IT-Freiberufler verdienen gut und sind zufrieden – Rückkehr ins Angestelltenverhältnis gestaltet sich schwierig

Mit Sicherheit keine IT-Freiberufler

Mit Sicherheit keine IT-Freiberufler

IT-Freiberufler verdienen gut und schätzen den Freiheitsgrad im Vergleich zu Angestellten. Das belegt eine Online-Umfrage des Projektportals Gulp unter 2046 Freiberuflern. Im vergangenen Jahr kam ein IT-Freiberufler auf einen durchschnittlichen Umsatz von 125.275 Euro.

„Knapp 27 Prozent der Befragten waren noch besser im Geschäft und konnten Umsätze von mehr als 150.000 Euro verbuchen. Zieht man die Kosten für Altersvorsorge, Kranken- und Pflegeversicherung, Steuerberater, Fort- und Weiterbildung oder Büro von diesem Umsatz ab, erzielte ein IT-Freiberufler im Jahr 2013 durchschnittlich einen Gewinn von 73.881 Euro“, berichtet die Computerwoche.

Im Schnitt sind die befragten IT-Fachkräfte 18 Arbeitstage pro Monat im Projekteinsatz für ihren Kunden tätig.

„Dazu addieren sich drei Tage pro Monat, die sie für ihr eigenes Unternehmen aufwenden: Sie bilden sich fort, akquirieren neue Projekte oder kümmern sich um Buchhaltung und Verwaltung. Diese Zeit wird dem Freelancer nicht vergütet – er muss sie also selbst finanzieren, ebenso wie Urlaubs- oder Krankheitstage“, führt die Computerwoche weiter aus.

Die „unbezahlten“ Stunden machen den Vergleich mit dem Gehalt von Angestellten schwierig. Konkret darauf angesprochen seien dennoch 79 Prozent der Befragten der Meinung, dass einem IT-Selbstständigen unterm Strich mehr zum Leben übrig bleibt als einem Festangestellten. Zudem machen sich IT-Freiberufler selten aus Not selbständig.

„93,6 Prozent der Befragten sind aus Überzeugung ihr eigener Chef.“

Die meisten sind in den Branchen IT, Finanzen und Automotive tätig: Zusammengefasst werden in diesen drei Sparten 42 Prozent der Projekte abgewickelt. Mit 48,3 Prozent war knapp die Hälfte in ihrem aktuellen oder zuletzt durchgeführten Projekt in Unternehmen mit mehr als 5.000 Beschäftigten tätig. Auf Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern entfallen nur 14 Prozent der Projekte.

So zufrieden IT-Freiberufler mit ihrer selbständigen Existenz sind, so schwierig würde sich die Rückkehr in ein festes Beschäftigungsverhältnis gestalten,
so die Erfahrung von Karsten Berge, Geschäftsführer von SearchConsult in Düsseldorfer und Spezialist für IT-Führungskräfte.

„Wir haben sehr häufig Freelancer, die wieder in ein Angestelltenverhältnis wechseln möchten. Tendenziell vermehrt sich die Anzahl bei einem konjunkturellen Abschwung, da es in dieser Phase schwierig wird, Anschlussprojekte zu bekommen. Die vermeintlich attraktivere Bezahlung relativiert sich ja schon, wenn man alle Abzüge wie Krankenversicherung, Altersvorsorge und dergleichen abzieht.“

Die dann immer noch höheren Bezüge würden sich durch weitere „Nicht-Beschäftigungstage“ im Jahr relativieren, wo man sich um neue Projekte kümmern muss:

„Das verstärkt sich natürlich in konjunkturell schwächeren Phasen. Da kommt es dann auch auf die individuelle persönliche und familiäre Situation an, in der man sich bewegt“, sagt Berge.

Der kritische Punkt folgt später: Je länger Fachkräfte freiberuflich tätig sind, desto schwieriger gestaltet sich die Rückkehr in eine Festanstellung.

„Man traut den Kandidaten immer weniger zu, sich wieder in die Kultur des Unternehmens als Angestellter einzufinden. Insofern sollte sich jeder dessen bewusst sein, dass es auch eine Einbahnstraße werden kann“, resümiert der Personal-Fachmann.

Diese Frage müsse jeder im Vorfeld seiner freiberuflichen Tätigkeit genau prüfen.

Der deutsche Jammer-Michel und die Gamification

Das ganze Leben ist ein Spiel

Der deutsche Jammer-Michel beklagt sogar Phänomene, die man noch nicht einmal in Spurenelementen verorten kann, wie etwa die so genannte Gamification. So warnt ein emeritierter Volkswirtschaftsprofessor gegenüber der Computerwoche vorauseilend vor der Ausbeutungsgefahr, obwohl er sich nicht gerade als Experte für Computerspiele in der Vergangenheit hervorgetan hat. Das Bewusstsein von Ort und Zeit gehe beim Spiel verloren. Man stehe im Wettbewerb mit sich selbst: „Heute schaffe ich mehr als gestern.“ Von dieser verschärften Konkurrenz profitiere in erster Linie der Arbeitgeber. Peng. Ende. Aus. Der Schlaumeier-Michel hat sein Urteil gesprochen – als Blindfisch der Gaming-Szene. Dabei geht es genau um das Gegenteil.

„Was die so genannten Experten wie der VWL-Professor von sich geben, ist eigentlich ein trauriger Indikator für die Lage in Deutschland. Es geht bei Gamification eben nicht darum, noch mehr aus den Mitarbeitern herauszuholen oder Zockergefühle für einen sechzehnstündigen Arbeitstag zu wecken. Es geht darum, Unternehmen besser zu machen im Umgang mit Mitarbeitern und Kunden. Es soll ein Umfeld geschaffen werden, in dem man gerne arbeitet“, erläutert der Gaming-Experte Christoph Deeg.

Gamification könne dumme Chefs oder ausbeuterische Unternehmen nicht ändern. Bei solchen Verhältnissen werde es aber auch nicht gelingen, Gamification in die Organisation zu tragen und zu verankern. Auch mit den Bonitätsmodellen ist es nicht möglich, Leute wirklich zu motivieren, wenn der Laden autoritär und schlecht geführt wird.

Wenn Führungskräfte Gaming einsetzen und sich dennoch als unangreifbare Gottheiten in Szene setzen, sollte ihnen klar sein, was am Ende eines Computerspiels lauert. Da kommt der große Endgegner“, bemerkt Deeg. Es gehe nicht um den Einsatz irgendwelcher Tools oder Web-Anwendungen. Es gehe um die Unternehmenskultur, die sich fundamental ändern müsse.

„Wer mit Computerspielen sozialisiert wurde, was bei vielen IT-Nachwuchskräften der Fall ist, der erkennt sehr schnell, ob Gamification nur als Blendwerk bei der Mitarbeiterführung eingesetzt wird. Das wird sich auf die Rekrutierung von talentierten Fachleuten eher negativ auswirken“, meint IT-Personalexperte Karsten Berge von SearchConsult.

Die Gaming-Szene, sowohl Entwickler als auch Spieler, ist längst Teil der Alltagskultur – entsprechend wird sich das auch auf die Arbeitswelt auswirken.

Gegensatz von Spielen ist Depression

„Spielen ist immer Arbeit und das in jeder Form – körperlich und geistig. Es geht um Fleiß, um Teamwork, um strategische Denkarbeit, entdeckerische Arbeit und kreative Arbeit“, meint Soziopod-Blogger Patrick Breitenbach.

Das Gegenteil von Spielen sei eher Depression. Um sich aus der Ohnmacht und dem Gefühl der Machtlosigkeit gegenüber Politik und Wirtschaft zu befreien, bietet die Gamification das nötige Rüstzeug. Was zeichnet analoge und digitale Spiele aus?

„Freiwilligkeit, die sich von den Zwängen der Arbeitswelt und den nicht vorhandenen politischen Beteiligungsmöglichkeiten deutlich unterscheidet. Spielen ist nicht sinnlos. Unsere angeblich ernsthafte Realität ist es“, so Breitenbach.

Warum das „wahre“ Leben enttäuscht

In der von Kulturpessimismus geprägten Debatte über Computerspiele sollte man sich eher die Frage stellen, warum Spiele mittlerweile die ergiebigste Quelle für positive Beschäftigungen sind und das „wahre“ Leben so wenig zu bieten hat. Warum kommen Computerspieler sehr schnell in den von dem Psychologen Mihály Csíkszentmihályi erforschten Flow-Zustand? Flow bezeichnet das völlige Aufgehen des Handelnden in seiner Aktivität. Schulen, Büros, Fabriken und das Alltagsleben sind derzeitig unfähig, uns mit Flow zu versorgen.

Spiele bringen uns bei, frei wählbare, anspruchsvolle Formen der Arbeit zu schaffen, die uns stets das Beste abverlangen:

„Wir könnten akute Probleme wie Depression, Hilflosigkeit, soziale Entfremdung und das Gefühl von Unzulänglichkeit wirksam bekämpfen, wenn wir spielmechanisch geprägte Arbeit in den Alltag einbänden“, schreibt Jane McGonigal in ihrem Buch „Reality Is Broken. Why Games Make Us Better und How They Can Change Change The World“.

Level statt Zensuren

Gaming statt Kulturpessimismus

Statt Zensuren in Schulen und Universitäten zu vergeben, könnten wir Spiel-Level vorgeben. Es geht um Missionen und nicht um Klausuren, es geht um Anreize und nicht um Bestrafung. Positiver Stress, der beim Erreichen von Zielen in Computerspielen zur Normalität gehört, wirkt sich auch auf den Lernerfolg aus. So wird am Quest to Learn-College in New York City mit Geheim-Missionen, Bosslevels, Erfahrungsaustausch, Spezialagenten, Punkten und Stufen operiert und auf klassische Noten verzichtet: „Eine bahnbrechende Fusion von spielerischem Handeln und öffentlichem Schulsystem“, so McGonigal. Intellektuelle Fähigkeiten verwandeln sich in Superkräfte und epische Herausforderungen können nur mit einer Lernkultur gemeistert werden, die Fehler als Antriebsfeder werten und nicht als Schwäche.

Nicht das Spiel und der Homo Ludens sind bedrohlich, sagt Patrick Breitenbach, sondern unsere kaputte, graue und langweilige Realität. Deshalb sollte stärker über den Transfer der Gaming-Kultur in den Alltag nachgedacht werden. Wie kann man das Phänomen der Beteiligung, der Begeisterung und des Engagements auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft übertragen? Das ist eine positive Utopie, so Breitenbach:

„Beim Spielen geht es auch um Macht. Aber in einer völlig anderen Ausrichtung. Nicht Unterdrückung, Unterordnung, Gehorsam und Hierarchien, sondern Gestaltungsmacht, Gestaltungsfreiheit, Selbstorganisation und Kooperation.“

IT-Fachkräfte und die Kunst der Kombinatorik: Detektivische Spürnase bei der Kandidatensuche gefragt

Vom Suchen und Finden der richtigen IT-Fachkraft

Vom Suchen und Finden der richtigen IT-Fachkraft

IT-Fachkräfte müssen heute interdisziplinäre Erfahrungen und Kenntnisse mitbringen: Das reicht von Enterprise Content Management, Dokumenten-Management, Business Intelligence, Data Warehousing, Datenbanken, Social Media Networks bis zu SAP-Anwendungen. Entsprechend hart umkämpft ist der Kandidatenmarkt für IT-Führungspositionen.

„Das gilt besonders für SAP-Spezialisten. Hier die richtigen Mitarbeiter zu finden, ist ohne spezialisierte Personalberatungen äußerst schwierig geworden“, weiß Karsten Berge, Geschäftsführer von SearchConsult.

Mit Markt- und Fachkenntnissen sowie einer speziellen Datenbanklösung bringt das Düsseldorfer Unternehmen gezielt die IT-Experten und die entsprechenden Vakanzen zusammen.
Die personellen Anforderungen der Unternehmen werden komplexer. Entsprechend breit müsse das Leistungsspektrum an IT-Führungskräften sein.

„Es ist wichtig, die personellen Anforderungen unserer Geschäftskunden aus einer Hand bedienen zu können“, erläutert Berge.

Beziehungsmanagement

Bei Fachkräftemangel benötige man eine detektivische Spürnase und ein gutes Beziehungsmanagement, um zu erfolgreichen Abschlüssen zu gelangen.

Speziell bei höher dotierten Positionen mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro und mehr steigen auch die speziellen Anforderungen an die Kandidaten.

„Entscheidend sind die Anforderungen, die zwischen den Zeilen einer Stellenanzeige stehen. Aber genau diese Details sind oft am wichtigsten, um eine Vakanz mit dem geeigneten Kandidaten zu besetzen“, führt Berge weiter aus.

Durch Online-Jobbörsen werden immer nur jene erreicht, die auch aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen:

„Wenn man Kandidaten bekommen möchte, die aktuell sehr erfolgreich sind und nicht aktiv suchen, kommt man um eine Direktansprache mittels Personalberater nicht umhin”, so Berge.

In der IT-Branche würden größere Software-Hersteller oder Systemhäuser verstärkt Rekrutierungspersonal einstellen, die die Kandidaten direkt kontaktieren. “Aber auch hier erreicht man vielleicht 70 Prozent der potentiellen Kandidaten, die auf Portalen wie Linkedin oder Xing aktiv sind. Die schreibt man an, kann sie aber nicht auf der Tonspur überzeugen”, konstatiert der SearchConsult-Geschäftsführer.

Irreversibel ist wohl ein anderer Trend: Die sinkende Relevanz von Stellenanzeigen in Printmedien. So konnte nach Informationen des Manager Magazins die FAZ im Jahr 2000 noch rund 235 Millionen Euro mit Stellenanzeigen einnehmen.

Das einzige, was wir bei dezentraler Arbeit nicht schaffen, die Geburtstagstorte gemeinsam anschneiden #HomeOffice

Ohne Büro geht nichts?

Ohne Büro geht nichts?

Die Arbeitsorganisation muss einfach anders werden, so das Credo von Thomas Dehler (TD) vom Berliner Dienstleister Value5. Im Interview erläutert er die Philosophie seines Unternehmens und die Anforderungen des Marktes, wenn es um dezentrale und mobile Arbeit geht.

TD: Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf Faktoren achten, die man technologisch verwenden sollte, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte „Kollaboration, Partizipation und Interaktion“, muss man technologisch systematisch unterstützen. Ferner verlangt es noch einer gewissen Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt, um die Zentrale und Beschäftigte ergebnisorientiert an ein Unternehmen anbinden zu können.

Nun existieren sowohl bei den Beschäftigten als auch bei den Arbeitgebern Ängste. Was sind denn die entscheidenden Ängste oder Befürchtungen, die man hinsichtlich des Themas der Arbeitsflexibilität und der Frage „Work at Home“ hat?

TD: Wenn man die Ängste der Arbeitnehmer betrachtet, denke ich, dass es durchaus sein könnte, dass viele glauben: „Wenn mich mein Chef nicht sieht, denkt er, dass ich nicht arbeite“ und dass die Leistung nicht wahrgenommen werden könnte. Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auch häufig von Arbeitgeberseite her beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und weniger über Confidence, also Vertrauen, realisiert. Das sind glaube ich die beiden wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist.

Letztlich ist es ja doch eine Kontrollillusion.

TD: Das ist richtig, denn in einer neuen Führungskultur, die hauptsächlich auf Eigenverantwortlichkeit fokussiert ist, ist eine ganz andere motivatorische Größe realisierbar. Weiterhin muss man auf diese Weise ein Projekt nicht durch Kontrolle steuern, sondern sich eher über das Thema einbringen und mitteilen, um soziale, kollektive Lernmechanismen zu adressieren.

Eine Frage zur Demographie. Der erste Bevölkerungsbericht, der ein Warnsignal darstellte, ist meines Wissens nach bereits 1978 veröffentlicht worden. Inzwischen haben sich schon viele Prognosen bewahrheitet. Man geht davon aus, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 nur noch bei etwa 70 Millionen Einwohnern liegen wird. Was sind die größten Herausforderungen für den Arbeitsmarkt, die sich aus der Überalterung ergeben?

TD: Wir haben neuerdings selbst einen Piloten gestartet mit der Einbindung von Beschäftigten über 50 in räumlicher Distanz. Einerseits merken wir, dass bei der älteren Bevölkerung häufig eine gewisse Affinität zur digitalen Welt fehlt. Diese Lücke muss man einfach, so gut es geht, schließen. In anderen Worten, es existieren noch gewisse Berührungsängste, wenn es darum geht, mit all den multimedialen Errungenschaften und Begebenheiten elegant umzugehen. Andererseits merken wir, dass gerade bei den Beschäftigten über 50 der Erfahrungsaustausch in größerem Maße vorhanden ist. Im Kundenservice wird es schwierig werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies führt definitiv zur Frage, ob man dezentrale Ansätze für seinen eigenen Organisationsansatz optimieren, zulassen und auch möglicherweise nutzen kann.

Im Grunde handelt es sich ja auch um eine Zangenbewegung: Die Jüngeren werden immer weniger und es fehlen Nachwuchskräfte, während die sogenannten „Baby Boomer“ immer weniger beschäftigt werden oder in Rente gehen. Es gibt viele Unternehmen, die kaum noch über 50-jährige Mitarbeiter einstellen. Das verschärft die Problematik: Auf der einen Seite fehlt der Nachwuchs, auf der anderen Seite haben die Älteren Schwierigkeiten, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. Auf die Älteren wird man wohl nicht verzichten können.

TD: Wir sehen das genauso. Was wir momentan merken ist, dass wir gerade in der Pilotregion Süd-Brandenburg einen deutlichen Anteil an 50+ Arbeitskräften haben, die in Output und Kennzahlen extrem positiv überraschen. Motivation, Weiterempfehlungsthemen, Corporate Behaviour oder Projektidentifikation sind nur einige Qualitäten, die wir an ihnen schätzen. Natürlich mussten wir im Aufbau dieser Kräfte eine gewisse Ruhe mitbringen. Gerade die Themen PC-Affinität, Internet und Breitbandigkeit stellten nun mal eine gewisse Hemmschwelle dar, aber Output kann sich sehen lassen.

Problematisch ist ja auch die die Struktur der Verteilung von Arbeitskräften. Der demographische Wandel ist geprägt von Regionen, die durch ihre urbane Struktur überhaupt kein Problem bei qualifizierten Arbeitskräften haben. Aber es gibt immer mehr Regionen, die zurückbleiben. Des Weiteren zeigt sich die Entwicklung, die man landläufig nur für Ostdeutschland vermutet hat, nun auch dramatisch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen. Was muss passieren, damit man diesen Strukturwandel zumindest aufhält oder sogar umkehrt?

TD: Kritisch wird es vor allem in Regionen, in denen keine angemessene digitale Anbindungs-Konstellation gegeben ist. Der sogenannte Breitband-Bericht der Bundesregierung, laut dem man eigentlich eine 10 Mbit-Grundversorgung in etwa 99 Prozent der Haushalte bundesweit herstellen möchte oder schon hergestellt hat, ist ja in der Realität noch nicht umgesetzt. Und gerade für dezentrales Arbeiten und Kollaboration über Internet benötigt man eben diese Anbindungen. Genau dort muss man eigentlich jene strukturschwachen Regionen über Breitbandigkeit aufwerten, um Informationsgesellschaften in dieser Konstellation hinsichtlich der räumlichen und ländlichen Dezentralität auch eine Chance zu geben.

Aber auch da gibt es eine Art Teufelskreis. Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Diese wiederum werden benötigt, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen. Denn wie sie schon, zu Recht, gesagt haben, verlangt es zur erfolgreichen Umsetzung des Konzepts der dezentralen Arbeit im Grunde einer noch potenteren Infrastruktur. Was muss passieren, damit dieser Prozess gefördert wird?

TD: Wir wissen von kreativen Ansätzen, die kleine und mittelständische Internetprovider auch Gemeinden anbieten, deren Konzept in etwa wie folgt funktioniert: Für 30. bis 40.000 Euro wird der Region eine eigene Breitband-Anbindung zur Verfügung gestellt. Für eine Gemeinde ist dies letztendlich ungefähr im selben preislichen Rahmen, als müssten sie einen Baugrund aus dem Gemeindebudget verkaufen. Im Gegenzug erhält die Gemeinde dadurch schnelles und hochwertiges Internet. Dabei handelt es sich um sogenannte genossenschaftliche Anbindungskonzepte. Ich kenne einige Anbindungskonzepte, die ich sehr spannend finde.

Müssten vielleicht die Kommunalvertreter verstärkt mit größeren Konzernen kommunizieren? Getreu dem Motto: Wir haben hier gute Leute, setzen wir doch auf Work at Home-Konzepte, was in vielen Dienstleistungsbranchen wie Versicherungen, Banken oder Telekommunikation möglich ist.

TD: Erstmal müssen Konzerne für sich entdecken, dass dezentrales Arbeiten das Unternehmen durchaus positiv prägen kann. Firmen sollten sich der Tendenz, an Konventionen und festzuhalten, entledigen. Dezentralität führt dazu, dass man standortunabhängig auf Menschen zugreifen kann, die einem bisher verborgen blieben und die man eben nicht aufgrund der räumlichen Nähe adressieren konnte. Standorte sind häufig „leer gesaugt“ und Angestellte wechseln von einem Unternehmen zum nächsten lediglich mit Blick auf Verdienstmöglichkeiten. Die restlichen Gesichtspunkte bleiben auf der Strecke. Denn die Arbeitgeber-Attraktivität durch Life Balance und flexible Arbeitsmodelle, also räumlich verteiltes Arbeiten, zu unterstützen, ist noch lange keine standardisierte Vorgehensweise.

Welche Impulse müssen denn jetzt konkret gesetzt werden, damit etwa junge Menschen in ihrer Ausbildung und in ihrem Fortkommen auch in strukturschwachen Regionen eine Perspektive erhalten?

TD: Ich glaube, es ist schon sehr wertvoll, dass Arbeitgeber in Zukunft grundsätzlich in ihrer Personalpolitik auf das Thema „Work at Home“ oder mobile Arbeit ganz offen setzen werden, um Flexibilität zu generieren. Und dadurch auch ganz andere Menschen bereit sind, strukturschwache Regionen zu adressieren, ohne deren soziale Verlagerung verlangen zu müssen.

Eine CIO-Umfrage des Beratungshauses Harvey Nash legt Personalmanagern nahe, demnächst umzudenken. Denn unabhängig vom Konzernstandort ist es offensichtlich, dass die Kinder der „Baby Boomer“ lieber in virtuellen Teams arbeiten als in tiefen Hierarchien. Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz. Hochglanz-Broschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen. Mit bürokratischen Hierarchien können sie immer weniger anfangen. Das würde ja eigentlich dafür sprechen, gerade auch beim „Krieg der Talente“, stärker auf dezentrale und flexible Arbeitsmodelle zu setzen.

TD: Angenommen der Vorstand eines Unternehmens hat jene Arbeitsmodelle für sich entdeckt und möchte sie durchführen. Sehr häufig stößt er dabei auf Barrieren in der eigenen Organisation. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.

Es wird immer schwieriger, an den Standorten, salopp gesagt, die „klügsten Köpfe“ zu rekrutieren. Laut Ihrem Konzept muss Talent den Standort übertrumpfen, in anderen Worten: Man geht dorthin und bietet dort etwas an, wo die Talente sind. Entspricht das im Großen und Ganzen Ihrer Philosophie?

TD: Wir bringen die Arbeit dorthin, wo die Beschäftigten sind, substituieren den Arbeitsweg und schenken somit Lebenszeit.

Tim Cole und Ossi Urchs haben das in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“. Solche Formulierungen müssten Sie doch euphorisch stimmen.

TD: Ich habe auch das Vorgängerbuch „Internet ist der Anfang“ von Ossi Urchs und Tim Cole gelesen und darin behandelten sie ebenfalls Aspekte, die ich mit einem „Hurra“ begleiten konnte. Allerdings ein stilles „Hurra“, weil sich der Ansatz der Dezentralität, wie gesagt, noch in großen und weitreichenden Standards etablieren muss. Was ich auf jeden Fall befürworten und bejahen kann, ist dieses Vorkommnis: Wenn eine Ressource vorliegt, dann können auf dieser sehr häufig noch allgemeine Aufgaben verpackt werden. Im Falle einer Cloud-Belegschaft ist es möglich, einen Projektauftrag ganz speziell am eigenen Skill des Mitarbeiters, an seiner Leidenschaft und auch an seiner Kompetenz zu realisieren. Auf diese Weise gelingt es, mehrere von diesen dezentralen Kompetenzen so zusammenzupacken, dass daraus ein generischer Dienst entsteht, der von unterschiedlichen Menschen erbracht wird. So muss ein Mitarbeiter nicht als Einzelner Dinge leisten, die außerhalb seiner eigentlichen Kompetenz liegen.

Dennoch sinkt der Anteil der Beschäftigten, die im Home Office arbeiten. Warum kommt es in Deutschland zu dieser Entwicklung?

TD: Arbeitnehmer fürchten sich davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema „Work at Home“ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept „Home Office“ häufig eine elitäre Konnotation behaftet ist, also quasi den Führungskräften vorbehalten. Zumindest ist es dort weitverbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Dann gibt es eine Befangenheit in organisatorischer und technischer Hinsicht. In dem Zusammenhang wird sehr oft Datenschutz als einfaches Argument vorgeschickt, allein schon, um den Veränderungsprozess nicht unterstützen zu müssen. Argumente gemäß „Es ist uns zu komplex“ oder „Wir können nicht“ werden sehr schnell ausgespielt, ohne sich im Detail damit beschäftigt zu haben, ob der Vorgang wirklich im Einklang mit dem Bundesdatenschutz realisierbar ist. Des Weiteren ist das Versagen und der Rückgang von räumlich verteiltem Arbeiten weniger den technologischen Aspekten geschuldet, sondern eher der Nicht-Bereitschaft von mittleren Führungsebenen, welche die Idee des „Distance Managements“ noch nicht verinnerlicht haben. Es existiert auch eine Analyse vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, in dem genau jene Hemmschwelle der Führungskräfte fokussiert betrachtet wurde: Man brauche einen gewissen „Gencode“, nach welchem man auf Vertrauen basierend führen und auch multimediale Distance Management-Konzepte für sich entdecken solle. Somit erfordert es auch im mittleren Management neuer Berufsbilder und Skills.

Wie ist denn der Datenschutz gewährleistet, wenn in der Cloud gearbeitet wird?

TD: Fakt ist, dass es keine Blaupause gibt, wenn es darum geht, einen Dienst „einfach in die Wolke zu bringen“. Es gibt ganz klare Kriterien und Auflagen, die man für technische und organisatorische Maßnahmen realisieren muss, um Auftragsdatenverarbeitung einerseits und dann noch möglicherweise räumlich verteilt zu erbringen. An dieser Stelle ist sowohl die IT als auch der Auftragsgeber gefordert, sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen, denn letzten Endes orientiert sich der ganze Prozess an den Daten, die zu bearbeiten sind.

Eine weitere Denkblockade oder ein weiteres Hemmnis für neue Arbeitswelten sieht der IT-Branchenverband Bitkom auch durch eine Umfrage bestätigt, laut der 55 Prozent der Beschäftigten die Meinung vertreten, dass sich bei der Arbeit im Home Office Beruf und Freizeit zu stark vermischen. Unter dem Stress der ständigen Erreichbarkeit leiden allerdings nicht nur Home Office-Mitarbeiter, sondern auch die Belegschaft mit festen Büros. Vielleicht ist es sogar umgekehrt viel dramatischer: Nach einem Arbeitstag im Büro muss der Beschäftigte immer noch für seinen Abteilungsleiter erreichbar sein, beispielsweise über Tablet oder Smart Phone.

TD: Ich weiß etwa von der Entscheidung, dass im Volkswagen Konzern auf der Führungsebene der Blackberry Server ab 18 Uhr abgeschaltet wird. Dieser Entscheidung liegt zugrunde, dass bei der Belegschaft, zumindest bei der Führung, eben durch jenes permanente „always on“ Email-Abrufen bis spät in die Nacht Burn-out stattgefunden hat. Um dieser Gefahr aus dem Weg zu gehen, adressieren wir genau dieses Thema quartalsweise: Und zwar mit Umfragen in der Belegschaft der Festangestellten und räumlich verteilt Beschäftigen. Bisher wurde diese Befürchtung bei uns nicht bestätigt, da wir über ein rotierendes Schichtsystem verfügen, das ganz genau den Einsatz in seiner jeweiligen Art und Weise ankündigt und auch befristet. Darüber hinaus beläuft sich die zusätzliche Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter im Spitzen- oder Bedarfsfall – der nicht eingeplant war – erbringt, auf Eigenmotivation und eigenen Opt-in. In der Praxis gibt jeder Mitarbeiter im Vorfeld seiner Beschäftigung an, dass er einen gewissen „Kann-Arbeitszeiten-Korridor“ hat. Während dieser Periode kann er Arbeit verrichten, wenn wir ihn kurzfristig oder außer Plan benötigen. Dann entscheidet er, ob er auf diese Art von Alarmierung positiv reagiert oder den Alarm einfach vorbeiziehen lässt. Reagiert jemand positiv auf den zusätzlichen Arbeitsbedarf, sammeln wir natürlich gewisse Intensivierungs-Vermerke ein. Denn die Flexibilität eines Angestellten wird bei uns immer als treibende Kraft betrachtet und somit auch belohnt.

Ein weiterer Punkt, der als Hemmnis angeführt wird, ist die Frage, ob soziale Kontakte fehlen. Im Extremfall könnte ein Beschäftigter sogar unter sozialer Isolation leiden, wenn er dezentral arbeitet. Was sagen Sie dazu?

TD: Gehen wir davon aus, dass die Arbeit etwa ein Drittel des 24 Stunden-Tagesrhythmus ausmacht. Wer in den übrigen 16 Stunden nicht dazu in der Lage ist, seine soziale Umgebung zu hegen und eine soziale Kommunikation zu führen, der hätte in unserem Umfeld ein sehr deutliches Manko. Er würde die Frage aufwerfen, ob er überhaupt für den Bereich des kommunikationsintensiven Beschäftigungsverhältnisses geeignet wäre. Wir haben uns selbst lange überlegt, wie wir den sozialen Austausch innerhalb der Dezentralität in den Teams unterstützen – über virtuelle Kommunikation. Entsprechend können sich Kollegen im Videochat vertikal, also über die Führungsebenen, sowie horizontal, also im Team untereinander, austauschen. Des Weiteren können sie auf dieser Plattform Sorgen und Nöte ausdrücken, Ideen diskutieren, Erfahrungen im Projekt teilen, soziales Lernen ermöglichen und Kollegen an Erfolg partizipieren lassen. Im Grunde haben wir all das, was man vermeintlich nur im Raum erlebt, auf multimediale Werkzeuge transformiert und die vorhandene Technik rekombiniert, damit sie im Prozess optimal passt. Das einzige, was wir nicht schaffen werden, ist, die Geburtstagstorte im Sozialraum gemeinsam anzuschneiden.

Jobbörse oder direkte Ansprache: Über das Suchen und Finden des richtigen Kandidaten

Kandidatensuche

Kandidatensuche

Der Fachkräftemangel, der in einigen Branchen beklagt wird, soll zu einer veränderten Rekrutierungs-Strategie der Unternehmen führen. Zu diesem Befund kommt die Online-Jobbörse ABSOLVENTA in einer Umfrage, für die mehr als 420 Unternehmen in Deutschland befragt wurden. Demnach geben drei Viertel (75 Prozent) der Personalmanager zu Protokoll, dass Spezialisten-Jobbörsen in diesem Jahr eine wesentlich größere Rolle für ihre Mitarbeitersuche spielen. Die Nähe zur Zielgruppe und die passgenauere Kandidatenansprache werden als Gründe angegeben.

Um die Ergebnisse der Arbeitgeber-Umfrage aus Kandidatensicht zu verifizieren, wurden mehr als 600 so genannte „Young Professionals“ nach ihren Präferenzen bei der Jobsuche befragt. 65 Prozent der Kandidaten sind überzeugt, dass Spezialisten-Jobbörsen ihnen die größten Chancen auf ihren Traumjob bieten. 17 Prozent nennen Generalisten-Jobbörsen in diesem Kontext, nur 13 Prozent regionale oder überregionale Zeitungen.

Auch Karsten Berge von der Düsseldorfer Personalberatung SearchConsult ist davon überzeugt, dass Jobbörsen relevanter werden. Besonders bei Jahres-Dotierungen von 70.000 bis 80.000 Euro. Auf diesem Massenmarkt tummeln sich vor allem angelsächsische Personalvermittler – in der Regel auf reiner Erfolgsbasis. Bei Führungspositionen und Fachkräfte greift nach Auffassung von Berge immer noch die direkte Ansprache.

„Durch die Online-Jobbörsen werden immer nur jene erreicht, die auch aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen. Wenn man Kandidaten bekommen möchte, die aktuell sehr erfolgreich sind und nicht aktiv suchen, kommt man um eine Direktansprache mittels Personalberater nicht umhin“, sagt Berge.

In der IT-Branche würden größere Software-Hersteller oder Systemhäuser verstärkt Rekrutierungspersonal einstellen, die die Kandidaten direkt kontaktieren.

„Aber auch hier erreicht man vielleicht 70 Prozent der potentiellen Kandidaten, die auf Portalen wie Linkedin oder Xing aktiv sind. Die schreibt man an, kann sie aber nicht auf der Tonspur überzeugen“, konstatiert Berge.

Schwindsucht bei Stellenanzeigen

Schwindsucht bei Stellenanzeigen

Irreversibel ist wohl ein anderer Trend: Die sinkende Relevanz von Stellenanzeigen in Printmedien. So konnte nach Informationen des Manager Magazins die FAZ im Jahr 2000 noch rund 235 Millionen Euro mit Stellenanzeigen einnehmen:

„Heute sind es nicht mehr als 15 Millionen Euro“ (!!!!).

Jobwechsel über soziale Medien eine Frage des Alters, der Branche und der Gehaltsklasse

Karrierechancen im Social Web

Karrierechancen im Social Web

Jedem zweiten Arbeitnehmer in Deutschland soll im vergangenen Jahr ein Jobangebot via sozialem Netzwerk unterbreitet worden sein, berichtet die Karrierebibel und beruft sich auf die Personalvermittlungsagentur Kelly Services.

Allerdings gibt es gravierende Unterschiede zwischen den Generationen. Generationsunterschiede: So werden die so genannten Babyboomer bislang am meisten via Social Web kontaktiert – gefolgt von der Generation Y. Nach Berufsgruppen liegen technische Fachkräfte vorne. Dann kommen Anfragen für Marketing, Ingenieurswesen, IT, Vertrieb und Finanzbuchhaltung. Weniger oft gefragt sind die Berufssparten Leichtindustrie, Bildung und Kundenservice.

„Nur 27 Prozent der so Umworbenen bevorzugt laut Studie die Jobsuche via Social Media, weltweit sind es 40 Prozent. Die Mehrheit der deutschen Arbeitnehmer setzt noch auf konventionelle Methoden wie Online-Jobbörsen oder Personalvermittler“, schreibt die Karrierebibel.

Trotz dieser Zurückhaltung konnten in Deutschland neun Prozent der Befragten via Social Media einen erfolgreichen Jobwechsel absolvieren oder haben so ihre neue Beschäftigung gefunden. Weltweit sind es 16 Prozent. Unterschiede gibt es nach Ansicht des IT-Personalexperten Karten Berge, Geschäftsführer von SearchConsult in Düsseldorf, auch bei den Gehaltsgruppen. In den Gehaltsregionen von 50. bis 60.000 Euro sei das Social Web bei der Rekrutierung von Personal sicherlich relevant.

„In den darüber liegenden Gehaltsregionen nimmt die Relevanz ab. Die Entwicklung wird auch durch die gezielte Direktansprache bei jenen Kandidaten begrenzt, die bis dato noch gar nicht an einen Job-Wechsel gedacht haben. Die erreicht man weder mit einer Anzeige noch über das Social Web“, so Berge.

Die Ansprache über einen Personalberater, der dem Kandidaten zunächst aus neutraler Sicht Informationen über die zu besetzende Stelle und das Unternehmen aufzeigen könne, ist für wichtige und höher dotierte Positionen der erfolgreichere Weg. Eine Verdrängung sieht Berge vor allem bei den Stellenanzeigen in Printmedien. Dieser Trend setzte aber bereits mit den einschlägig bekannten Karriere-Portale ein.

Studie von Kelly Services.