Schon vor Jahren hat die Weltgesundheitsorganisation eine Pandemiewarnung ausgegeben – wohl ohne Besserung, wenn man sich die Debatte über die „Universitätsbesuche“ der noch amtierenden Verteidigungsministerin anschaut. Ich war übrigens auch mal an der Uni Chicago und hab jede Woche in einer „Europa-Auswahl“ gegen Südamerikaner Fußball gespielt. Klingt nach einer Karriere auf dem Weg in die Nationalmannschaft, war aber nur ein studentischer Spaß während meines Praktikums am National Opinion Research Center (NORC).
Was wir im politischen Zirkus erleben, scheint sich um so genannte Promo-Viren zu handeln, die zu promotionalen Infekten und chronischer Doktoritis führen können. Von den WH20-Gesundheitsexperten sind die Promo-Viren als besonders gefährlich eingestuft worden, da weltweit noch kein Impfmittel gegen die Krankheit verfügbar ist und wahrscheinlich nie verfügbar sein wird – im Gegensatz zu Rinderwahn, Schweinegrippe, Mums, Fall- und Geltungssucht. Als einziges Gegenmittel taugt bislang die Demission und der Rückzug ins Private: Rekonvaleszenz durch Schweigen im Kreise der eigenen Familie.
Als Entdecker der Viren gilt ein Forscherteam um den deutschen Wissenschaftler Thomas Meuser.
„Erst in jüngster Zeit wird ein Phänomen näher untersucht, das bisher als reflexartiger Automatismus angesehen wurde: Der Drang vieler Menschen, durch den Namenszusatz ‚Dr.‘ die tatsächliche Bedeutung der damit genannten Person für jeden sofort erkennbar zu machen. Die Untersuchung dieses auffallenden Zwanges ließ ein neues Forschungsgebiet entstehen, das als Promotionswissenschaft immer mehr Freunde und Anhänger findet“, schreibt Meuser in dem Kompendium „Promo-Viren – Zur Behandlung promotionaler Infekte und chronischer Doktoritis“.
Endlich könnten bisherige Theorien über unfassbare Phänomene auf dem Weg zum Doktortitel, wie plötzliche Nervenzusammenbrüche, anhaltende Schlaflosigkeit, potentielle Suchtgefahren und ähnliche beunruhigende Erscheinungsbilder wissenschaftlich fundiert verifiziert werden.
Die Pandemiewarnung der WH2O bezieht sich auf eine besonders resistente Gattung der Promo-Viren, die landläufig auch als „Guttenberg-Virus“ bezeichnet wird. Sie tritt in Kombination mit Plagiats-Amnesie sowie verzweifelten Entschuldigungs- und Rechtfertigungsarien auf und gilt als unheilbar. Benannt wurde der Virus nach einem berühmten Schriftsteller in Bayreuth, bei dem als Erster die Viruserkrankung diagnostiziert wurde. Guttenberg wurde durch einen dadaistischen Collage-Roman bekannt, der allerdings nur noch auf dem Schwarzmarkt und in gut sortierten Antiquariaten verfügbar ist. Es handelt sich um die einzige Publikation, die der bayerische Dadaist jemals verfasst hat. Seit dem Bekanntwerden seiner Krankheit leidet Guttenberg unter Schreibhemmung und Sprachstörungen.
Der Guttenberg-Virus ist nur schwer zu erkennen. Bei Barfuß-Läufern besteht allerdings eine kleine Chance, Spuren von Fußnoten-Pilz auszumachen. Erfolgsversprechender für die Diagnose sind die semantischen Spuren, die man durch Anwendung hoch spezialisierter Analyse-Tools ans Tageslicht befördern kann. So neigen die infizierten Patienten zu arroganten, pseudo-demütigen und wirren Vorbeugungsreden.
Sie verwechseln berufliche Tätigkeiten mit Praktika und verlieren in kritischen Situationen häufig den Überblick. Um von der Krankheit abzulenken, neigen Menschen mit Guttenberg-Virus zu Beschwichtigungsargumenten, wie sie die FAZ beschrieben hat: Da gibt es das “‚Die-paar-Fehler‘-Argument, das ‚Alles-Vorverurteilung‘-Argument, das ‚Gibt-es-denn-nichts-Wichtigeres?‘-Argument und das ‚Wir-brauchen-den-Mann-die-Frau‘-Argument.“
Besonders die Frage, ob es denn nichts Wichtigeres gibt als Fußnotenschwindel und akademische Unehrlichkeit, gilt als beliebter Verniedlichungsschachzug, um die Gefahr des Guttenberg-Virus herunterzuspielen, warnen die Virologen der FAZ:
„Selbstverständlich gibt es Wichtigeres. Es gibt auch Wichtigeres als Steuerhinterziehung, Fahren im angetrunkenen Zustand, das Heraustelefonieren von Lustmädchen aus Untersuchungsgefängnissen durch Ministerpräsidenten, Vulgarität und was nicht noch alles. Soll man darum nicht mehr sagen dürfen, worum es sich handelt? Hier um Täuschung großen Stils, um Unehrlichkeit also“, schreibt die FAZ.
Für die Früherkennung von Fußnoten-Pilz und Plagiats-Amnesien hat der Rechtswissenschaftler Volker Rieble in seiner Abhandlung „Das Wissenschaftsplagiat“ wichtige Vorarbeiten geleistet. So gibt es bei Guttenberg-Patienten eine Melange aus unterschiedlichen Krankheitsbildern: Beinharte Plagiatstätigkeit, die Wort für Wort abkupfert; „butterweiche ‚Vorlagenausbeutung‘, bei der eine oder mehrere Vorbildveröffentlichungen in eigenen Worten ‚nacherzählt‘ werden“ (Malen nach Zahlen); Bauernopfer-Referenz: Ein kleiner Teil werde als Ergebnis fremder Geistestätigkeit gekennzeichnet, damit die Eigenautorschaft des übrigen Textes plausibler wird; Kettenabschreiben und Zitat-Weiterfresserschaden; Mehrfachverwertung und Bearbeiterwechsel würden in der Kombination zwangsläufig zum Plagiat führen.
Die Lektüre des Rieble-Opus wird von Virologen empfohlen. Es dient der schnelleren Diagnose des Krankheitsbildes und vor allem der Prophylaxe. Chancen für eine Therapie haben nach Angaben der WH2O nur jene Patienten, bei denen die Symptome des Guttenberg-Virus im Frühstadium diagnostiziert werden. Sie sollten sofort den Doktorvater ihres Vertrauens aufsuchen und auf eine Promotion verzichten.
Unter Pandemie versteht man nach Ausführungen von Wikipedia eine länder- und kontinentübergreifende Ausbreitung einer Krankheit, im engeren Sinn einer Infektionskrankheit. Im Gegensatz zur Epidemie ist eine Pandemie somit örtlich nicht beschränkt.
„Auch bei Pandemien gibt es Gebiete, die nicht von der Krankheit betroffen werden. Durch ihre abgeschiedene Lage können manche Gebirgstäler, Völker im Urwald oder Bewohner abgelegener Inseln von einer Infektion verschont bleiben”, so die Erläuterungen von Wikipedia.
Warum sich die Promo-Viren so hartnäckig in der politischen Klasse ausgebreiten konnten, ist noch unklar. Die betroffenen Patienten erweisen sich als lichtscheu und wortkarg. Medizinische Diagnosen und Therapien werden durch die Abschottung der erkrankten Persönlichkeiten erschwert.
Kommt es zur Aberkennung der akademischen Weihen, fallen die Dr. a. D.-Politfunktionäre in ein tiefes Loch und verändern radikal ihr soziales Verhalten. Plaudertaschen mit rhetorischen Leeformeln neigen plötzlich zur semantischen Askese und lassen nur noch beauftragte Dritte zu Wort kommen – in der Regel handelt es sich dabei um Juristen, die sich zutrauen, auch auf dem Gebiet der Promo-Viren schlaue Bemerkungen machen zu können. Besser wäre ein Psycho-Therapeut, um die gebeutelten Persönlichkeiten über die ausbleibenden Talkshow-Auftritte, Homestorys, Plakatkampagnen und Parteitags-Jubelarien hinweg zu helfen. Ende.
Die Wirtschaftswoche titelt „HR-Abteilungen – Personaler vergraulen Fachkräfte“ und schreibt „Wenn Betriebe gute Leute finden, geschieht es nicht wegen, sondern trotz der Personaler“. Das Manager Magazin fragt in der November-Ausgabe „Die Bonsai-Manager – wer braucht eigentlich noch HR?“ und nimmt sich damit der Thematik an, dass DAX-Unternehmen aktuell ihre Personalvorstände abschaffen (SAP, Deutsche Post) und HR in vielen Unternehmen in die esoterische Ecke abdriftet.
Das beschreibt die Probleme des Personalmanagements nur an der Oberfläche. Es geht um die Gestaltung einer vernetzten Ökonomie mit neuen Arbeitskonzepten. Auf diesem Feld hört man von klassischen Personalmanagern wenig:
„Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen”, sagt der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Haufe-Interview.
Demokratisierung der Produktion
Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach seiner Einschätzung ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.
„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion”, so Sattelberger.
Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.
„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‘Smart Factories’ für den Menschen zu entdecken.”
Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.
Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler. Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.
Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt
Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:
„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‘McKinsey & Co’-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.”
Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „THANK GOD IT’S MONDAY“ zusammen:
„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“
Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihr Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Worklife-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.
„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark Horse-Autoren.
Totalsanierung der Organisation statt gestylte Büros
Tischkicker, Kuschelecken, Kühlschränke vollgestopft mit Hipster-Brause und Social Media-Duzerei ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen.
„Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“
Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.
Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:
„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.”
Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stand im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel “Kompetenzgespräche”: Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers.
Viele Menschen brauchen die Onlineverbindung zur Welt und zur Nachrichtenlage mittlerweile als tägliches Rüstzeug.
„Bei nicht wenigen Menschen läuft während des gesamten Arbeitstages das Internet im Hintergrund – jederzeit bereit, auf Wissen zuzugreifen, Auskunft zu geben, Zerstreuung zu bieten und Kontakte herzustellen. Das Internet ist ein beruflicher und sozialer Interaktionsraum“, schreibt Sabria David im Fehlzeiten-Report 2013.
Das Ganze eineindeutig mit Internet-Sucht gleichzusetzen, wie es der Neuro-Bedenkenträger Manfred Spitzer bei jeder sich bietenden Gelegenheit zelebriert, greift dabei zu kurz. Der digitale Alarmismus schadet dem Verständnis für digitales Leben und digitale Arbeit. Den Hauptimpuls des Netzgeschehens sieht David in der Möglichkeit, Distanzen zu überwinden. Der Medientheoretiker Marshall McLuhan prägte mit einem Ausflug zum Philosophen und Wissenschaftstheoretiker Karl Popper den Begriff der Retribalisierung. Nach dem Gutenberg-Zeitalter der distanzierten Schriftkultur erleben wir nun die tribalen Elemente einer oralen Kultur, die das unmittelbare Miteinandersein wiederbelebt. Also unser berühmtes Netz-Lagerfeuer, was wir etwa in Bloggercamp.tv kultivieren. Es gibt aber auch Schattenseiten. David spricht vom Revierstress und der Revier-Verteidigung. Das spielt sich vor allem im beruflichen Umfeld und in Unternehmen ab, die noch eine ausgeprägte Präsenzkultur von ihren Mitarbeitern verlangen.
Arbeitnehmer überwachen ihr Interaktionsfeld
Arbeitnehmer sind konditioniert, ihr Interaktionsfeld zu bewachen, die Kollegen im Auge zu behalten, die Nähe zu Vorgesetzten zu suchen und möglichst spät das Büro zu verlassen. Anwesenheit wird gleichgesetzt mit Engagement und Einsatzbereitschaft. Überträgt man eine solche Präsenzkultur in das digitale Zeitalter, steigt nach Erkenntnissen von David der Druck exponentiell.
„Während bisher selbe nach langen Überstunden irgendwann einmal das Revier bestellt war, hat sich das berufliche Revier nun mittels digitaler Möglichkeiten in ungeahntem Maße ausgedehnt: zeitlich auf 24 Stunden an sieben Tage der Woche. Diese Kombination aus Präsenzkultur und digitaler Verfügbarkeit ist eine für Arbeitnehmer höchst riskante und belastende Konstellation“, erläutert David.
Es fehlen im Büro-Alltag die natürlichen Rückzugsräume und Filter, um Beruf und Privatleben voneinander zu trennen. Sich entziehen zu können und verpassen zu lernen sind nach Ansicht von David die zentralen Lektionen, die es im Umgang mit digitalen Medien zu erlernen gilt. Aber das reicht bei weitem nicht aus. Gefordert ist vor allem das Personalmanagement, den digitalen Revierstress zu minimieren und die Personalentwicklung an die technologischen Entwicklungen anzupassen. Mitarbeiter dürfen sich medial nicht verausgaben und müssen in der Lage sein, fokussiert zu arbeiten.
Keine Konzepte gegen digitalen Stress am Arbeitsplatz
In der Arbeitsorganisation von Unternehmen und Behörden passiert bislang allerdings wenig: In Deutschland kann man die Rückständigkeit als vernetzte Ökonomie an der Kompetenz von Personalmanagern relativ simpel überprüfen. Alle großen Institutionen sind in irgendeiner Weise im Netz aktiv.
„Aber 64 Prozent der deutschen Mitarbeiter in Personalabteilungen schauen nicht ins Internet“, sagt Professor Peter Wippermann vom Hamburger Trendbüro.
Den Lippenbekenntnissen nach außen folgen keine Taten nach innen. Ein Befund, den ich in meinen Kontakten zur Wirtschaft fast täglich erlebe. Technisch sei die Reise relativ klar vorgezeichnet, sagt Wippermann. Es gebe in den Organisationen große Widerstände, die allerdings öffentlich nicht zugegeben werden:
„Man verteidigt ein System der arbeitsteiligen Industriekultur mit einer Kommunikation, die Top-Down verteilt wird und nicht interaktiv ist. So lange wir noch von Neuen Medien und den Herausforderungen des Internets sprechen, wird es noch weitere 20 Jahre dauern, bis sich unsere Kultur umgestellt hat.”
Zwei Jahrzehnte darf es allerdings nicht mehr dauern, um den Revierstress im digitalen Arbeitsleben abzubauen. Schon in den vergangenen zehn Jahren verzeichnete die AOK einen Anstieg der Fehltage aufgrund psychischer Erkrankungen um zwei Drittel. Umso löblicher ist eine Initiative von TÜV-Rheinland und dem Bonner Slow Media-Institut, die neue Bewertungsverfahren für digitalen Arbeitsschutz entwickelt haben. Das Verfahren ist Bestandteil des Prüfzeichens „Ausgezeichneter Arbeitgeber“ von TÜV Rheinland. Neben einem obligatorischen Grundmodul können Unternehmen zusätzlich ihren digitalen Arbeitsschutz prüfen lassen. So sollte es klare und dokumentierte Regelungen zur Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit geben, die eine Work-Life-Balance fördern. Ein Unternehmen kann festlegen, dass die Erreichbarkeit via Handy oder E-Mails außerhalb der Arbeitszeit und an Wochenenden untersagt wird, für welche Fälle es Ausnahmeregelungen gibt und wie ein entsprechender Zeitausgleich für die betroffenen Personen aussieht.
In systematischer Weise werden Mitarbeiter-, Team- und Führungsebene in ein Unternehmenskonzept eingebunden.
„Für den Erfolg des digitalen Arbeitsschutzes ist es wichtig, dass diese drei Ebenen kooperieren. Das ermöglicht eine langfristige positive Veränderung, denn ein leistungsstarkes, verantwortliches mediales Umfeld wirkt sich positiv auf Unternehmenskultur und Produktivität aus“, sagt David vom Slow Media-Institut.
Arbeitnehmer achten zusehends auf weichen Faktoren.
„Unternehmen, die hier aktiv sind, verbessern ihre Chancen, Mitarbeiter und besonders Fachkräfte zu finden“, so Arne Spiegelhoff, Projektleiter bei TÜV Rheinland.
Arbeitsautonomie stärkt die Zufriedenheit
Etwas weiter bei den Work-Life-Balance-Konzepten sind Dienstleister, die die Autonomie in dezentralen Arbeitsumgebungen vorantreiben.“Mit Standort-Unabhängigkeit erschließen wir genau jene Talente für das Service-Geschäft, auf die man mit stationären Konzepten bislang keinen Zugriff hatte”, weiß Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.
In einer Mitarbeiterumfrage von Value5 werden die Vorteile von dezentraler Arbeit deutlich. So reagiert das soziale Umfeld mit 71 Prozent positiv und unterstützt die Homeoffice-Mitarbeiter in ihrer Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten. 20 Prozent äußerten sich zurückhaltend, 4 Prozent neutral und nur 2 Prozent ablehnend. „94 Prozent unserer Homeoffice-Mitarbeiter wollen mittlerweile vollständig zu Hause arbeiten. 6 Prozent plädieren für einen Wechsel zwischen betrieblicher und privater Arbeitsstätte. Entsprechend hoch ist der Zufriedenheitswert mit 4,38 bei einer Skala von 1 bis 5 (1 steht für „schlecht“, 5 für „sehr gut“).
Interessant sind die Gründe, die nach Auffassung der Mitarbeiter für dezentrale Arbeit sprechen: Es sei die beste Form, um Familie und Arbeit in Balance zu halten: „Genau so wollte ich immer arbeiten. Kein Stress und keine Krankheitsausfälle.“ Ein anderer Mitarbeiter gibt zu Protokoll, dass die Homeoffice-Tätigkeit nach einem schweren Verkehrsunfall die erste Möglichkeit war, über eine Initiativbewerbung wieder arbeiten zu können: „Und mir geht es sehr gut dabei.“ Weitere Stimmen: Zuhause sei der beste Platz zum Arbeiten ohne Mobilitätsaufwand. Das Alter spielte bei der Bewerbung keine Rolle. Es sei die optimale Beschäftigungsform: „So etwas wollte ich schon immer tun. Ich kann Familie und Arbeit in Einklang bringen.“
Flurfunk und Mobbing fallen weg, Konkurrenzdenken gegenüber Kolleginnen und Kollegen bleibt aus, Zeitdiebe wie Rushhour und ewige Parkplatzsuche bestimmen nicht mehr den Tagesablauf. Selbst bei einer Organisation mit festem Standort ergeben sich nach Erfahrungen von Value5-Geschäftsführer Thomas Dehler die Vorteile der Flexibilisierung, weil Mitarbeiter nicht jeden Tag ins Büro müssen – man kann zwischen privater und betrieblicher Arbeitsstätte wechseln. Gleiches gilt beim Angebot von freiberuflichen und festangestellten Mitarbeitern – auch hier werden die Teams in hybrider Form gebildet.
Abschied von den Präsenzerwartungen des Managements
Der Fluch der ständigen Erreichbarkeit sowie die unzureichende Abgrenzung von Beruf und Freizeit trifft also vor allem die Mitarbeiter mit einer antiquierten Präsenzerwartung von Vorgesetzten, die Anwesenheit mit Arbeit gleichsetzen. Arbeitsplätze, die über die Computerwolke gesteuert werden, könnten das Revierstress-Szenario reduzieren. Dann bringen die neuen Technologien wieder alte Tugenden hervor, wie es Marshall McLuhan in seiner Tetrade beschrieben hat.
Wer sich ausführlicher mit dem Thema beschäftigen möchte, sollte an Bord der MS Wissenschaft gehen. Dort kann man das Konzept des Slow Media-Instituts für digitalen Arbeitsschutz ausführlich studieren. Wo das umgebaute Frachtschiff vor Anker geht, erfährt man hier: http://www.ms-wissenschaft.de
Es gibt nach Ansicht des Management-Experten Hans H. Hinterhuber zahlreiche Gründe, warum in den meisten Unternehmen eine Lücke zwischen Umsetzung und angestrebten Ergebnissen besteht – und das gilt für zentrale und dezentrale Organisationsformen: Der Handlungsspielraum der Mitarbeiter werde durch Vorschriften, Regelungen und Genehmigungen so eingeschränkt, dass sie an Ort und Stelle wenig bewegen können.
„Will das Unternehmen anpassungsfähig und innovativ sein, brauchen die Mitarbeiter Freiheitsspielräume, innerhalb denen sie zur Zufriedenstellung der externen und internen Kunden beitragen können.”
Je komplexer Organisationen werden, desto weniger eignen sich Anordnungen und Kontrollen von „oben”. Führung gelingt nur über die Kunst des Teilens, empfiehlt Hinterhuber.
„Unternehmen sind gut beraten, wenn sie ihre Kultur so weit öffnen, dass sie alle Arbeitstypen integrieren, den Büro-Arbeiter, den Home-Office-Menschen und den Mobile-Worker. Nur so bekommen die Unternehmen die besten Köpfe und behalten sie auch langfristig, weil sie zufrieden sind.“
Immer mehr Menschen vernetzen sich nicht nur privat über Plattformen wie Facebook, Twitter oder Google Plus, sie wollen auch so arbeiten. Und oft auch am liebsten dort, wo sie leben.
Durch die Zentralisierung vieler Unternehmen in den Ballungszentren Deutschlands wird es zunehmend schwieriger, geeignetes Fachpersonal zu rekrutieren. Große Städte werden voller und Immobilien immer teurer. So fehlen beispielsweise in der Region Stuttgart im Jahresschnitt rund 60.000 Fachkräfte. Ohne ausreichend Wohnraum wird es dort nach einem Bericht der IHK keinen Zuzug von Fachkräften geben. Die Betriebe könnten in die Situation geraten, Aufträge ablehnen zu müssen, weil ihnen ausreichend qualifiziertes Personal fehlt. Gleiches gilt aber auch für die Standortpolitik der Service-Anbieter, die sich wegen staatlicher Fördergelder und niedriger Löhne in strukturschwachen Regionen angesiedelt haben. Das rächt sich jetzt bei der Suche nach Fach- und Führungskräften. Diese Unternehmen können Kandidaten selten zum Umzug an den eigenen Standortort motivieren. Weder die Bezahlung noch der neue Wohnort sind attraktiv. Vieles spricht daher für eine vernetzte Arbeitsorganisation in einer vernetzten Volkswirtschaft.
Die besten Talente für die vernetzte Service-Ökonomie
„Mit Standort-Unabhängigkeit erschließen wir genau jene Talente für das Service-Geschäft, auf die man mit stationären Konzepten bislang keinen Zugriff hatte“, weiß Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.
In einer Mitarbeiterumfrage seines Unternehmens werden die Vorteile von dezentraler Arbeit deutlich. So reagiert das soziale Umfeld mit 71 Prozent positiv und unterstützt die Homeoffice-Mitarbeiter in ihrer Entscheidung, von zu Hause aus zu arbeiten. 20 Prozent äußerten sich zurückhaltend, 4 Prozent neutral und nur 2 Prozent ablehnend. „94 Prozent unserer Homeoffice-Mitarbeiter wollen mittlerweile vollständig zu Hause arbeiten. 6 Prozent plädieren für einen Wechsel zwischen betrieblicher und privater Arbeitsstätte (alternierende Telearbeit). Entsprechend hoch ist der Zufriedenheitswert mit 4,38 bei einer Skala von 1 bis 5 (1 steht für „schlecht“, 5 für „sehr gut“).
Interessant sind die Gründe, die nach Auffassung der Mitarbeiter für dezentrale Arbeit sprechen: Es sei die beste Form, um Familie und Arbeit in Balance zu halten: „Genau so wollte ich immer arbeiten. Kein Stress und keine Krankheitsausfälle.“ Ein anderer Mitarbeiter gibt zu Protokoll, dass die Homeoffice-Tätigkeit nach einem schweren Verkehrsunfall die erste Möglichkeit war, über eine Initiativbewerbung wieder arbeiten zu können: „Und mir geht es sehr gut dabei.“ Weitere Stimmen: Zuhause sei der beste Platz zum Arbeiten ohne Mobilitätsaufwand. Das Alter spielte bei der Bewerbung keine Rolle. Es sei die optimale Beschäftigungsform: „So etwas wollte ich schon immer tun. Ich kann Familie und Arbeit in Einklang bringen.“ Flurfunk und Mobbing fallen weg, Konkurrenzdenken gegenüber Kolleginnen und Kollegen bleibt aus, Zeitdiebe wie Rushhour und ewige Parkplatzsuche bestimmen nicht mehr den Tagesablauf.
„Hier liegt unsere langjährige Expertise und operative Erfahrung: In der Führung von Teams, die dezentral und flexibel die das Service-Management für unsere Unternehmenskunden übernehmen. Lastspitzen werden an datenschutzrechtlich gesicherte Heimarbeitsplätze weitergeleitet. Kosten bei geringem Auftragsvolumen bleiben aus. Der Wissensaustausch der Service-Mitarbeiter erfolgt über virtuelle Plattformen und befördert eine Kultur des Teilens und beflügelt das kollaborative Arbeiten. Wort@Home kann bei man bei uns gleichsetzen mit Arbeiten in der Computerwolke“, erläutert Dehler.
Das könne vollständig oder hybrid erfolgen. Also selbst bei einer Service-Organisation mit festem Standort ergeben sich die Vorteile der Flexibilisierung, weil Mitarbeiter nicht jeden Tag ins Büro müssen – man kann zwischen privater und betrieblicher Arbeitsstätte wechseln. Gleiches gilt beim Angebot von freiberuflichen und festangestellten Mitarbeitern – auch hier werden die Teams in hybrider Form gebildet.
„Führung auf Distanz” wird nach Auffassung von Dehler immer mehr Regel denn Ausnahme sein. Mal schauen, wann sich das in Deutschland durchsetzt.
Die Menschen haben sich – mangels Verkehrsmittel – ihre Arbeit dort gesucht, wo sie lebten – früher:
„Im Jahr 1900 verließ gerade einmal jeder Zehnte Erwerbstätige auf dem Weg zur Arbeit seinen Wohnort. Vor 60 Jahren war es noch jeder Vierte. Heute verlassen 60 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ihre Gemeindegrenze, um zu arbeiten – in Deutschland sind das über 17 Millionen Menschen“, schreibt Zeit-Redakteur Claas Tatje.
67 Prozent der Berufspendler fahren mit dem Auto zur Arbeit, versauern im Stau, belasten die Umwelt und ärgern sich über den Verlust an Lebensqualität. Der durchschnittliche Besetzungsgrad im Berufsverkehr liegt nach Analysen des Umweltbundesamtes bei rund 1,2 Personen pro PKW und ist damit der niedrigste aller Fahrtzwecke. 8,5 Millionen sind täglich länger als eine Stunde unterwegs. Rund sechs Millionen benötigen mehr als 25 Kilometer zu ihrem Arbeitsplatz.
„Allein Letztere bringen es – alle zusammengerechnet – am Tag auf die Strecke zur Sonne und zurück. Und obwohl viele von ihnen leiden, sucht kaum ein Unternehmen nach Antworten auf die Frage, wie es seinen Pendlern das Leben erleichtern könnte, damit sie gesund bleiben und vor allem entspannt“, so Tatje.
Dabei läge es doch im Interesse der Wirtschaft, Lösungen für die Folgen des täglichen Pendelwahnsinns zu finden. Arbeitgeber stellen Kindergartenplätze, bieten Genderseminare an, bemühen sich um den Betriebssport und legen Programme für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter auf. Doch kaum einer macht sich in den Führungsetagen ernsthafte Gedanken, wie man die Belastungen im Berufsverkehr reduzieren könnte.
Die Macht der Berufspendler
„Täten sich alle Pendler in Deutschland zusammen, dann würden sie mehr Stimmen auf sich vereinen, als CDU und SPD zusammen bei der Europawahl erreichen werden, sie hätten mehr politischen Einfluss als der ADAC und eine größere Kaufkraft als alle Rentner. Pendler sind eine sehr unterschätzte Macht am Arbeitsmarkt. Und eine sehr unzufriedene. Der durchschnittliche Berufstätige verabscheut nämlich nichts so sehr wie den Weg ins Büro“, führt der Zeit-Wirtschaftsredakteur weiter aus, der zu diesem Thema ein Buch geschrieben hat, das Ende Mai erschienen ist:„Fahrtenbuch des Wahnsinns – Unterwegs in der Pendlerrepublik“ (Kösel Verlag).
Viele Organisationen könnten Abhilfe schaffen:
„Für nahezu alle Berufszweige und jede Unternehmensgröße stehen Technologien zur Verfügung, um Arbeit intelligenter zu organisieren. Video und Mobilität sind dabei entscheidende Treiber. Durch die Videotechnologie bekommt die Kommunikation eine ganz neue, persönlichere Qualität. In kürzester Zeit hat sie sich im privaten Bereich durchgesetzt und greift nun auch immer stärker auf die Geschäftswelt über. Dank mobiler Lösungen können via Internet dezentrale Arbeitsplätze organisiert werden. Arbeitszeiten lassen sich leichter von der Rush Hour entkoppeln, die Präsenz in Unternehmen ist seltener notwendig. Beide Aspekte können sich positiv für Berufspendler auswirken“, so die Empfehlung von Jürgen Signer, Deutschlandchef von Aastra, Spezialist für Kommunikationstechnologien.
Der Boss steht nicht im Stau
Marketing-Professoren prognostizierten schon in den 1980er Jahren ein Ende der Dienstreisen als die ersten noch recht umständlichen und teuren Systeme für Videokonferenzen in den Vorstandsetagen eingeführt wurden.
Heute könnten komplette Abteilungen und selbst Universitätsvorlesungen über Cloud-Technologien organisiert werden. Dennoch dominiert weiterhin das Dogma der Präsenz in Organisationen von Wirtschaft und Staat. Tätje erwähnt in seinem Pendler-Opus die Arbeitspsychologin Antje Ducki, die die betriebliche Mikropolitik untersucht hat:
„Je mehr ich mich im Unternehmen zeige, desto eher spiele ich dabei mit. Hier ein kleines Lächeln, dort ein Plausch auf dem Flur und jeden Mittag eine Verabredung zum Essen.“
„Der Boss steht ja nicht im Stau. Und wenn, dann in der klimatisierten Limousine“, so Tätje.
Zentralisierung nimmt zu – Ballungszentren überlastet
Begleitet wird das Credo „Nur wer im Büro sitzt, arbeitet auch“ vom Trend zur Zentralisierung. Der Zeit-Redakteur nennt in seinem einige Beispiele: Etwa Verlage wie Gruner & Jahr, die Zeitschriftenredaktionen zur Verlagszentrale nach Hamburg umsiedeln. Selbst Kirchen zentralisieren wie etwa das Diakonische Werk, die mit dem Evangelischen Entwicklungsdienst zum Evangelischen Werk für Diakonie und Entwicklung fusionierten und nur noch in Berlin stationiert sind. Obwohl fast jeder technologisch so ausgestattet ist, um mit seinem Laptop dezentral zu arbeiten, gibt es immer weniger Beschäftigte, die überwiegend oder machmal von zu Hause arbeiten, wie das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung nachgewiesen hat. Seit 2008 ist die Zahl der Erwerbstätigen um 800.000 zurückgegangen, obwohl die Zahl der Beschäftigten insgesamt um 1,5 Millionen angestiegen ist.
Die Ballungszentren werden voller und teurer, ländliche Regionen hingegen verlieren Unternehmen und Arbeitskräfte. Bislang hat man diese Entwicklung nur in Ostdeutschland vermutet, mittlerweile gibt es diese Entwicklung auch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen.
„Wenn Arbeitsministerin Andrea Nahles den Abschied vom Anwesenheitswahn in Unternehmen fordert, sollte Infrastruktur-Minister Alexander Dobrindt schleunigst mit Taten folgen. Wir sollten es für eine Industrienation technisch uneingeschränkt können und müssen die Arbeit dort hinbringen, wo die Menschen leben. Gerade für dezentrales Arbeiten als Cloudbelegschaft in räumlich verteilten Teams brauchen wir eine Breitbandigkeit, die diesen Namen auch verdient. Strukturschwache Regionen muss man mit einer besseren digitalen Infrastruktur aufwerten“, fordert Thomas Dehler vom Berliner Dienstleister Value5.
Ein Teufelskreis:
„Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Es fehlen Finanzmittel, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen“, erläutert Dehler.
Kompetenz für Distanz-Management entwickeln
Wer Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter habe, kann sich auch mehr mit den Möglichkeiten dezentraler Arbeit beschäftigen. Es gebe inzwischen viele Instrumente, Teams virtuell zu führen und stärker am Ergebnis zu messen als an der Präsenz im Unternehmen.
„Wer mehr Autonomie über Zeit und Ort in der Arbeitswelt zulässt, erhöht extrem die Zufriedenheitswerte bei Mitarbeitern. Wer weniger Zeit im Berufsverkehr verbringt, ist ausgeglichener und kann sich mehr um seine sozialen Kontakte kümmern“, betont Dehler.
Räumlich verteiltes Arbeiten sei technologisch lösbar. Kompetenzen im Distanz-Management könne man lernen:
„Jeder weiß aus eigener Erfahrung, dass die Anwesenheit im Büro nicht gleichgesetzt werden kann mit guter Arbeit. Wenn diese Erkenntnis in der Wirtschaft wächst, ist ein erster Schritt getan, um die Belastungen für Berufspendler zu reduzieren“, so die Erfahrung von Dehler.
Wenn wir uns vom Status der Pendler-Republik verabschieden wollen, helfen Placebo-Maßnahmen wie Shuttle-Services, Fahrgemeinschaften oder der Umstieg auf öffentliche Verkehrsmittel nicht aus. Insofern sind die „Mobilitätskonzepte“ von Umweltbundesamt und Verkehrsministerium etwas kurzatmig, da sie nur den Umstieg auf Bahn, Bus oder Fahrrad empfehlen.
Wir müssen die Arbeit zu den Mitarbeitern bringen und dürfen Arbeit nicht mit Anwesenheit verwechseln. Um den Stress des Pendelns für Mitarbeiter zu reduzieren, sollten die Ursachen und nicht die Symptome bekämpft werden. Jeder nicht gefahrene Kilometer entlastet den Verkehr, senkt die Emission von klimarelevanten Treibhausgasen um 141 Gramm pro Personenkilometer und macht Menschen stressfreier.
IT-Fachkräfte müssen heute interdisziplinäre Erfahrungen und Kenntnisse mitbringen: Das reicht von Enterprise Content Management, Dokumenten-Management, Business Intelligence, Data Warehousing, Datenbanken, Social Media Networks bis zu SAP-Anwendungen. Entsprechend hart umkämpft ist der Kandidatenmarkt für IT-Führungspositionen.
Mit Markt- und Fachkenntnissen sowie einer speziellen Datenbanklösung bringt das Düsseldorfer Unternehmen gezielt die IT-Experten und die entsprechenden Vakanzen zusammen.
Die personellen Anforderungen der Unternehmen werden komplexer. Entsprechend breit müsse das Leistungsspektrum an IT-Führungskräften sein.
„Es ist wichtig, die personellen Anforderungen unserer Geschäftskunden aus einer Hand bedienen zu können“, erläutert Berge.
Beziehungsmanagement
Bei Fachkräftemangel benötige man eine detektivische Spürnase und ein gutes Beziehungsmanagement, um zu erfolgreichen Abschlüssen zu gelangen.
Speziell bei höher dotierten Positionen mit einem Jahresgehalt von 70.000 Euro und mehr steigen auch die speziellen Anforderungen an die Kandidaten.
„Entscheidend sind die Anforderungen, die zwischen den Zeilen einer Stellenanzeige stehen. Aber genau diese Details sind oft am wichtigsten, um eine Vakanz mit dem geeigneten Kandidaten zu besetzen“, führt Berge weiter aus.
Durch Online-Jobbörsen werden immer nur jene erreicht, die auch aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen:
„Wenn man Kandidaten bekommen möchte, die aktuell sehr erfolgreich sind und nicht aktiv suchen, kommt man um eine Direktansprache mittels Personalberater nicht umhin”, so Berge.
In der IT-Branche würden größere Software-Hersteller oder Systemhäuser verstärkt Rekrutierungspersonal einstellen, die die Kandidaten direkt kontaktieren. “Aber auch hier erreicht man vielleicht 70 Prozent der potentiellen Kandidaten, die auf Portalen wie Linkedin oder Xing aktiv sind. Die schreibt man an, kann sie aber nicht auf der Tonspur überzeugen”, konstatiert der SearchConsult-Geschäftsführer.
Irreversibel ist wohl ein anderer Trend: Die sinkende Relevanz von Stellenanzeigen in Printmedien. So konnte nach Informationen des Manager Magazins die FAZ im Jahr 2000 noch rund 235 Millionen Euro mit Stellenanzeigen einnehmen.
Verstaubte, alte Unternehmensorganisationen haben in Web-3.0-Zeiten keine Chance.
Unternehmen können in Zukunft nur noch dann überleben, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Der Wandel von einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen müsste also im Eiltempo klappen.
Doch während sich draußen unumkehrbar alles verändert, vertrödeln sich drinnen in den Unternehmen die Manager mit „gängigen“ Verfahren und verbrauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert: Topdown-Formationen, Silodenke, Insellösungen, Abteilungsegoismen, Hierarchiegehabe, Budgetierungsmarathons, Anweisungskultur, Kontrollitis, Kennzahlenmanie.
In den Schaubildern der Unternehmen sieht es noch immer aus wie anno dazumal. Sie verdeutlichen – mehr als alles andere – die wahre, fossile Gesinnung: Der Chef thront ganz oben, darunter, in Kästchen eingesperrt, seine brave Gefolgsmannschaft. Die Mitarbeiter kommen in solchen Organigrammen nicht einmal vor. Sie werden wie Fußvolk verwaltet und in Abteilungsschubladen organisiert. Und die Kommunikation zu den Kunden läuft über Kanäle.
Crosschannel? Das crosst gar nichts!
Doch Werbekanäle sind nichts anderes als das externe Gegenstück interner Silos und veralteter Topdown-Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend. Mit stolzer Brust wird zwar über Multichannels geredet und mit Crosschannel-Expertise geprahlt, doch aus Sicht der Kunden betrachtet crosst gar nichts. Unkoordiniertheit ist Normalität.
In der Auftragsabwicklung können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um seine Planzahlen zu sichern und/oder attraktive Gratifikationen für sich zu ergattern. Und jeder schiebt bei Patzern dem anderen die Schuld in die Schuhe.
Bei einem besser nicht genannten Premium-Autobauer „gehört“ der Autokonfigurator dem Marketing, wenn er auf der Internetpräsenz angeklickt wird, und dem Vertrieb, wenn dies vor Ort in der Niederlassung passiert. In der Händlerorganisation nutzt der Verkauf ein anderes CRM-System als der Service. „Wie wissen alles über das Auto, aber fast nichts über den, der es fährt“, klagt mir ein Mitarbeiter sein Leid.
Marionettentheater für Sozialanalphabeten
Formalismen, Command & Control sowie der kundenfeindliche Standardisierungswahn sind mit die größten Bremsklötze auf dem Weg in eine neue Business- und Arbeitswelt. Die Zahlenhörigkeit vieler Führungsgremien ist geradezu abstrus. Oft genug wird ganz fanatisch das Falsche getan, Hauptsache, es kann gemessen werden.
Dem Kennziffernjoch kann niemand entkommen. Selbst die Mitarbeiterperformance wird nun über Dashboards und Cockpits gesteuert, so als ob Menschen Maschinen wären, bei denen man die Anzahl der Umdrehungen misst. Gottseidank, sagt der Bürokrat, tauchen ständig irgendwelche Problemchen auf, für die es noch keine Regel gibt, und Vorgänge, für die man flux ein neues Formular basteln kann.
Reportings und Budgetierungsverfahren, durch die ab September die halbe Firma in Lähmung verfällt, fressen jetzt noch mehr Ressourcen. Bisweilen kommt mir das vor wie ein Beschäftigungsprogramm für Sozialanalphabeten. Denn solange man mit Zahlenklauberei zugange ist, muss man sich nicht mit den Menschen befassen.
Mitarbeiter werden via Checklistengespräch geführt. Und ihre Performance wird über Standardprozesse gesteuert. Doch Standards bewirken nur eins: Standardleistungen – und damit langweiliges Mittelmaß. Wer aber seine Mitarbeiter wie Marionetten steuert und zu hirnbefreiten Abarbeitern macht, braucht sich am Ende nicht zu wundern, wenn deren Engagement auf der Strecke bleibt.
Jeder zweite Manager ist quasi überflüssig
Die Hälfte der Managementkosten könnte eingespart werden, würde man sich von Bürokratie, Hierarchien und aufwendigen Zielvereinbarungsplanspielen weitgehend lösen. Was den Unternehmen heute im Markt begegnet, ist permanente Vorläufigkeit. Manager laufen also besser den Kunden hinterher – und nicht den Budgets.
Leider ist das Beharrungsvermögen in den Teppichetagen enorm. Doch weitermachen wie bisher ist keine Option. Ein Re-Start ist dran. Noch vor den technologischen und produktbasierten Innovationen sind jetzt zuallererst Innovationen drinnen im Unternehmen dringendst vonnöten.
Jammern bringt aber nicht weiter. Und Manager-Bashing gibt es genug. Auch Zeigefinger-Bücher sind bestenfalls wirkungslos, wenn sie keine handlungsorientierten Optimierungsvorschläge machen. Denn Angst ohne Ausweg wird einfach verdrängt, und alles bleibt wie gehabt.
Neue Mittel und Wege werden also gebraucht. Und genau an dieser Stelle kommt – mit Verlaub – mein neues Buch „Das Touchpoint-Unternehmen“ ins Spiel. Es bietet eine Fülle von Mitteln, Wegen und Instrumenten auf die drängendste aller Managerfragen: Wenn nicht so wie vorvorgestern, wie dann heute und morgen? Anne M. Schüller
Die Arbeitsorganisation muss einfach anders werden, so das Credo von Thomas Dehler (TD) vom Berliner Dienstleister Value5. Im Interview erläutert er die Philosophie seines Unternehmens und die Anforderungen des Marktes, wenn es um dezentrale und mobile Arbeit geht.
TD: Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf Faktoren achten, die man technologisch verwenden sollte, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte „Kollaboration, Partizipation und Interaktion“, muss man technologisch systematisch unterstützen. Ferner verlangt es noch einer gewissen Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt, um die Zentrale und Beschäftigte ergebnisorientiert an ein Unternehmen anbinden zu können.
Nun existieren sowohl bei den Beschäftigten als auch bei den Arbeitgebern Ängste. Was sind denn die entscheidenden Ängste oder Befürchtungen, die man hinsichtlich des Themas der Arbeitsflexibilität und der Frage „Work at Home“ hat?
TD: Wenn man die Ängste der Arbeitnehmer betrachtet, denke ich, dass es durchaus sein könnte, dass viele glauben: „Wenn mich mein Chef nicht sieht, denkt er, dass ich nicht arbeite“ und dass die Leistung nicht wahrgenommen werden könnte. Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auch häufig von Arbeitgeberseite her beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und weniger über Confidence, also Vertrauen, realisiert. Das sind glaube ich die beiden wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist.
Letztlich ist es ja doch eine Kontrollillusion.
TD: Das ist richtig, denn in einer neuen Führungskultur, die hauptsächlich auf Eigenverantwortlichkeit fokussiert ist, ist eine ganz andere motivatorische Größe realisierbar. Weiterhin muss man auf diese Weise ein Projekt nicht durch Kontrolle steuern, sondern sich eher über das Thema einbringen und mitteilen, um soziale, kollektive Lernmechanismen zu adressieren.
Eine Frage zur Demographie. Der erste Bevölkerungsbericht, der ein Warnsignal darstellte, ist meines Wissens nach bereits 1978 veröffentlicht worden. Inzwischen haben sich schon viele Prognosen bewahrheitet. Man geht davon aus, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 nur noch bei etwa 70 Millionen Einwohnern liegen wird. Was sind die größten Herausforderungen für den Arbeitsmarkt, die sich aus der Überalterung ergeben?
TD: Wir haben neuerdings selbst einen Piloten gestartet mit der Einbindung von Beschäftigten über 50 in räumlicher Distanz. Einerseits merken wir, dass bei der älteren Bevölkerung häufig eine gewisse Affinität zur digitalen Welt fehlt. Diese Lücke muss man einfach, so gut es geht, schließen. In anderen Worten, es existieren noch gewisse Berührungsängste, wenn es darum geht, mit all den multimedialen Errungenschaften und Begebenheiten elegant umzugehen. Andererseits merken wir, dass gerade bei den Beschäftigten über 50 der Erfahrungsaustausch in größerem Maße vorhanden ist. Im Kundenservice wird es schwierig werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies führt definitiv zur Frage, ob man dezentrale Ansätze für seinen eigenen Organisationsansatz optimieren, zulassen und auch möglicherweise nutzen kann.
Im Grunde handelt es sich ja auch um eine Zangenbewegung: Die Jüngeren werden immer weniger und es fehlen Nachwuchskräfte, während die sogenannten „Baby Boomer“ immer weniger beschäftigt werden oder in Rente gehen. Es gibt viele Unternehmen, die kaum noch über 50-jährige Mitarbeiter einstellen. Das verschärft die Problematik: Auf der einen Seite fehlt der Nachwuchs, auf der anderen Seite haben die Älteren Schwierigkeiten, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. Auf die Älteren wird man wohl nicht verzichten können.
TD: Wir sehen das genauso. Was wir momentan merken ist, dass wir gerade in der Pilotregion Süd-Brandenburg einen deutlichen Anteil an 50+ Arbeitskräften haben, die in Output und Kennzahlen extrem positiv überraschen. Motivation, Weiterempfehlungsthemen, Corporate Behaviour oder Projektidentifikation sind nur einige Qualitäten, die wir an ihnen schätzen. Natürlich mussten wir im Aufbau dieser Kräfte eine gewisse Ruhe mitbringen. Gerade die Themen PC-Affinität, Internet und Breitbandigkeit stellten nun mal eine gewisse Hemmschwelle dar, aber Output kann sich sehen lassen.
Problematisch ist ja auch die die Struktur der Verteilung von Arbeitskräften. Der demographische Wandel ist geprägt von Regionen, die durch ihre urbane Struktur überhaupt kein Problem bei qualifizierten Arbeitskräften haben. Aber es gibt immer mehr Regionen, die zurückbleiben. Des Weiteren zeigt sich die Entwicklung, die man landläufig nur für Ostdeutschland vermutet hat, nun auch dramatisch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen. Was muss passieren, damit man diesen Strukturwandel zumindest aufhält oder sogar umkehrt?
TD: Kritisch wird es vor allem in Regionen, in denen keine angemessene digitale Anbindungs-Konstellation gegeben ist. Der sogenannte Breitband-Bericht der Bundesregierung, laut dem man eigentlich eine 10 Mbit-Grundversorgung in etwa 99 Prozent der Haushalte bundesweit herstellen möchte oder schon hergestellt hat, ist ja in der Realität noch nicht umgesetzt. Und gerade für dezentrales Arbeiten und Kollaboration über Internet benötigt man eben diese Anbindungen. Genau dort muss man eigentlich jene strukturschwachen Regionen über Breitbandigkeit aufwerten, um Informationsgesellschaften in dieser Konstellation hinsichtlich der räumlichen und ländlichen Dezentralität auch eine Chance zu geben.
Aber auch da gibt es eine Art Teufelskreis. Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Diese wiederum werden benötigt, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen. Denn wie sie schon, zu Recht, gesagt haben, verlangt es zur erfolgreichen Umsetzung des Konzepts der dezentralen Arbeit im Grunde einer noch potenteren Infrastruktur. Was muss passieren, damit dieser Prozess gefördert wird?
TD: Wir wissen von kreativen Ansätzen, die kleine und mittelständische Internetprovider auch Gemeinden anbieten, deren Konzept in etwa wie folgt funktioniert: Für 30. bis 40.000 Euro wird der Region eine eigene Breitband-Anbindung zur Verfügung gestellt. Für eine Gemeinde ist dies letztendlich ungefähr im selben preislichen Rahmen, als müssten sie einen Baugrund aus dem Gemeindebudget verkaufen. Im Gegenzug erhält die Gemeinde dadurch schnelles und hochwertiges Internet. Dabei handelt es sich um sogenannte genossenschaftliche Anbindungskonzepte. Ich kenne einige Anbindungskonzepte, die ich sehr spannend finde.
Müssten vielleicht die Kommunalvertreter verstärkt mit größeren Konzernen kommunizieren? Getreu dem Motto: Wir haben hier gute Leute, setzen wir doch auf Work at Home-Konzepte, was in vielen Dienstleistungsbranchen wie Versicherungen, Banken oder Telekommunikation möglich ist.
TD: Erstmal müssen Konzerne für sich entdecken, dass dezentrales Arbeiten das Unternehmen durchaus positiv prägen kann. Firmen sollten sich der Tendenz, an Konventionen und festzuhalten, entledigen. Dezentralität führt dazu, dass man standortunabhängig auf Menschen zugreifen kann, die einem bisher verborgen blieben und die man eben nicht aufgrund der räumlichen Nähe adressieren konnte. Standorte sind häufig „leer gesaugt“ und Angestellte wechseln von einem Unternehmen zum nächsten lediglich mit Blick auf Verdienstmöglichkeiten. Die restlichen Gesichtspunkte bleiben auf der Strecke. Denn die Arbeitgeber-Attraktivität durch Life Balance und flexible Arbeitsmodelle, also räumlich verteiltes Arbeiten, zu unterstützen, ist noch lange keine standardisierte Vorgehensweise.
Welche Impulse müssen denn jetzt konkret gesetzt werden, damit etwa junge Menschen in ihrer Ausbildung und in ihrem Fortkommen auch in strukturschwachen Regionen eine Perspektive erhalten?
TD: Ich glaube, es ist schon sehr wertvoll, dass Arbeitgeber in Zukunft grundsätzlich in ihrer Personalpolitik auf das Thema „Work at Home“ oder mobile Arbeit ganz offen setzen werden, um Flexibilität zu generieren. Und dadurch auch ganz andere Menschen bereit sind, strukturschwache Regionen zu adressieren, ohne deren soziale Verlagerung verlangen zu müssen.
Eine CIO-Umfrage des Beratungshauses Harvey Nash legt Personalmanagern nahe, demnächst umzudenken. Denn unabhängig vom Konzernstandort ist es offensichtlich, dass die Kinder der „Baby Boomer“ lieber in virtuellen Teams arbeiten als in tiefen Hierarchien. Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz. Hochglanz-Broschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen. Mit bürokratischen Hierarchien können sie immer weniger anfangen. Das würde ja eigentlich dafür sprechen, gerade auch beim „Krieg der Talente“, stärker auf dezentrale und flexible Arbeitsmodelle zu setzen.
TD: Angenommen der Vorstand eines Unternehmens hat jene Arbeitsmodelle für sich entdeckt und möchte sie durchführen. Sehr häufig stößt er dabei auf Barrieren in der eigenen Organisation. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.
Es wird immer schwieriger, an den Standorten, salopp gesagt, die „klügsten Köpfe“ zu rekrutieren. Laut Ihrem Konzept muss Talent den Standort übertrumpfen, in anderen Worten: Man geht dorthin und bietet dort etwas an, wo die Talente sind. Entspricht das im Großen und Ganzen Ihrer Philosophie?
TD: Wir bringen die Arbeit dorthin, wo die Beschäftigten sind, substituieren den Arbeitsweg und schenken somit Lebenszeit.
Tim Cole und Ossi Urchs haben das in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“. Solche Formulierungen müssten Sie doch euphorisch stimmen.
TD: Ich habe auch das Vorgängerbuch „Internet ist der Anfang“ von Ossi Urchs und Tim Cole gelesen und darin behandelten sie ebenfalls Aspekte, die ich mit einem „Hurra“ begleiten konnte. Allerdings ein stilles „Hurra“, weil sich der Ansatz der Dezentralität, wie gesagt, noch in großen und weitreichenden Standards etablieren muss. Was ich auf jeden Fall befürworten und bejahen kann, ist dieses Vorkommnis: Wenn eine Ressource vorliegt, dann können auf dieser sehr häufig noch allgemeine Aufgaben verpackt werden. Im Falle einer Cloud-Belegschaft ist es möglich, einen Projektauftrag ganz speziell am eigenen Skill des Mitarbeiters, an seiner Leidenschaft und auch an seiner Kompetenz zu realisieren. Auf diese Weise gelingt es, mehrere von diesen dezentralen Kompetenzen so zusammenzupacken, dass daraus ein generischer Dienst entsteht, der von unterschiedlichen Menschen erbracht wird. So muss ein Mitarbeiter nicht als Einzelner Dinge leisten, die außerhalb seiner eigentlichen Kompetenz liegen.
Dennoch sinkt der Anteil der Beschäftigten, die im Home Office arbeiten. Warum kommt es in Deutschland zu dieser Entwicklung?
TD: Arbeitnehmer fürchten sich davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema „Work at Home“ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept „Home Office“ häufig eine elitäre Konnotation behaftet ist, also quasi den Führungskräften vorbehalten. Zumindest ist es dort weitverbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Dann gibt es eine Befangenheit in organisatorischer und technischer Hinsicht. In dem Zusammenhang wird sehr oft Datenschutz als einfaches Argument vorgeschickt, allein schon, um den Veränderungsprozess nicht unterstützen zu müssen. Argumente gemäß „Es ist uns zu komplex“ oder „Wir können nicht“ werden sehr schnell ausgespielt, ohne sich im Detail damit beschäftigt zu haben, ob der Vorgang wirklich im Einklang mit dem Bundesdatenschutz realisierbar ist. Des Weiteren ist das Versagen und der Rückgang von räumlich verteiltem Arbeiten weniger den technologischen Aspekten geschuldet, sondern eher der Nicht-Bereitschaft von mittleren Führungsebenen, welche die Idee des „Distance Managements“ noch nicht verinnerlicht haben. Es existiert auch eine Analyse vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, in dem genau jene Hemmschwelle der Führungskräfte fokussiert betrachtet wurde: Man brauche einen gewissen „Gencode“, nach welchem man auf Vertrauen basierend führen und auch multimediale Distance Management-Konzepte für sich entdecken solle. Somit erfordert es auch im mittleren Management neuer Berufsbilder und Skills.
Wie ist denn der Datenschutz gewährleistet, wenn in der Cloud gearbeitet wird?
TD: Fakt ist, dass es keine Blaupause gibt, wenn es darum geht, einen Dienst „einfach in die Wolke zu bringen“. Es gibt ganz klare Kriterien und Auflagen, die man für technische und organisatorische Maßnahmen realisieren muss, um Auftragsdatenverarbeitung einerseits und dann noch möglicherweise räumlich verteilt zu erbringen. An dieser Stelle ist sowohl die IT als auch der Auftragsgeber gefordert, sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen, denn letzten Endes orientiert sich der ganze Prozess an den Daten, die zu bearbeiten sind.
Eine weitere Denkblockade oder ein weiteres Hemmnis für neue Arbeitswelten sieht der IT-Branchenverband Bitkom auch durch eine Umfrage bestätigt, laut der 55 Prozent der Beschäftigten die Meinung vertreten, dass sich bei der Arbeit im Home Office Beruf und Freizeit zu stark vermischen. Unter dem Stress der ständigen Erreichbarkeit leiden allerdings nicht nur Home Office-Mitarbeiter, sondern auch die Belegschaft mit festen Büros. Vielleicht ist es sogar umgekehrt viel dramatischer: Nach einem Arbeitstag im Büro muss der Beschäftigte immer noch für seinen Abteilungsleiter erreichbar sein, beispielsweise über Tablet oder Smart Phone.
TD: Ich weiß etwa von der Entscheidung, dass im Volkswagen Konzern auf der Führungsebene der Blackberry Server ab 18 Uhr abgeschaltet wird. Dieser Entscheidung liegt zugrunde, dass bei der Belegschaft, zumindest bei der Führung, eben durch jenes permanente „always on“ Email-Abrufen bis spät in die Nacht Burn-out stattgefunden hat. Um dieser Gefahr aus dem Weg zu gehen, adressieren wir genau dieses Thema quartalsweise: Und zwar mit Umfragen in der Belegschaft der Festangestellten und räumlich verteilt Beschäftigen. Bisher wurde diese Befürchtung bei uns nicht bestätigt, da wir über ein rotierendes Schichtsystem verfügen, das ganz genau den Einsatz in seiner jeweiligen Art und Weise ankündigt und auch befristet. Darüber hinaus beläuft sich die zusätzliche Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter im Spitzen- oder Bedarfsfall – der nicht eingeplant war – erbringt, auf Eigenmotivation und eigenen Opt-in. In der Praxis gibt jeder Mitarbeiter im Vorfeld seiner Beschäftigung an, dass er einen gewissen „Kann-Arbeitszeiten-Korridor“ hat. Während dieser Periode kann er Arbeit verrichten, wenn wir ihn kurzfristig oder außer Plan benötigen. Dann entscheidet er, ob er auf diese Art von Alarmierung positiv reagiert oder den Alarm einfach vorbeiziehen lässt. Reagiert jemand positiv auf den zusätzlichen Arbeitsbedarf, sammeln wir natürlich gewisse Intensivierungs-Vermerke ein. Denn die Flexibilität eines Angestellten wird bei uns immer als treibende Kraft betrachtet und somit auch belohnt.
Ein weiterer Punkt, der als Hemmnis angeführt wird, ist die Frage, ob soziale Kontakte fehlen. Im Extremfall könnte ein Beschäftigter sogar unter sozialer Isolation leiden, wenn er dezentral arbeitet. Was sagen Sie dazu?
TD: Gehen wir davon aus, dass die Arbeit etwa ein Drittel des 24 Stunden-Tagesrhythmus ausmacht. Wer in den übrigen 16 Stunden nicht dazu in der Lage ist, seine soziale Umgebung zu hegen und eine soziale Kommunikation zu führen, der hätte in unserem Umfeld ein sehr deutliches Manko. Er würde die Frage aufwerfen, ob er überhaupt für den Bereich des kommunikationsintensiven Beschäftigungsverhältnisses geeignet wäre. Wir haben uns selbst lange überlegt, wie wir den sozialen Austausch innerhalb der Dezentralität in den Teams unterstützen – über virtuelle Kommunikation. Entsprechend können sich Kollegen im Videochat vertikal, also über die Führungsebenen, sowie horizontal, also im Team untereinander, austauschen. Des Weiteren können sie auf dieser Plattform Sorgen und Nöte ausdrücken, Ideen diskutieren, Erfahrungen im Projekt teilen, soziales Lernen ermöglichen und Kollegen an Erfolg partizipieren lassen. Im Grunde haben wir all das, was man vermeintlich nur im Raum erlebt, auf multimediale Werkzeuge transformiert und die vorhandene Technik rekombiniert, damit sie im Prozess optimal passt. Das einzige, was wir nicht schaffen werden, ist, die Geburtstagstorte im Sozialraum gemeinsam anzuschneiden.
Ab 13 Uhr: Teil 2 der Expertenrunde über Technologie-Umfragen. Diesmal geht es um ein Projekt in Kooperation mit dem VDE. Hier geht es direkt zur Umfrage. Mitmachen 🙂
Der Fachkräftemangel, der in einigen Branchen beklagt wird, soll zu einer veränderten Rekrutierungs-Strategie der Unternehmen führen. Zu diesem Befund kommt die Online-Jobbörse ABSOLVENTA in einer Umfrage, für die mehr als 420 Unternehmen in Deutschland befragt wurden. Demnach geben drei Viertel (75 Prozent) der Personalmanager zu Protokoll, dass Spezialisten-Jobbörsen in diesem Jahr eine wesentlich größere Rolle für ihre Mitarbeitersuche spielen. Die Nähe zur Zielgruppe und die passgenauere Kandidatenansprache werden als Gründe angegeben.
Um die Ergebnisse der Arbeitgeber-Umfrage aus Kandidatensicht zu verifizieren, wurden mehr als 600 so genannte „Young Professionals“ nach ihren Präferenzen bei der Jobsuche befragt. 65 Prozent der Kandidaten sind überzeugt, dass Spezialisten-Jobbörsen ihnen die größten Chancen auf ihren Traumjob bieten. 17 Prozent nennen Generalisten-Jobbörsen in diesem Kontext, nur 13 Prozent regionale oder überregionale Zeitungen.
Auch Karsten Berge von der Düsseldorfer Personalberatung SearchConsult ist davon überzeugt, dass Jobbörsen relevanter werden. Besonders bei Jahres-Dotierungen von 70.000 bis 80.000 Euro. Auf diesem Massenmarkt tummeln sich vor allem angelsächsische Personalvermittler – in der Regel auf reiner Erfolgsbasis. Bei Führungspositionen und Fachkräfte greift nach Auffassung von Berge immer noch die direkte Ansprache.
„Durch die Online-Jobbörsen werden immer nur jene erreicht, die auch aktiv nach einer neuen Herausforderung suchen. Wenn man Kandidaten bekommen möchte, die aktuell sehr erfolgreich sind und nicht aktiv suchen, kommt man um eine Direktansprache mittels Personalberater nicht umhin“, sagt Berge.
In der IT-Branche würden größere Software-Hersteller oder Systemhäuser verstärkt Rekrutierungspersonal einstellen, die die Kandidaten direkt kontaktieren.
„Aber auch hier erreicht man vielleicht 70 Prozent der potentiellen Kandidaten, die auf Portalen wie Linkedin oder Xing aktiv sind. Die schreibt man an, kann sie aber nicht auf der Tonspur überzeugen“, konstatiert Berge.
Schwindsucht bei Stellenanzeigen
Irreversibel ist wohl ein anderer Trend: Die sinkende Relevanz von Stellenanzeigen in Printmedien. So konnte nach Informationen des Manager Magazins die FAZ im Jahr 2000 noch rund 235 Millionen Euro mit Stellenanzeigen einnehmen:
„Heute sind es nicht mehr als 15 Millionen Euro“ (!!!!).
