Nachdem Hangout on Air als Google+-Dienst am 12. September abgeschaltet wurde, war es am Tag danach für mich eine kleine Nervenanspannung, wie man mit den vorgeplanten Live-Hangouts nun zurecht kommt.
Am Vormittag hatte ich dann so rund 30 Minuten Stress bei der Vorbereitung. Dann aber lief es wieder gut.
Wie man damit jetzt umgehen kann, habe ich über Facebook Live erläutert 😉
Hier die Hangout-Variante.
Und hier die SocialTV-Interviews auf der IBM BusinessConnect. Alles gut gelaufen 🙂
Am Samstag startet wieder die ichsagmal.com Sommerinterview-Saison im Doppel-Livestream über Hangout on Air und Facebook Live. Diesmal fahre ich nach München, um ab 17 Uhr Thomas Sattelberger zu befragen. Thema:
Wie alte Systeme, alte Macht, altes Territorium und alte Technologien verteidigen.
Die großen Konzerne sind nach Auffassung von Sattelberger Parallelgesellschaften.
„Und innerhalb der großen Konzerne sind Leitungsgremien noch mal eigene Parallelwelten, die umgeben sind von einem Hofstaat ähnlich wie bei Ludwig XIV. Das ist aber ein Spiegelbild der Gesellschaft“, so Sattelberger.
Nachzulesen in der Juli-Ausgabe der absatzwirtschaft. Wie kann man das in einer vernetzten Ökonomie ändern? Und: Wie wachsen die kreativen Netzökonomien so, dass sie nicht wieder alte Betondampfer werden? Wird die digitale Revolution von Managern und Unternehmern als sozialer Handlungsraum verstanden oder versuchen sie nicht eher, ihre Organisationen mit digitalen Werkzeugen nur auf Effizienz zu trimmen? In vielen Unternehmen werden mittlerweile Hierarchien abgebaut und Entscheidungsabläufe verschlankt. Weniger Hierarchie heißt…
Die Wirtschaftswoche titelt „HR-Abteilungen – Personaler vergraulen Fachkräfte“ und schreibt „Wenn Betriebe gute Leute finden, geschieht es nicht wegen, sondern trotz der Personaler“. Das Manager Magazin fragt in der November-Ausgabe „Die Bonsai-Manager – wer braucht eigentlich noch HR?“ und nimmt sich damit der Thematik an, dass DAX-Unternehmen aktuell ihre Personalvorstände abschaffen (SAP, Deutsche Post) und HR in vielen Unternehmen in die esoterische Ecke abdriftet.
Das beschreibt die Probleme des Personalmanagements nur an der Oberfläche. Es geht um die Gestaltung einer vernetzten Ökonomie mit neuen Arbeitskonzepten. Auf diesem Feld hört man von klassischen Personalmanagern wenig:
„Es sind bisher die Ingenieure, Informatiker und Betriebswirte, die sich Gedanken über die Arbeitswelten der Zukunft und den immensen Einfluss von Digitalisierung, Vernetzung und Globalisierung als Treiber machen. Sie vernetzen Teile, Produkte und Anlagen zu selbststeuernder Herstellung. Sie lenken Entwicklungsprozesse und dringen bis in Vertrieb und Distribution. Aber sie blenden die Mitarbeiter im neuen Arbeits- und Führungskontext aus. Es ist die originäre Aufgabe von Personalern, parallel zu dieser technologischen Entwicklung entsprechende neue Formen der sozialen Arbeitswelt zu schaffen. Sie müssen schleunigst an den Start, sonst werden Personalabteilungen reine Reparaturbetriebe. Reparaturarbeit am Menschen aber, den man am Beginn des Fortschritts vergessen hat, behindert die notwendigen und gewollten Veränderungen”, sagt der ehemalige Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger im Haufe-Interview.
Demokratisierung der Produktion
Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach seiner Einschätzung ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werden.
„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion”, so Sattelberger.
Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.
„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‘Smart Factories’ für den Menschen zu entdecken.”
Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.
Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler. Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.
Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt
Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:
„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‘McKinsey & Co’-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.”
Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „THANK GOD IT’S MONDAY“ zusammen:
„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“
Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihr Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Worklife-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.
„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark Horse-Autoren.
Totalsanierung der Organisation statt gestylte Büros
Tischkicker, Kuschelecken, Kühlschränke vollgestopft mit Hipster-Brause und Social Media-Duzerei ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen.
„Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“
Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.
Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:
„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.”
Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stand im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel “Kompetenzgespräche”: Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers.
Unternehmen sollten viel häufiger den Versuch wagen, einfach nur mit ihren Kunden ins Gespräch zu kommen, sie von Produkten und Diensten zu überzeugen, Kritik nicht als feindlichen Angriff zu werten, Anregungen zur Verbesserung der Angebote zu nutzen und Servicewünsche direkt ohne Warteschleifen-Bürokratie zu erfüllen. Wie in der Kneipe oder im Café, wenn man mit Bekannten, Verwandten oder Freunden zusammensitzt. Niemand würde dort von “multifunktionalen Servicemitarbeitern”, “intermodularen Potenzialen”, “multifokussierten Prozessen” und “proaktiven Content-Strategien” fabulieren, die Roland Kaehlbrandt als unfreiwillige Humorproduktion wertet:
Viele Mitarbeiter sind peinlich berührt, wenn sie mit den abstrusen Ideen und Motivationsparolen aus der Chefetage konfrontiert werden.
„Da verweist der Schraubenkönig Reinhold Würth in einem Brandbrief an seine Vertriebler auf ‚unsere schönen Sprichwörter‘ wie ‚Ohne Fleiß keinen Preis‘ und ‚Morgenstund’ hat Gold im Mund‘, die ‚auch in der Internetzeit unverändert Gültigkeit‘ hätten“, schreibt brandeins.
Genau so idiotisch sind Marketing-Verlautbarungen, die den Nachrichtenwert einer ausgelatschten Schuhsohle haben:
„Der weltweit führende Anbieter von Phrasendeutsch will über seine Inhalte und Zusatzangebote – Commerce und Paid Services – im Kontext seiner Inhalte zum unverzichtbaren Teil der Lebenswelten der Nutzer in den definierten Communities of Interest werden.“
Die meisten Führungskräfte nehmen sich nach Analysen von Organisationswissenschaftler Christian Scholz so ernst, dass sie gar nicht merken, wie unfreiwillig komisch sie sind. Eine Déformation professionelle. Im Kontakt mit der Öffentlichkeit entstehen dann leicht lustige Dissonanzen, bemerkt brandeins.
Positive Lehrbeispiele für die Kommunikation von Unternehmen liefern Crowdfunding-Kampagnen, wo man um jeden Unterstützer kämpfen muss, jeden Schritt des Projektes erläutert, damit die Community nicht auseinander fliegt.
Es wäre ja schon mal ein großer Fortschritt, wenn Organisationen sich ihren Schönwetter-Gesprächsmodus abgewöhnen und normale Gespräche mit der externen Welt führen würden.
Als weiteren Indikator könnte man die Aktivitäten der Unternehmen und sonstigen Organisationen in sozialen Medien und Blogs heranziehen. Wie oft sprechen Mitarbeiter und Vorstand mit Interessenten, Kunden und Kritikern? Wie oft werden Kundenanfragen auf Facebook und Co. beantwortet und wie zufrieden sind die Anfragenden? Wie dauerhaft wird über Themen gesprochen, die in Corporate Blogs präsentiert werden? Wie viel wird im Social Web über eine Marke geschrieben?
Für pragmatische und bodenständige Unternehmen bietet die direkte Kommunikation über Social-Web-Plattformen gigantische Möglichkeiten. Macht Expertenrunden via Hangout on Air mit Euren wichtigsten Kunden, setzt auf die Zusammenarbeit mit externen Fachleuten, organisiert virtuelle Stammtisch-Runden mit Bloggern, die fachlich zum eigenen Angebot passen. Kuratiert kritische Erfahrungen der Kundschaft und beantwortet die Serviceanfragen über YouTube-Videos. Macht die Super-User zur wichtigsten Anlaufstelle beim Abtesten von neuen Diensten sowie Produkten und mahnt sie nicht ab, wie es IKEA getan hat.
„Sie mögen die Firma/das Produkt tatsächlich und man muss die Reichweite, Sympathie und Aussagekraft von anderen womöglich gar nicht ausleihen.”
Wenn also Tools zum Einsatz kommen, dann nicht für irgendwelche idiotischen Lead-Generierungs-Attacken im Verbund mit Stalking-Mails, sondern für die Analyse von einflussreichen Bloggern, Kunden und Geschäftspartnern.
Verschwendet kein Geld für x-beliebige iPad-Verlosungen, sondern bastelt endlich eine Kundenversteher-Meta-App, die als personalisierter Concierge funktioniert – anbieterübergreifend! Schickt auf Facebook & Co. keine Marketing-Jünglinge ins Feld, sondern das Führungspersonal des Unternehmens, um nicht mehr mit dem Rücken zum Kunden zu stehen.
Schielt nicht auf die Zahlenspielchen der Excel-Exegeten, sondern erfreut Euch über jeden einzelnen Dialog, der Kunden zufrieden stellt. Nehmt Euch bewusst die großen Konzerne mit ihren Marketing-Truppen nicht zum Vorbild.
Probiert einfach mal etwas anderes aus: Schmeißt die strategischen „Prozessempfehlungen“ der Consulting-Schmierlappen in den Müll und setzt auf Euren gesunden Menschenverstand. Bauchgefühl schlägt die Scheinrationalität der Zahlendreher. Hier liegt die hohe Kunst, die der Bäckermeister intuitiv besser versteht als hoch dotierte Konzernchefs:
„Marketing zwar machen, aber unbewusst, aus der Intuition heraus; und dabei das eigene Handeln noch nicht einmal als Marketing zu verstehen“, schreibt „Wiwo“-Autor Thomas Koch, dessen Werbesprech-Kolumnen als Buch erschienen sind mit dem Titel „Werbung nervt“.
Die oberste Führungsetage in großen Unternehmen gehört in die erste Reihe und sollte mit der Nase in die Belange des Kunden gedrückt werden, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nicht Monologe, die allein dem Ego des Top-Managements dienen, wären plötzlich Maß aller Dinge, sondern Dialoge mit Stammkunden, „mit den Begeisterten und den weniger Begeisterten. Gespräche. Respekt. Empathie“, so Koch. Etwas, was in Bäckereien, Kneipen oder Friseurläden jeden Tag praktiziert wird – ohne infantiles und weltweit führendes Werbesprech.
Warum Chefs mit gutem Beispiel vorangehen sollten
Wenn sich Unternehmen nach innen und außen in Richtung Partizipation, Offenheit und Dialogorientierung ändern wollen, muss der Chef mit gutem Beispiel vorangehen, so die Erfahrung von Willms Buhse, Autor des Buches „Management by Internet“. Als Beispiel erwähnt er die Social Software, die bei Bayer Material Science eingeführt wurde. Der damalige CIO Kurt de Ruwe war der Erste, der auf der Plattform sein Wissen teilte.
„Er bloggte und er las selbst in den Nachrichtenströmen auf der Plattform, akzeptierte sie als verbindliche Informationsquelle. Zugleich brachte er auch weitere Mitglieder der Führungsetage dazu, offen und transparent über das neue Netzwerk nach allen Seiten zu kommunizieren und über eigene Blogs auch ihr Wissen zu teilen“, so Buhse.
Das interne Facebook-Experiment entwickelte sich zum Selbstläufer.
„Führungskräfte, die die Plattform nutzten, sendeten die Botschaft aus, dass das Management hinter dem Ganzen stand und es nicht als Zeitverschwendung begriff“, konstatiert Enterprise 2.0-Experte Buhse.
Wie sich Chefs im Social Web positionieren, ist Thema eines ichsagmal.com-Interviews am Montag:
Der Verein fragt seit 2006 nach, welche Werte im Management gerade wichtig sind – und welche aus der Mode. Dabei gehe es um sogenannte „Kernwerte“ wie Verantwortung, Integrität, Respekt, Mut und Nachhaltigkeit – und natürlich Vertrauen, so Lotter.
Vertrauen bedeutet nach Definition der Hochschul-Studie eine „subjektive Überzeugung der Richtigkeit beziehungsweise Wahrheit von Handlungen und Einsichten“ und drückt überdies das „Vermögen, anderen Spielraum zu ermöglichen“ aus. Rund werde das Ganze durch „ein Verhalten, das dem Gegenüber Sicherheit gibt“.
„Wo Vertrauen herrscht, handelt der Einzelne so selbstständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen, und die anderen – vom Chef über die Kollegen bis zu den Kunden – haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich“, führt Lotter weiter aus.
Kontroll-Demagogen
Der brandeins-Autor bringt das gute alte Laissez-faire-Prinzip ins Spiel, die Kunst des Gewähren-Lassens:
„Das ist nichts für Besserwisser und Demagogen, die unzähligen Kontrollettis ‚da draußen‘. Laissez-faire bedeutet allerdings auch nicht, dass einem das, was andere tun, egal ist, sondern, im Gegenteil, die Überzeugung, dass die das schon hinkriegen und man sich darauf verlässt.“
Diese Form von Vertrauen war in den jüngsten Wirtschaftskrisen bei Führungskräften hoch in Kurs. Nun hat die „Integrität“ das Vertrauen abgelöst. Nach der Definition der Wertekommissionäre bedeute das „Leben nach Werten“ und, zweifellos wichtig, „Aufrichtigkeit gegenüber sich selbst und anderen“. Aber die eigentliche Funktionsbeschreibung von Integrität, wenn es um Management und Organisation geht, sei nach Ansicht von Lotter weitaus aussagekräftiger: Der Kernwert Integrität, heißt es da, versteht sich vor allen Dingen als „konsistente Orientierung an geltenden Gesetzen, Normen und Regeln“.
Vorschriften statt Vertrauen
„Das hat also nichts mit jemandem zu tun, der durch sein Handeln und seine Entscheidungen zu einer fassbaren Person wird, einer Integrationsfigur. Integrität bedeutet hier: Wir halten uns genau an die Vorschriften. Wir sichern uns ab. Das ist die andere Seite der Medaille: Opportunismus“, meint Lotter.
Mit 40,7 Prozent führt die Integrität vor dem Vertrauen (25,7 Prozent) die Kernwerte in der Umfrage 2014 an. Kaum überraschend ist da, dass der Wert „Mut“ von gerade noch 2,2 Prozent der Führungskräfte als wichtig angesehen werde: Er steht für die „Bereitschaft, Neues zuzulassen“, „Fehlerfreundlichkeit“ zu üben und für die „Kraft zur Entscheidung und Veränderung“:
„Die Verantwortlichen der Studie sehen einen Zusammenhang zwischen diesen erschreckenden Veränderungen und der Zunahme an sogenannter Compliance, also Regeltreue, in der Unternehmenspraxis, die sich im Gefolge von Skandalen und Missmanagement breitgemacht hat. Sie halten es allerdings auch für ‚fraglich, ob mehr Regeln und engere Vorschriften dem Wunsch nach integrem Verhalten entsprechen oder ob dieses durch andere Maßnahmen im Unternehmen unterstützt werden sollte‘. Bemerkbar wäre jedenfalls schon jetzt, dass sich ‚deutlich weniger Manager und Führungskräfte zu unternehmerischen Handeln bekennen‘. Wo das Vertrauen geht, kommt der Verwaltungsangestellte“, resümiert Lotter.
Ein schlechtes Omen für die Digitalisierung und Vernetzung der Ökonomie, die sich in allen Branchen abspielt.
Digitaler Wandel scheitert am Misstrauen
In ihrem Misstrauen gegenüber dem digitalen Wandel bilden Politiker, Manager und Gewerkschafter derzeitig eine Große Koalition im XXL-Format. Wer überall nur Gefahren verortet, erstickt in einem Angstregime von Kontrolle und Bewegungslosigkeit.
Zu bewundern bei der Ankündigung von Microsoft, sich in Deutschland vom Anwesenheitswahn in Bürosilos zu verabschieden. Sofort warnten Bedenkenträger vor der Gefahr einer Rund-um-die-Uhr-Verfügbarkeit, statt auch nur ansatzweise über die Chancen flexibler Arbeitsorganisation nachzudenken. Das liegt wohl nicht nur an einer etwas naiven Idealisierung der klassischen Büroarbeit, die von Überstunden, Stress im Berufsverkehr, Flurfunk-Tratsch, Mobbing und dem Fluch der ständigen E-Mail-Erreichbarkeit geprägt ist.
In einer vernetzten Ökonomie gehe das Planungsgedöns der Manager ins Leere.
Es gehe nicht darum, dezentrales Arbeiten zu verordnen, sondern den Wunsch des Mitarbeiters stärker in den Mittelpunkt des Personalmanagements zu stellen. Die Souveränität über die Arbeitszeit werde beim Abschied von Anwesenheitspflichten nicht geschwächt, sondern fundamental gestärkt. Entscheidend sei nicht mehr das tägliche Absitzen von Bürostunden, sondern das erzielte Arbeitsergebnis.
Die Langsamkeit der Planungsbürokraten
„Wir sind mit unserem Modell ohne Einsatzplanung und Präsenzpflichten in der Lage, 90 Prozent der aller Kundenanfragen zu bearbeiten“, sagt Dehler.
Planungsbürokraten sind zu dieser schnellen Reaktionsfähigkeit nicht in der Lage. Und wenn sich Gewerkschafter zum Thema Ausbeutung äußern, sollten sie den Arbeitsweg nicht ausklammern, denn der wird vom Arbeitnehmer bezahlt und wirkt wie eine Subvention zugunsten des Arbeitgebers.
Soziales und kollaboratives Arbeiten sei mit digitalen Technologien wie Videostreaming-Dienste im Social Hub sehr gut und sogar besser zu realisieren als in irgendwelchen aseptischen Glaspalästen in den einschlägig bekannten Gewerbegebieten.
Excel-Manager schauen in den Rückspiegel
Statt auf die Potenziale ihrer Mitarbeiter zu setzen, verstecken sich die liebwertesten Gichtlinge des Top-Managements hinter Berichtsorgien und Kennzahlen-Management. „
Sie beschäftigen sich mehr mit der Administration und dem Befüllen von Excel-Tabellen und vernachlässigen dabei die neuen Themen ihres Marktes“, bemerkt Dehler in der Streamcamp-Paneldiskussion.
Echtzeit-Management sieht anders aus. Die Excel-Tabelle von heute bildet das Geschehen von gestern ab. Auf der Strecke bleibt die Gegenwart.
In einer Excel-Ökonomie aus Ängsten, Planungsillusionen und sinnlosen Kontrollschleifen gedeiht weder Vertrauen noch wirtschaftliche Prosperität.
Für bewegte Bilder steht das Handwerkszeug für den digitalen Autodidakten bereit, der heute ohne Ü-Wagen, ohne Ausbildung zum Kameramann oder zur Kamerafrau, ohne Kenntnisse von Ton und Licht sowie ohne schweres technisches Gerät Fernsehen und Hörfunk machen kann. Zu jeder Zeit, an jedem Ort. Erfüllen sich damit nicht die emanzipatorischen Utopien der Schriftsteller Berthold Brecht und Hans-Magnus Enzensberger? Der Rundfunk wäre nach Meinung von Brecht der denkbar großartigste Kommunikationsapparat des öffentlichen Lebens, wenn er es verstünde, nicht nur auszusenden, sondern auch zu empfangen, also den Zuhörer nicht nur hören, sondern auch sprechen zu machen und ihn nicht zu isolieren, sondern ihn auch in Beziehung zu setzen. Der Rundfunk müsste demnach aus dem Lieferantentum herausgehen und den Hörer als Lieferanten organisieren.
Seine Gedanken brachte Brecht zwischen 1927 und 1932 und bezogen sich natürlich „nur“ auf den Hörfunk. Er dachte an direkte Interaktion mittels Radio über ein funkbasiertes Telefonkonferenzsystem, das die Enträumlichung der Kommunikation möglich machen sollte und zwar live. Visionäre Gedanken in einer Zeit, wo man über Jedermann-Technologie für den Rundfunk noch nicht einmal in Ansätzen verfügte. Radio und später Fernsehen waren schon aus Kostengründen für Otto-Normalverbraucher unerschwinglich. Ganz abgesehen von den regulatorischen Restriktionen, denn auch das gute alte Radio war schon in den 20er- und 30er-Jahren gebühren- und genehmigungspflichtig. Hauptentscheidungsrecht über Programm, Technik und Wirtschaft besass die Deutsche Reichspost (!). Aber selbst im Jahr 1970, als Enzensberger seinen „Baukasten zu einer Theorie der Medien“ entwickelte, war man noch weit entfernt von den Bedingungen, die wir heute vorfinden.
Open Channel-Bewegung
Wie auch Brecht fordert er, dass die Distributionsapparate in Kommunikationsapparate umgewandelt werden. Dazu müssten alle Medien offenstehen. Jeder sollte die Möglichkeit haben, sich ungehindert zu informieren und auszutauschen. Und das gehe nur, wenn man die Trennung zwischen Produzenten und Rezipienten überwindet. Ob die dann produzierten Beiträge dem Gemeinwohl dienen, wie Enzensberger forderte, ist nicht die entscheidende Frage. Der Zugang zu Medien ist wichtiger. Insofern ist Widerspruch angesagt, wenn Medienwissenschaftler wie Joachim Paech die von Brecht und Enzensberger vertretenen Positionen als falsch werten, weil es für die Mehrheit nicht möglich sei, die Technik richtig zu bedienen. Wenn man sich anschaut, welchen Aufwand diverse TV-Piratensender in den 70er Jahren mit simpler Videorekorder-Technik treiben mussten, um über „Open Channel“ einige Häuser im eigenen Stadtviertel erreichen zu können, wird man den Unterschied zu den Optionen von Diensten wie Hangout on Air schnell erkennen. Damals reichte der Radius nur bis zu regionalen Initiativen, Protestaktionen und Nachbarschaftsfesten. Heute ist beides möglich: Jedermann-TV für die Nachbarschaft – also hyperlokale Formate, die beispielsweise der Marketingexperte Günter Greff für seinen neuen Heimatort Perinaldo in Ligurien plant – und Formate mit internationaler Ausrichtung. Mobil und stationär sind die Möglichkeiten zum Senden und Empfangen von Audio- und Videobeiträgen nahezu unbegrenzt.
Das bekommt auch das klassische Fernsehen zu spüren, nicht nur durch Dienste wie Hangout on Air.Mit Diensten wie Apple TV, Watchever, Netflix oder Amazon wird sich der Niedergang des linearen Fernsehprogramms verstärken. Das TV-Gerät wird wohl auch in Zukunft im Wohnzimmer stehen – also der Bildschirm. Die Inhalte bestimmen aber nicht mehr ARD, ZDF und Co., die Inhalte bestimmen die Zuschauer selber. Die TV-Macher sehen die Gefahr des Niedergangs bislang nicht: Ein Beispiel für Realitätsverdrängung lieferte beispielsweise ZDF-Sprecher Alexander Stock mit Blick auf die Original Channels von YouTube. Hierbei handelt es sich um werbefinanzierte und somit kostenfreie Spartenkanäle.
„Eine Wirkung auf den TV-Markt werden diese webbasierten Plattformangebote nicht haben. Dafür ist die Internetnutzung am TV-Gerät zu gering.“
Die Reaktion von ARD-Programmdirektor Volker Herres geht in die gleiche Richtung:
„Für uns sind neue Themenkanäle keine Konkurrenz. Das Erste werde seine Schwerpunkte anlässlich des Starts des Youtube-Programms nicht verändern“.
Diese Einschätzung könnte sich rächen:
Technikrevolutionen starten im Kinderzimmer
„Es ist besser, eine solche Herausforderung, die zu Beginn nur Teile des eigenen Geschäftsmodells gefährdet, früh anzunehmen und darauf zu reagieren. Denn gerade Werbekunden könnten an den zielgruppenspezifischeren Angeboten der YouTube-Channel einen großen Gefallen finden. Und jüngere Zielgruppen, die bereits heute regelmäßig Youtube nutzen, nehmen das Angebot gerne in Anspruch nehmen. Durch den individuellen Abruf verschiedener Clips kann man nicht nur ein individuelles Spartenprogramm erstellen. Es lässt sich sogar problemlos auf mobilen Geräten wie Handys und Tablet-PCs abrufen – und nicht nur bei Internet-tauglichen Smart-TVs. So besteht die große Wahrscheinlichkeit, dass sich für immer mehr Nutzer das klassische Lean-Back-TV zu einem Lean-Forward-TV entwickelt. Und man hat den Eindruck, dass beitragsfinanzierten TV-Anstalten darauf nicht vorbereitet sind“, so Professor Ralf T. Kreutzer, Co-Autor des Buches „Digitaler Darwinismus – der (stille) Angriff auf Ihr Geschäftsmodell und Ihre Marke – Welche Macht Social Media wirklich innewohnt“.
Videokommunikation ist spätestens seit den Erfolgen von Diensten wie Skype oder Google-Hangout ein beherrschendes Thema für Beruf und Freizeit:
„Vor allem die Erfahrungen aus der privaten Nutzung übertragen sich auf die Wirtschaftswelt“, so die Erfahrung von Johannes Nowak, Produktmanager Aastra, die sich auf Kommunikationstechnologie spezialisiert haben.
Heute Abend stelle ich das Opus in der Siegburger Literaturbuchhandlung R² vor. Moderiert wird der Abend vom ehemaligen WDR-Hörspielchef Wolfgang Schiffer. Co-Autor Hannes Schleeh wird aus Bayern dazu geschaltet.
Wer nicht um 20 Uhr nach Siegburg vorbeikommen kann, für den bieten wir natürlich eine Liveübertragung via Hangout on Air. Ist ja Ehrensache 🙂
Seit einer Woche habe ich die Logitech Conference Cam CC3000e jetzt im Testeinsatz. Ich habe sie mehrfach in Hangouts und Hangouts on Air eingesetzt und bin schlichtweg begeistert. Leider hat es Logitech erst jetzt geschafft, mir dieses Komplett System zur Verfügung zu stellen. Deshalb war es für eine Erwähnung im Buch leider zu spät.
