: „So etwas wollte ich schon immer tun. Ich kann Familie und Arbeit in Einklang bringen.“

Flurfunk und Mobbing fallen weg, Konkurrenzdenken gegenüber Kolleginnen und Kollegen bleibt aus, Zeitdiebe wie Rushhour und ewige Parkplatzsuche bestimmen nicht mehr den Tagesablauf. Selbst bei einer Organisation mit festem Standort ergeben sich nach Erfahrungen von Value5-Geschäftsführer Thomas Dehler die Vorteile der Flexibilisierung, weil Mitarbeiter nicht jeden Tag ins Büro müssen – man kann zwischen privater und betrieblicher Arbeitsstätte wechseln. Gleiches gilt beim Angebot von freiberuflichen und festangestellten Mitarbeitern – auch hier werden die Teams in hybrider Form gebildet.

Abschied von den Präsenzerwartungen des Managements

Der Fluch der ständigen Erreichbarkeit sowie die unzureichende Abgrenzung von Beruf und Freizeit trifft also vor allem die Mitarbeiter mit einer antiquierten Präsenzerwartung von Vorgesetzten, die Anwesenheit mit Arbeit gleichsetzen. Arbeitsplätze, die über die Computerwolke gesteuert werden, könnten das Revierstress-Szenario reduzieren. Dann bringen die neuen Technologien wieder alte Tugenden hervor, wie es Marshall McLuhan in seiner Tetrade beschrieben hat.

Wer sich ausführlicher mit dem Thema beschäftigen möchte, sollte an Bord der MS Wissenschaft gehen. Dort kann man das Konzept des Slow Media-Instituts für digitalen Arbeitsschutz ausführlich studieren. Wo das umgebaute Frachtschiff vor Anker geht, erfährt man hier: http://www.ms-wissenschaft.de

Es gibt übrigens viele Möglichkeiten für die Entschleunigung. So kann man Scheuerpulver selber machen 😉

Und das die Bundesregierung an einer digitalen Agenda arbeitet, ist für die Tagesschau schon eine sensationelle Nachricht.

Vernetzte Arbeitsorganisation in einer vernetzten Ökonomie

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Arbeiten in der Computerwolke

Arbeiten in der Computerwolke

Es gibt nach Ansicht des Management-Experten Hans H. Hinterhuber zahlreiche Gründe, warum in den meisten Unternehmen eine Lücke zwischen Umsetzung und angestrebten Ergebnissen besteht – und das gilt für zentrale und dezentrale Organisationsformen: Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter werde durch Vorschriften, Regelungen und Genehmigungen so eingeschränkt, dass sie an Ort und Stelle wenig bewegen können.

„Will das Unternehmen anpassungsfähig und innovativ sein, brauchen die Mitarbeiter Freiheitsspielräume, innerhalb denen sie zur Zufriedenstellung der externen und internen Kunden beitragen können.”

Je komplexer Organisationen werden, desto weniger eignen sich Anordnungen und Kontrollen von „oben”. Führung gelingt nur über die Kunst des Teilens, empfiehlt Hinterhuber.

Ähnlich sieht es der Publizist Falk Hedemann:

„Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind.“

Immer mehr Menschen vernetzen sich nicht nur privat über Plattformen wie Facebook, Twitter oder Google Plus, sie wollen auch so arbeiten. Und oft auch am liebsten dort, wo sie leben.

Durch die Zentralisierung vieler Unternehmen in den Ballungszentren Deutschlands wird es zunehmend schwieriger, geeignetes Fachpersonal zu rekrutieren. Große Städte werden voller und Immobilien immer teurer. So fehlen beispielsweise in der Region Stuttgart im Jahresschnitt rund 60.000 Fachkräfte. Ohne ausreichend Wohnraum wird es dort nach einem Bericht der IHK keinen Zuzug von Fachkräften geben. Die Betriebe könnten in die Situation geraten, Aufträge ablehnen zu müssen, weil ihnen ausreichend qualifiziertes Personal fehlt. Gleiches gilt aber auch für die Standortpolitik der Service-Anbieter, die sich wegen staatlicher Fördergelder und niedriger Löhne in strukturschwachen Regionen angesiedelt haben. Das rächt sich jetzt bei der Suche nach Fach- und Führungskräften. Diese Unternehmen können Kandidaten selten zum Umzug an den eigenen Standortort motivieren. Weder die Bezahlung noch der neue Wohnort sind attraktiv. Vieles spricht daher für eine vernetzte Arbeitsorganisation in einer vernetzten Volkswirtschaft.

Die besten Talente für die vernetzte Service-Ökonomie

„Mit Standort-Unabhängigkeit erschließen wir genau jene Talente für das Service-Geschäft, auf die man mit stationären Konzepten bislang keinen Zugriff hatte“, weiß Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.

In einer Mitarbeiterumfrage seines Unternehmens werden die Vorteile von dezentraler Arbeit deutlich. So reagiert das soziale Umfeld mit 71 Prozent positiv und unterstützt die Homeoffice-Mitarbeiter in ihrer Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten. 20 Prozent äußerten sich zurückhaltend, 4 Prozent neutral und nur 2 Prozent ablehnend. „94 Prozent unserer Homeoffice-Mitarbeiter wollen mittlerweile vollständig zu Hause arbeiten. 6 Prozent plädieren für einen Wechsel zwischen betrieblicher und privater Arbeitsstätte (alternierende Telearbeit). Entsprechend hoch ist der Zufriedenheitswert mit 4,38 bei einer Skala von 1 bis 5 (1 steht für „schlecht“, 5 für „sehr gut“).

Interessant sind die Gründe, die nach Auffassung der Mitarbeiter für dezentrale Arbeit sprechen: Es sei die beste Form, um Familie und Arbeit in Balance zu halten: „Genau so wollte ich immer arbeiten. Kein Stress und keine Krankheitsausfälle.“ Ein anderer Mitarbeiter gibt zu Protokoll, dass die Homeoffice-Tätigkeit nach einem schweren Verkehrsunfall die erste Möglichkeit war, über eine Initiativbewerbung wieder arbeiten zu können: „Und mir geht es sehr gut dabei.“ Weitere Stimmen: Zuhause sei der beste Platz zum Arbeiten ohne Mobilitätsaufwand. Das Alter spielte bei der Bewerbung keine Rolle. Es sei die optimale Beschäftigungsform: „So etwas wollte ich schon immer tun. Ich kann Familie und Arbeit in Einklang bringen.“ Flurfunk und Mobbing fallen weg, Konkurrenzdenken gegenüber Kolleginnen und Kollegen bleibt aus, Zeitdiebe wie Rushhour und ewige Parkplatzsuche bestimmen nicht mehr den Tagesablauf.

„Hier liegt unsere langjährige Expertise und operative Erfahrung: In der Führung von Teams, die dezentral und flexibel die das Service-Management für unsere Unternehmenskunden übernehmen. Lastspitzen werden an datenschutzrechtlich gesicherte Heimarbeitsplätze weitergeleitet. Kosten bei geringem Auftragsvolumen bleiben aus. Der Wissensaustausch der Service-Mitarbeiter erfolgt über virtuelle Plattformen und befördert eine Kultur des Teilens und beflügelt das kollaborative Arbeiten. Wort@Home kann bei man bei uns gleichsetzen mit Arbeiten in der Computerwolke“, erläutert Dehler.

Das könne vollständig oder hybrid erfolgen. Also selbst bei einer Service-Organisation mit festem Standort ergeben sich die Vorteile der Flexibilisierung, weil Mitarbeiter nicht jeden Tag ins Büro müssen – man kann zwischen privater und betrieblicher Arbeitsstätte wechseln. Gleiches gilt beim Angebot von freiberuflichen und festangestellten Mitarbeitern – auch hier werden die Teams in hybrider Form gebildet.

„Führung auf Distanz” wird nach Auffassung von Dehler immer mehr Regel denn Ausnahme sein. Mal schauen, wann sich das in Deutschland durchsetzt.

Kündigung wegen Rivalität am Arbeitsplatz – Wenn der Ellbogen des Kollegen zu Frustrationen führt

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Krümie

Fairer Wettstreit am Arbeitsplatz ist in vielen Organisationen wohl nur eine Illusion. Rivalität im Joballtag wird oftmals mit harten Bandagen und unsportlichen Mitteln ausgetragen. Zu diesem Ergebnis kommt eine internationale Umfrage des Karriereportals Monster.

Nahezu die Hälfte der Befragten gab zu Protokoll, dass allzu starker Konkurrenzkampf in der Arbeit sie dazu veranlasst, den Job zu kündigen oder zu überlegen, einen Jobwechsel vorzunehmen. Bei der länderspezifischen Aufschlüsselung zeigten sich die deutschen Teilnehmer am stärksten von rivalisierenden Kollegen betroffen: 27 Prozent haben deshalb bereits einen Job gekündigt, ein Drittel hat schon einmal diese Option erwogen.

„Arbeiten ähnlich qualifizierte und motivierte Menschen zusammen, entsteht oftmals eine Konkurrenzsituation“, so Monster in einer Presseverlautbarung.

Infografik_Monster_Rivalität am Arbeitsplatz

Wettbewerb sei nicht zwingend etwas Schlechtes und kann uns zuweilen zu Bestleistungen anspornen. Ärger mit wetteifernden Kollegen oder auch Neiddebatten würden allerdings genau das Gegenteil bewirken. ablenken. Work@Home-Spezialist Thomas Dehler bestätigt diesen Befund. In vielen Büros führe die Ellbogen-Mentalität zu Frustrationen, die sich negativ auf die Arbeitsleistungen auswirken. „Auch bei Tätigkeiten im Homeoffice gibt es Leistungserwartungen und Leistungserfordernisse. Bei dezentraler Arbeit kann sich der Mitarbeiter aus unserer Erfahrung besser auf den Output konzentrieren.“ Der Büro-Alltag werde nicht von Flurfunk oder Mobbing dominiert.

„Gerade weil eine Vertrauenskultur erforderlich ist, um räumlich verteilt erfolgreich arbeiten zu können, fallen einige kämpferische und negativ begleitende Effekte weg. Dennoch bleibt auch in dezentralisierten Arbeitsorganisationen für die Mitarbeit als Teil eines Projekt-Teams der sportliche Wettkampf ebenso erhalten wie in Präsenzstrukturen“, resümiert Dehler, Geschäftsführer vom Berliner Dienstleister Value5.

Mitarbeiter stünden vor allem in Großraum-Büros unter einem enormen Leistungsdruck und entwickeln gegenüber ihren Kollegen eine Ellbogen-Mentalität. Teamarbeit und Wissensaustausch bleiben auf der Strecke – auch wenn in der Öffentlichkeit das Gegenteil behauptet wird.

Vielleicht liegt hier eine der Ursachen, warum nach dem Gallup-Engagement-Index nur 16 Prozent der Arbeitnehmer eine emotionale Bindung zu ihrem Arbeitgeber haben. Die große Mehrheit reagiert mit innerer Kündigung, Dienst nach Vorschrift und begibt sich auf die Suche nach einem neuen Job.

Vom täglichen Irrsinn der Berufspendler Republik Deutschland: Warum sich die Arbeitsorganisation ändern muss

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Pendler Republik Deutschland

Die Menschen haben sich – mangels Verkehrsmittel – ihre Arbeit dort gesucht, wo sie lebten – früher:

„Im Jahr 1900 verließ gerade einmal jeder Zehnte Erwerbstätige auf dem Weg zur Arbeit seinen Wohnort. Vor 60 Jahren war es noch jeder Vierte. Heute verlassen 60 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ihre Gemeindegrenze, um zu arbeiten – in Deutschland sind das über 17 Millionen Menschen“, schreibt Zeit-Redakteur Claas Tatje.

67 Prozent der Berufspendler fahren mit dem Auto zur Arbeit, versauern im Stau, belasten die Umwelt und ärgern sich über den Verlust an Lebensqualität. Der durchschnittliche Besetzungsgrad im Berufsverkehr liegt nach Analysen des Umweltbundesamtes bei rund 1,2 Personen pro PKW und ist damit der niedrigste aller Fahrtzwecke. 8,5 Millionen sind täglich länger als eine Stunde unterwegs. Rund sechs Millionen benötigen mehr als 25 Kilometer zu ihrem Arbeitsplatz. 

„Allein Letztere bringen es – alle zusammengerechnet – am Tag auf die Strecke zur Sonne und zurück. Und obwohl viele von ihnen leiden, sucht kaum ein Unternehmen nach Antworten auf die Frage, wie es seinen Pendlern das Leben erleichtern könnte, damit sie gesund bleiben und vor allem entspannt“, so Tatje.

Dabei läge es doch im Interesse der Wirtschaft, Lösungen für die Folgen des täglichen Pendelwahnsinns zu finden. Arbeitgeber stellen Kindergartenplätze, bieten Genderseminare an, bemühen sich um den Betriebssport und legen Programme für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter auf. Doch kaum einer macht sich in den Führungsetagen ernsthafte Gedanken, wie man die Belastungen im Berufsverkehr reduzieren könnte. 

Die Macht der Berufspendler

„Täten sich alle Pendler in Deutschland zusammen, dann würden sie mehr Stimmen auf sich vereinen, als CDU und SPD zusammen bei der Europawahl erreichen werden, sie hätten mehr politischen Einfluss als der ADAC und eine größere Kaufkraft als alle Rentner. Pendler sind eine sehr unterschätzte Macht am Arbeitsmarkt. Und eine sehr unzufriedene. Der durchschnittliche Berufstätige verabscheut nämlich nichts so sehr wie den Weg ins Büro“, führt der Zeit-Wirtschaftsredakteur weiter aus, der zu diesem Thema ein Buch geschrieben hat, das Ende Mai erschienen ist:„Fahrtenbuch des Wahnsinns – Unterwegs in der Pendlerrepublik“ (Kösel Verlag).

Viele Organisationen könnten Abhilfe schaffen:

„Für nahezu alle Berufszweige und jede Unternehmensgröße stehen Technologien zur Verfügung, um Arbeit intelligenter zu organisieren. Video und Mobilität sind dabei entscheidende Treiber. Durch die Videotechnologie bekommt die Kommunikation eine ganz neue, persönlichere Qualität. In kürzester Zeit hat sie sich im privaten Bereich durchgesetzt und greift nun auch immer stärker auf die Geschäftswelt über. Dank mobiler Lösungen können via Internet dezentrale Arbeitsplätze organisiert werden. Arbeitszeiten lassen sich leichter von der Rush Hour entkoppeln, die Präsenz in Unternehmen ist seltener notwendig. Beide Aspekte können sich positiv für Berufspendler auswirken“, so die Empfehlung von Jürgen Signer, Deutschlandchef von Aastra, Spezialist für Kommunikationstechnologien.

Der Boss steht nicht im Stau

Marketing-Professoren prognostizierten schon in den 1980er Jahren ein Ende der Dienstreisen als die ersten noch recht umständlichen und teuren Systeme für Videokonferenzen in den Vorstandsetagen eingeführt wurden. 

Heute könnten komplette Abteilungen und selbst Universitätsvorlesungen über Cloud-Technologien organisiert werden. Dennoch dominiert weiterhin das Dogma der Präsenz in Organisationen von Wirtschaft und Staat. Tätje erwähnt in seinem Pendler-Opus die Arbeitspsychologin Antje Ducki, die die betriebliche Mikropolitik untersucht hat:

„Je mehr ich mich im Unternehmen zeige, desto eher spiele ich dabei mit. Hier ein kleines Lächeln, dort ein Plausch auf dem Flur und jeden Mittag eine Verabredung zum Essen.“

Karriere wird mit Sichtbarkeit am Arbeitsplatz gleichgesetzt. Diese Illusion hegen und pflegen zumindest viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Fast alle Chefs sehen keinen Vorteil darin, wenn sich Pendler – wann immer möglich – selbst die Arbeitszeit einteilen. Amerikanische Wissenschaftler veröffentlichten im Blog der Havard Business Review eine Untersuchung darüber, welche Mitarbeiter bei ihren Chefs am beliebtesten sind. Das Ergebnis: Wer früh um 7 Uhr anfängt, schneidet in der Gunst der Vorgesetzten besser ab als einer, der den exakt identischen Job um 11 Uhr antritt.

„Der Boss steht ja nicht im Stau. Und wenn, dann in der klimatisierten Limousine“, so Tätje.

Zentralisierung nimmt zu – Ballungszentren überlastet

Begleitet wird das Credo „Nur wer im Büro sitzt, arbeitet auch“ vom Trend zur Zentralisierung. Der Zeit-Redakteur nennt in seinem einige Beispiele: Etwa Verlage wie Gruner &  Jahr, die Zeitschriftenredaktionen zur Verlagszentrale nach Hamburg umsiedeln. Selbst Kirchen zentralisieren wie etwa das Diakonische Werk, die mit dem Evangelischen Entwicklungsdienst zum Evangelischen Werk für Diakonie und Entwicklung fusionierten und nur noch in Berlin stationiert sind. Obwohl fast jeder technologisch so ausgestattet ist, um mit seinem Laptop dezentral zu arbeiten, gibt es immer weniger Beschäftigte, die überwiegend oder machmal von zu Hause arbeiten, wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung nachgewiesen hat. Seit 2008 ist die Zahl der Erwerbstätigen um 800.000 zurückgegangen, obwohl die Zahl der Beschäftigten insgesamt um 1,5 Millionen angestiegen ist. 

Die Ballungszentren werden voller und teurer, ländliche Regionen hingegen verlieren Unternehmen und Arbeitskräfte. Bislang hat man diese Entwicklung nur in Ostdeutschland vermutet, mittlerweile gibt es diese Entwicklung auch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen.

„Wenn Arbeitsministerin Andrea Nahles den Abschied vom Anwesenheitswahn in Unternehmen fordert, sollte Infrastruktur-Minister Alexander Dobrindt schleunigst mit Taten folgen. Wir sollten es für eine Industrienation technisch uneingeschränkt können und müssen die Arbeit dort hinbringen, wo die Menschen leben. Gerade für dezentrales Arbeiten als Cloudbelegschaft in räumlich verteilten Teams brauchen wir eine Breitbandigkeit, die diesen Namen auch verdient. Strukturschwache Regionen muss man mit einer besseren digitalen Infrastruktur aufwerten“, fordert Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.

Ein Teufelskreis:

„Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Es fehlen Finanzmittel, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen“, erläutert Dehler.

Kompetenz für Distanz-Management entwickeln

Wer Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter habe, kann sich auch mehr mit den Möglichkeiten dezentraler Arbeit beschäftigen. Es gebe inzwischen viele Instrumente, Teams virtuell zu führen und stärker am Ergebnis zu messen als an der Präsenz im Unternehmen.

„Wer mehr Autonomie über Zeit und Ort in der Arbeitswelt zulässt, erhöht extrem die Zufriedenheitswerte bei Mitarbeitern. Wer weniger Zeit im Berufsverkehr verbringt, ist ausgeglichener und kann sich mehr um seine sozialen Kontakte kümmern“, betont Dehler. 

Räumlich verteiltes Arbeiten sei technologisch lösbar. Kompetenzen im Distanz-Management könne man lernen:

„Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass die Anwesenheit im Büro nicht gleichgesetzt werden kann mit guter Arbeit. Wenn diese Erkenntnis in der Wirtschaft wächst, ist ein erster Schritt getan, um die Belastungen für Berufspendler zu reduzieren“, so die Erfahrung von Dehler. 

Nachweisbare Medienkompetenz sollte nach Ansicht von Josephine Hofmann vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO deshalb zu einem zentralen Auswahlkriterium für Führungs- und Koordinationsaufgaben avancieren und auch bewertbare Größe in Führungssystemen werden. 

Wenn wir uns vom Status der Pendler-Republik verabschieden wollen, helfen Placebo-Maßnahmen wie Shuttle-Services, Fahrgemeinschaften oder der Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel nicht aus. Insofern sind die „Mobilitätskonzepte“ von Umweltbundesamt und Verkehrsministerium etwas kurzatmig, da sie nur den Umstieg auf Bahn, Bus oder Fahrrad empfehlen. 

Wir müssen die Arbeit zu den Mitarbeitern bringen und dürfen Arbeit nicht mit Anwesenheit verwechseln. Um den Stress des Pendelns für Mitarbeiter zu reduzieren, sollten die Ursachen und nicht die Symptome bekämpft werden. Jeder nicht gefahrene Kilometer entlastet den Verkehr, senkt die Emission von klimarelevanten Treibhausgasen um 141 Gramm pro Personenkilometer und macht Menschen stressfreier. 

Zuerst erschienen in meiner The European-Kolumne.

IT-Freiberufler verdienen gut und sind zufrieden – Rückkehr ins Angestelltenverhältnis gestaltet sich schwierig

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Mit Sicherheit keine IT-Freiberufler

Mit Sicherheit keine IT-Freiberufler

IT-Freiberufler verdienen gut und schätzen den Freiheitsgrad im Vergleich zu Angestellten. Das belegt eine Online-Umfrage des Projektportals Gulp unter 2046 Freiberuflern. Im vergangenen Jahr kam ein IT-Freiberufler auf einen durchschnittlichen Umsatz von 125.275 Euro.

„Knapp 27 Prozent der Befragten waren noch besser im Geschäft und konnten Umsätze von mehr als 150.000 Euro verbuchen. Zieht man die Kosten für Altersvorsorge, Kranken- und Pflegeversicherung, Steuerberater, Fort- und Weiterbildung oder Büro von diesem Umsatz ab, erzielte ein IT-Freiberufler im Jahr 2013 durchschnittlich einen Gewinn von 73.881 Euro“, berichtet die Computerwoche.

Im Schnitt sind die befragten IT-Fachkräfte 18 Arbeitstage pro Monat im Projekteinsatz für ihren Kunden tätig.

„Dazu addieren sich drei Tage pro Monat, die sie für ihr eigenes Unternehmen aufwenden: Sie bilden sich fort, akquirieren neue Projekte oder kümmern sich um Buchhaltung und Verwaltung. Diese Zeit wird dem Freelancer nicht vergütet – er muss sie also selbst finanzieren, ebenso wie Urlaubs- oder Krankheitstage“, führt die Computerwoche weiter aus.

Die „unbezahlten“ Stunden machen den Vergleich mit dem Gehalt von Angestellten schwierig. Konkret darauf angesprochen seien dennoch 79 Prozent der Befragten der Meinung, dass einem IT-Selbstständigen unterm Strich mehr zum Leben übrig bleibt als einem Festangestellten. Zudem machen sich IT-Freiberufler selten aus Not selbständig.

„93,6 Prozent der Befragten sind aus Überzeugung ihr eigener Chef.“

Die meisten sind in den Branchen IT, Finanzen und Automotive tätig: Zusammengefasst werden in diesen drei Sparten 42 Prozent der Projekte abgewickelt. Mit 48,3 Prozent war knapp die Hälfte in ihrem aktuellen oder zuletzt durchgeführten Projekt in Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten tätig. Auf Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern entfallen nur 14 Prozent der Projekte.

So zufrieden IT-Freiberufler mit ihrer selbständigen Existenz sind, so schwierig würde sich die Rückkehr in ein festes Beschäftigungsverhältnis gestalten,
so die Erfahrung von Karsten Berge, Geschäftsführer von SearchConsult in Düsseldorfer und Spezialist für IT-Führungskräfte.

„Wir haben sehr häufig Freelancer, die wieder in ein Angestelltenverhältnis wechseln möchten. Tendenziell vermehrt sich die Anzahl bei einem konjunkturellen Abschwung, da es in dieser Phase schwierig wird, Anschlussprojekte zu bekommen. Die vermeintlich attraktivere Bezahlung relativiert sich ja schon, wenn man alle Abzüge wie Krankenversicherung, Altersvorsorge und dergleichen abzieht.“

Die dann immer noch höheren Bezüge würden sich durch weitere „Nicht-Beschäftigungstage“ im Jahr relativieren, wo man sich um neue Projekte kümmern muss:

„Das verstärkt sich natürlich in konjunkturell schwächeren Phasen. Da kommt es dann auch auf die individuelle persönliche und familiäre Situation an, in der man sich bewegt“, sagt Berge.

Der kritische Punkt folgt später: Je länger Fachkräfte freiberuflich tätig sind, desto schwieriger gestaltet sich die Rückkehr in eine Festanstellung.

„Man traut den Kandidaten immer weniger zu, sich wieder in die Kultur des Unternehmens als Angestellter einzufinden. Insofern sollte sich jeder dessen bewusst sein, dass es auch eine Einbahnstraße werden kann“, resümiert der Personal-Fachmann.

Diese Frage müsse jeder im Vorfeld seiner freiberuflichen Tätigkeit genau prüfen.

Der deutsche Jammer-Michel und die Gamification

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Das ganze Leben ist ein Spiel

Der deutsche Jammer-Michel beklagt sogar Phänomene, die man noch nicht einmal in Spurenelementen verorten kann, wie etwa die so genannte Gamification. So warnt ein emeritierter Volkswirtschaftsprofessor gegenüber der Computerwoche vorauseilend vor der Ausbeutungsgefahr, obwohl er sich nicht gerade als Experte für Computerspiele in der Vergangenheit hervorgetan hat. Das Bewusstsein von Ort und Zeit gehe beim Spiel verloren. Man stehe im Wettbewerb mit sich selbst: „Heute schaffe ich mehr als gestern.“ Von dieser verschärften Konkurrenz profitiere in erster Linie der Arbeitgeber. Peng. Ende. Aus. Der Schlaumeier-Michel hat sein Urteil gesprochen – als Blindfisch der Gaming-Szene. Dabei geht es genau um das Gegenteil.

„Was die so genannten Experten wie der VWL-Professor von sich geben, ist eigentlich ein trauriger Indikator für die Lage in Deutschland. Es geht bei Gamification eben nicht darum, noch mehr aus den Mitarbeitern herauszuholen oder Zockergefühle für einen sechzehnstündigen Arbeitstag zu wecken. Es geht darum, Unternehmen besser zu machen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden. Es soll ein Umfeld geschaffen werden, in dem man gerne arbeitet“, erläutert der Gaming-Experte Christoph Deeg.

Gamification könne dumme Chefs oder ausbeuterische Unternehmen nicht ändern. Bei solchen Verhältnissen werde es aber auch nicht gelingen, Gamification in die Organisation zu tragen und zu verankern. Auch mit den Bonitätsmodellen ist es nicht möglich, Leute wirklich zu motivieren, wenn der Laden autoritär und schlecht geführt wird.

Wenn Führungskräfte Gaming einsetzen und sich dennoch als unangreifbare Gottheiten in Szene setzen, sollte ihnen klar sein, was am Ende eines Computerspiels lauert. Da kommt der große Endgegner“, bemerkt Deeg. Es gehe nicht um den Einsatz irgendwelcher Tools oder Web-Anwendungen. Es gehe um die Unternehmenskultur, die sich fundamental ändern müsse.

„Wer mit Computerspielen sozialisiert wurde, was bei vielen IT-Nachwuchskräften der Fall ist, der erkennt sehr schnell, ob Gamification nur als Blendwerk bei der Mitarbeiterführung eingesetzt wird. Das wird sich auf die Rekrutierung von talentierten Fachleuten eher negativ auswirken“, meint IT-Personalexperte Karsten Berge von SearchConsult.

Die Gaming-Szene, sowohl Entwickler als auch Spieler, ist längst Teil der Alltagskultur – entsprechend wird sich das auch auf die Arbeitswelt auswirken.

Gegensatz von Spielen ist Depression

„Spielen ist immer Arbeit und das in jeder Form – körperlich und geistig. Es geht um Fleiß, um Teamwork, um strategische Denkarbeit, entdeckerische Arbeit und kreative Arbeit“, meint Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach.

Das Gegenteil von Spielen sei eher Depression. Um sich aus der Ohnmacht und dem Gefühl der Machtlosigkeit gegenüber Politik und Wirtschaft zu befreien, bietet die Gamification das nötige Rüstzeug. Was zeichnet analoge und digitale Spiele aus?

„Freiwilligkeit, die sich von den Zwängen der Arbeitswelt und den nicht vorhandenen politischen Beteiligungsmöglichkeiten deutlich unterscheidet. Spielen ist nicht sinnlos. Unsere angeblich ernsthafte Realität ist es“, so Breitenbach.

Warum das „wahre“ Leben enttäuscht

In der von Kulturpessimismus geprägten Debatte über Computerspiele sollte man sich eher die Frage stellen, warum Spiele mittlerweile die ergiebigste Quelle für positive Beschäftigungen sind und das „wahre“ Leben so wenig zu bieten hat. Warum kommen Computerspieler sehr schnell in den von dem Psychologen Mihály Csíkszentmihályi erforschten Flow-Zustand? Flow bezeichnet das völlige Aufgehen des Handelnden in seiner Aktivität. Schulen, Büros, Fabriken und das Alltagsleben sind derzeitig unfähig, uns mit Flow zu versorgen.

Spiele bringen uns bei, frei wählbare, anspruchsvolle Formen der Arbeit zu schaffen, die uns stets das Beste abverlangen:

„Wir könnten akute Probleme wie Depression, Hilflosigkeit, soziale Entfremdung und das Gefühl von Unzulänglichkeit wirksam bekämpfen, wenn wir spielmechanisch geprägte Arbeit in den Alltag einbänden“, schreibt Jane McGonigal in ihrem Buch „Reality Is Broken. Why Games Make Us Better und How They Can Change Change The World“.

Level statt Zensuren

Gaming statt Kulturpessimismus

Statt Zensuren in Schulen und Universitäten zu vergeben, könnten wir Spiel-Level vorgeben. Es geht um Missionen und nicht um Klausuren, es geht um Anreize und nicht um Bestrafung. Positiver Stress, der beim Erreichen von Zielen in Computerspielen zur Normalität gehört, wirkt sich auch auf den Lernerfolg aus. So wird am Quest to Learn-College in New York City mit Geheim-Missionen, Bosslevels, Erfahrungsaustausch, Spezialagenten, Punkten und Stufen operiert und auf klassische Noten verzichtet: „Eine bahnbrechende Fusion von spielerischem Handeln und öffentlichem Schulsystem“, so McGonigal. Intellektuelle Fähigkeiten verwandeln sich in Superkräfte und epische Herausforderungen können nur mit einer Lernkultur gemeistert werden, die Fehler als Antriebsfeder werten und nicht als Schwäche.

Nicht das Spiel und der Homo Ludens sind bedrohlich, sagt Patrick Breitenbach, sondern unsere kaputte, graue und langweilige Realität. Deshalb sollte stärker über den Transfer der Gaming-Kultur in den Alltag nachgedacht werden. Wie kann man das Phänomen der Beteiligung, der Begeisterung und des Engagements auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft übertragen? Das ist eine positive Utopie, so Breitenbach:

„Beim Spielen geht es auch um Macht. Aber in einer völlig anderen Ausrichtung. Nicht Unterdrückung, Unterordnung, Gehorsam und Hierarchien, sondern Gestaltungsmacht, Gestaltungsfreiheit, Selbstorganisation und Kooperation.“

IT-Fachkräfte und die Kunst der Kombinatorik: Detektivische Spürnase bei der Kandidatensuche gefragt

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Vom Suchen und Finden der richtigen IT-Fachkraft

Vom Suchen und Finden der richtigen IT-Fachkraft

IT-Fachkräfte müssen heute interdisziplinäre Erfahrungen und Kenntnisse mitbringen: Das reicht von Enterprise Content Management, Dokumenten-Management, Business Intelligence, Data Warehousing, Datenbanken, Social Media Networks bis zu SAP-Anwendungen. Entsprechend hart umkämpft ist der Kandidatenmarkt für IT-Führungspositionen.

„Das gilt besonders für SAP-Spezialisten. Hier die richtigen Mitarbeiter zu finden, ist ohne spezialisierte Personalberatungen äußerst schwierig geworden“, weiß Karsten Berge, Geschäftsführer von SearchConsult.

Mit Markt- und Fachkenntnissen sowie einer speziellen Datenbanklösung bringt das Düsseldorfer Unternehmen gezielt die IT-Experten und die entsprechenden Vakanzen zusammen.
Die personellen Anforderungen der Unternehmen werden komplexer. Entsprechend breit müsse das Leistungsspektrum an IT-Führungskräften sein.

„Es ist wichtig, die personellen Anforderungen unserer Geschäftskunden aus einer Hand bedienen zu können“, erläutert Berge.

Beziehungsmanagement

Bei Fachkräftemangel benötige man eine detektivische Spürnase und ein gutes Beziehungsmanagement, um zu erfolgreichen Abschlüssen zu gelangen.

Speziell bei höher dotierten Positionen mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro und mehr steigen auch die speziellen Anforderungen an die Kandidaten.

„Entscheidend sind die Anforderungen, die zwischen den Zeilen einer Stellenanzeige stehen. Aber genau diese Details sind oft am wichtigsten, um eine Vakanz mit dem geeigneten Kandidaten zu besetzen“, führt Berge weiter aus.

Durch Online-Jobbörsen werden immer nur jene erreicht, die auch aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen:

„Wenn man Kandidaten bekommen möchte, die aktuell sehr erfolgreich sind und nicht aktiv suchen, kommt man um eine Direktansprache mittels Personalberater nicht umhin”, so Berge.

In der IT-Branche würden größere Software-Hersteller oder Systemhäuser verstärkt Rekrutierungspersonal einstellen, die die Kandidaten direkt kontaktieren. “Aber auch hier erreicht man vielleicht 70 Prozent der potentiellen Kandidaten, die auf Portalen wie Linkedin oder Xing aktiv sind. Die schreibt man an, kann sie aber nicht auf der Tonspur überzeugen”, konstatiert der SearchConsult-Geschäftsführer.

Irreversibel ist wohl ein anderer Trend: Die sinkende Relevanz von Stellenanzeigen in Printmedien. So konnte nach Informationen des Manager Magazins die FAZ im Jahr 2000 noch rund 235 Millionen Euro mit Stellenanzeigen einnehmen.