Ein großes Dankeschön an die wahren Macher der Meistermacher Morningshow #EM2016 #MM

Einziges EM-Studio in Bonn-Duisdorf

Einziges EM-Studio in Bonn-Duisdorf

 

 

Wir machen weiter 🙂 Am Freitag, den 5. August, um 10 Uhr via Hangout on Air und Facebook Live.

Mitmachen beim ne-na.me-Kollektiv – Redaktionssystem kurz erklärt

Kollektiverweiterung wäre schön

Kollektiverweiterung wäre schön

Kurze Erläuterung, wie ne-na.me funktioniert. Wer Lust hat, kann hier publizieren. Einfach bei mir melden – also unten einen Kommentar hinterlassen und mir noch ne Mail schicken, damit ich die Einladung über die Admin-Funktion versenden kann.

Neues Veranstaltungsformat in Bonn: Next Economy Open #NEO15 als Plattform für Wirtschaft und Netzszene

NEO im LVR-Landesmuseum am Bonner Hauptbahnhof

NEO im LVR-Landesmuseum am Bonner Hauptbahnhof

Mit der bloßen Verwendung von Begriffen wie Digitale Transformation, Industrie 4.0, Internet der Dinge, Big Data, Content Marketing, Kollaboration oder Social Media erschließen sich häufig nicht die wesentlichen Triebkräfte für die nächste Stufe der Ökonomie. Oft sind es Leerformeln, die an den Entscheidern in Wirtschaft, Politik und Verbänden vorbei rauschen. Auch die so genannten Gesetze der Managementliteratur, Marktforschung oder Expertenrat sorgen nicht immer für Klarheit, um eigene Trends in der Wirtschaft zu setzen.

„Man braucht Leidenschaft, Ideen, Offenheit und den Gedankenaustausch, um die Betriebsblindheit zu überwinden und nicht in alten Denkmustern zu verharren. Mit der Next Economy Open am 9. und 10. November im LVR-Landesmuseum in Bonn wollen wir kein x-beliebiges Format für Definitionen und Kalenderweisheiten des digitalen Wandels bieten, sondern für Überraschungen sorgen. Es geht nicht nur um den Austausch von Visitenkarten, sondern um das Matchen, Moderieren und Managen der Next Economy – eine dauerhafte Dialog-Plattform für Wirtschaft, Gründer, Netzszene, Politik und Wissenschaft: Klassik trifft Geeks, Nerds, Hacker und Blogger“, so Miliana Romic, Sprecherin der Next Economy-Initiative.

Der erste Tag der NEO15 wird über Barcamp-Sessions gestaltet, bei der die Teilnehmer das Programm über Vorschläge zur Next Economy am Vormittag selbst bestimmen.

„Für den zweiten Tag suchen wir im Vorfeld über ein Call for Papers-Wettbewerb spannende Session-Ideen zu vier Schwerpunkt-Themen, die zu einem Zusammenwachsen von Wirtschaft und Netzszene beitragen sollen: Kundendialog, New Work – die Arbeitswelt von morgen, Digitales Unternehmen/Digitale Organisation und Growth Hacking. Bewerbungen können bis zum 30. September eingereicht werden“, erläutert Romic.

Weitere Informationen zum Auswahlverfahren gibt es auf der NEO-Website.

Generell gehe es um Partizipation, das Teilen und Weitergeben von Wissen unter den Teilnehmern.

„Lebendige Diskurse und der Start von Projekten, die über das Event im November hinausreichen. Dafür soll auch das Format ‚Next Economy Dialog‘ etabliert werden. Ein ständiges Forum für Treffen, Expertendiskussionen, Studien, Weiterentwicklung der Workshop-Ergebnisse, Themen-Setting, programmatische Vor- und Nachbereitung der Next Economy Open. Auf Facebook gibt es eine Event-Seite, die den Zuspruch in der frühen Phase unserer Planungen dokumentiert. Wir freuen uns auf ein neues Format, das langfristig in der Bundesstadt etabliert wird. Für weitere Ideen sind wir immer zu haben“, resümiert Romic.

Kölner Kulturpreis für Haus der Architektur: Jury würdigt kreative Veranstaltungsformate und Förderung der Bürgerbeteiligung

Haus der Architektur

Der Kölner Kulturrat hat zum sechsten Mal den Kölner Kulturpreis verliehen. Diese Auszeichnung würdigt herausragende Leistungen und wegweisende Entwicklungen der Kultur in Köln.

Zum Kulturmanager 2014 wurde Kölner Philharmonie-Intendant Louwrens Langevoort gekürt. Als herausragendes Kulturereignis würdigte die Jury das Solidaritätsfest „Birlikte – Zusammenstehen, Zusammenleben“. Den Ehrenpreis erhielt das Haus der Architektur Köln (hdak):

„Zum fünften Mal nach 2011 verleiht die Jury des Kölner Kulturpreises einen Ehrenpreis. Damit sollen Personen oder Einrichtungen gewürdigt werden, die der Kölner Kultur bedeutende Impulse gegeben haben. Er geht in diesem Jahr an das Haus der Architektur Köln hdak für dessen bedeutende Rolle in der Diskussion um die bauliche Weiterentwicklung der Stadt. Nach Ansicht der Jury hat das hdak durch kreative Veranstaltungsformate und konkrete Projekte zur Förderung der Bürgerbeteiligung wesentliche Denkanstöße für den öffentlichen Diskurs gegeben.“

Das Haus der Architektur sei ein besonderer Ort, in dem Bürger zu Fachleuten werden und Fachleute sich als Bürger einmischen. Diese kontinuierliche Grenzüberschreitung, hat Schritt für Schritt seine Kompetenzen und Netzwerke im Bereich der Baukultur aufgebaut, die ihresgleichen in der Republik sucht, sagte die ehemalige Kölner Dombaumeisterin Professorin Barbara Schock-Werner in ihrer Laudatio.

Sie erinnerte daran, wie wichtig die bewusste Wahrnehmung von Architektur und der Stellenwert der Baukultur innerhalb der Kulturgattungen für eine Stadtgesellschaft ist:

„Auch für die Zukunft des hdak ist es wichtig, immer wieder darauf hinzuweisen, dass Architektur und die Beschäftigung damit ein wichtiger Teil von Kultur sind.“

Dabei sei das hdak stets zukunftsorientiert.

„Mit dem Finger auf missratene Bauten, Plätze oder Entwicklungen zu zeigen überlässt man anderen, die Zukunft besser zu gestalten, das ist das Ziel und vor allem eine Öffentlichkeit zu schaffen für die Notwendigkeit von Baukultur. Man offeriert nicht Lösungen, stellt aber die richtigen Fragen. Das gelingt natürlich am überzeugendsten mit der großartigen Einrichtung ‚Jeden Dienstag 19 Uhr – eine Stunde Baukultur‘. Mit der wöchentlichen Stunde Baukultur haben die Aktiven des hdak wirklich eine neue andere besondere Kultur in diese Stadt gebracht und das in einem Würfel, der selbst Baukultur ist“, so Schock-Werner.

Für Professorin Christl Drey, Vorstandsvorsitzende im Haus der Architektur Köln, ist diese außergewöhnliche Auszeichnung eine überraschende Ehrung:

„Das schönste Geschenk zu unserem 10-jährigen Jubiläum. Nach der Auszeichnung 2009 in unserer eigenen Disziplin mit dem ‚Nationalen Preis für integrierte Stadtentwicklung und Baukultur’ macht uns dieser Ehrenpreis des Kölner Kulturrates in unserer eigenen Stadt sehr stolz. Baukultur ist für uns damit als Teil der Stadtkultur in Köln angekommen.“

Fotosafari

Mit dem hdak-Geschäftsführer Christian Wendling gibt es am Samstag, den 15. August wieder eine Veedelsafari. Diesmal wird die Kölner Südstadt fotografisch erkundet. Treffpunkt um 15 Uhr im Torbogen der Severinstorburg am Chlodwigplatz.

APO-Geist für die Wirtschaft – Unternehmen als vernetztes und soziales Laboratorium @th_sattelberger

Revoluzzer für die gute Sache

Revoluzzer für die gute Sache

Die 68er-Bewegung war wohl weit mehr als eine Protestnote der revoltierenden Studenten gegen die Biedermeier-Atmosphäre der Adenauer-Ära. Liest man die jüngst herausgegebenen Autobiografien des Politik-Managers Peter Radunski und des früheren Telekom-Personalvorstandes Thomas Sattelberger, war diese Phase des universitären Daseins ein Trainee-Programm fürs Leben. Der Eine nutzte sie als „alternativer 68er“ für eine Karriere in der CDU, der Andere brachte es zu einflussreichen Posten in DAX-Konzernen.

Rudi Dutschke als Lehrmeister

Für den früheren CDU-Bundesgeschäftsführer Radunski galt der Studentenführer Rudi Dutschke als Vorbild, Lehrmeister und Motivator. Er habe dabei gelernt, Autoritäten nicht zu überschätzen, Politik mit und in den Institutionen zu machen, als Einzelner etwas bewegen zu können, politische Alternativen mit eigenen Gedanken zu entwickeln, Revolutionen als Reformen in kleiner Dosis zu verabreichen und Idealismus mit Pragmatismus zu verbinden, schreibt Radunski in seinem Buch „Aus der politischen Kulisse“ (Siebenhaar Verlag). Zudem galt das Otto-Suhr-Institut an der FU Berlin als wichtiges Pflaster für die Bildung von Netzwerken, auf die man in späteren Konstellationen als Wahlkampf-Organisator für Helmut Kohl und Heiner Geißler sowie als Senator unter Eberhard Diepgen zurückgreifen konnte. Bei Thomas Sattelberger entwickelte sich der Marsch durch die Institutionen als „echter 68er“ in einer linken Studentenorganisation allerdings etwas untypisch für deutsche Verhältnisse.

Wirtschaftskarriere statt Ministerposten

Statt Studienrat, Parteisoldat oder Minister zu werden, wählte er die Laufbahn eines Managers und liegt damit eher beim Lebensentwurf der amerikanischen Hippies, die mit ihrem anarchischen Selbstverständnis die Bastionen des Kapitalismus stürmten und erfolgreiche Unternehmer im Silicon Valley wurden. Die Außerparlamentarische Opposition war für Sattelberger ein Territorium, auf dem er Grenzerfahrungen machen durfte. „Für mich waren diese APO-Jahre, insbesondere noch in der antiautoritären Phase, auch einzigartige Lehrjahre für Führen und Managen“, schreibt Sattelberger in seinem Opus „Ich halte nicht die Klappe“, erschienen im Murmann-Verlag. Wieder tauchen Klugheitslehren auf, die man auch bei Radunski nachlesen kann: „Gelehrt haben mich diese Jahre, wie man Netzwerke aufbaut, wie man unabhängige Geister mit unterschiedlichem, spezifischem Interessenhintergrund unter einem gemeinsamen Dach versammelt und für Sinn vergemeinschaftet. Da habe ich Großprojekte zu managen gelernt.“ Etwa, wie man 15.000 Flugblätter von 60 Leuten an 30 verschiedenen Orten morgens um fünf Uhr zur Verteilung bringt. Auch so etwas erforderte saubere Planung, Logistik, Organisationstalent und Überzeugungskraft gegenüber Langschläfern.

Wie man sich in Kaderstrukturen durchsetzt

Er lernte, wie man sich in machtvollen Kaderstrukturen durchsetzt – was in der Wirtschaft an der Tagesordnung ist. Nur machtorientierte Menschen können Machtorganisationen ändern. Was es heißt, gegen das sektenhafte Mantra der Positionselite der Deutschland AG anzurennen, lernte er nicht erst als Personalvorstand der Telekom kennen. Aber das Thema Frauenquote für Funktionen im Top-Management, die er gemeinsam mit Telekom-Chef René Obermann auf den Weg brachte, erzeugte die üblichen Pawlowschen Reflexe der elitären männlichen Dirigenten in den Chefetagen der deutschen Konzerne. Beide wurden zu Parias unter den DAX-30-Konzernen erklärt.

„Ich habe selten erlebt, wie nachtragend die deutsche Wirtschaftselite sein kann. Bei Obermann hieß es zum Beispiel hinter vorgehaltener Hand, ihm habe wohl seine Frau, die TV-Moderatorin Maybrit Illner, die Leviten gelesen, damit er sich für die Frauenquote starkmache. Bei mir hieß es: Der will sich nur politisch in Szene setzen und bei den Fraktionsfrauen jeglicher Couleur punkten, um nach seiner Zeit als Manager politisch Karriere zu machen“, so Sattelberger.

Stahlgewitter beim Arbeitgeberverband

Den Tiefpunkt des Stahlgewitters der Macho-Chefs erfuhr er bei der Jahresversammlung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Hauptgeschäftsführer Reinhard Gönner hat ihn von der Bühne herab abgekanzelt. Es ging um die Frage, wie man mit anonymen Bewerbungen diskriminierungsfreie und chancengerechte Karrierewege ermöglicht. Ein Versuch, mehr nicht. Für Göhner reichte das, um Sattelberger vor den BDA-Mitgliedern bloßzustellen.

„Ich saß ja im Publikum und konnte nicht öffentlich auf der Bühne Stellung beziehen.“

Ein in seiner Art einzigartiger Vorgang in der Geschichte des BDAs. Solche brüsken Zurückweisungen erntete sonst nur der „gewerkschaftliche Klassenfeind“. Das war der erste, aber nicht der einzige Versuch seiner verbandsöffentlichen Demontage. Bis heute habe sich das nicht geändert. Die Arme eines geschlossenen Systems sind lang und reichen weit. Normabweichler versucht man abzustrafen und zu verfolgen. Im Gefüge der Telekom konnte sich Sattelberge erfolgreicher durchsetzen.

Bolschewistische Starrheit durchbrechen

Etwa bei der Rekrutierung junger Menschen mit Migrationshintergrund. Er habe dafür Sorge getragen, dass signifikant mehr Mitarbeiter mit biografischen Brüchen eingestellt wurden. Darüber hinaus wurden mehr Kandidaten in die Organisation geholt, die nicht von ökonomischen, juristischen oder technischen Fakultäten kamen. Also Philosophen, Soziologen und Kulturwissenschaftler. Facharbeitern bot er mit dem Projekt Bologna@Telekom die berufsbegleitende Hochschulausbildung an.

„Nach wie vor ist es in Deutschland so, dass Akademikerkinder mit einer bis zu siebenmal größeren Wahrscheinlichkeit studieren werden als Arbeiterkinder. Die Hochschulen bleiben ihnen als Berufstätige ebenso weitgehend verschlossen. Ein hochundurchlässiges System also.“

Als aktiver Ruhestander hat er sich der Aufgabe verschrieben, die geschlossenen Systeme der Deutschland AG aufzubrechen und zu transformieren. Der politische und zivilgesellschaftliche Druck auf Unternehmen müsse zunehmen. Die Digitalisierung wirke dabei wie ein Transmissionsriemen. Die Internetökonomie mit Netzcommunitys durchpflügen tradierte Geschäfte, Machtstrukturen und Prozesse. Es werde immer schwieriger, als verschworene Gemeinschaft zu agieren, sich von der Außenwelt abzuschotten und zu glauben, mit Versteckspielchen über die Runden zu kommen. Die Vielfalt einer Organisation müsse noch vielfaltiger sein als die Umwelt, in der sie agiert. Wer auf den Wandel mit bolschewistischer Starrheit reagiert wie die Funktionäre des BDA, Dialoge auf eine Propagandamaschinerie reduziert, wer die Führungskultur weiter auf Stromlinienförmigkeit trimmt, Vielfalt nicht erträgt, sondern ausschwitzt, wird als Unternehmen keine gute Zukunft erleben.

Club der toten Dichter für unternehmerische Freidenker

Diesen Wandel wollte Sattelberger mit der „Telekom School of Transformation“ vorantreiben. Sie sollte hierarchielos sein, sie sollte offen sein sein für alle gesellschaftlichen Milieus auch außerhalb der Firma, sie sollte eingebunden sein in deren Trends und Dispute – auch nach dem Motto „Bürger entwickeln Telekom mit“.

„Also Formate, bei denen Bürger aus ihrer Perspektive die Unternehmensentwicklung der Telekom mitdiskutieren.“

So eine Art „Club der toten Dichter”, wie in dem gleichnamigen Film von Peter Weir:

„Darin ermuntert der Lehrer John Keating – gespielt von Robin Williams – seine Schüler mit ungewöhnlichen Methoden zu freiem Denken und selbständigen Handeln.“

Ein soziales Laboratorium, um sich der Außenwelt zu öffnen.

Leider haben die liebwertesten Gichtlinge der Telekom-Chefetage dieses Vorhaben vor wenigen Monaten beerdigt. Höttges und Co. lamentieren lieber über die Marktmacht von Google statt sich neuen Konzepten in der vernetzten Ökonomie zu widmen.

Zuerst erschienen im Debattenmagazin „The European“.

Hipster-Brause macht noch kein Hipster-Unternehmen – Was sich in der Arbeitsorganisation ändern muss

Dark Horse

Zentralistische Führung und Organisationskonzepte aus dem Industriezeitalter haben nach Einschätzung von Thomas Sattelberger ausgedient, weil die Souveränitätspotenziale des einzelnen Mitarbeiters größer werde:

„Schließlich gibt es ja auch keinen Zentralrechner mehr, sondern die Cloud.In dieser evolutionären Entwicklung, die durchaus größere Sprünge macht, kann nicht mehr zwischen Produktions- und Wissensarbeiter unterschieden werden. Die bisher noch getrennte Hand- und Kopfarbeit rücken zusammen – und deshalb müssen die Führungs- und Arbeitsstrukturen andere werden. Experten nennen das die Demokratisierung der Produktion”, so der ehemalige Telekom-Personalvorstand.

Die Personalabteilungen müssten in dieser Gemengelage Treiber sein, hinken aber noch hinterher.

„Sie wissen zu wenig über die technologischen und sozialen Kräfte der Digitalisierung in der Arbeitswelt. Viele sind noch in der Logik industrieller Massenfertigung verfangen, normieren und standardisieren Prozesse. Momentan stabilisieren Personaler damit eher die Verhältnisse statt die kreativen Potenziale selbststeuernder ‘Smart Factories’ für den Menschen zu entdecken.”

Machtstrukturen in Großorganisationen würden die Kreativität töten. Ob flexible Arbeitszeiten, demokratisierte Prozessteuerung oder das zeitlich befristete Mandat, ein Team zu führen – mit den alten Konzepten des Personalmanagements sei eine zukunftsorientierte Entwicklung nicht möglich.

Feste Hierarchien, machtorientierter Führungsstil, Planungs- und Effizienzdenken in starren Strukturen werde scheitern, prognostiziert VEDA-Geschäftsführer Ralf Gräßler. Eine reduzierte Betrachtung auf das Personalmanagement reicht also nicht aus. Man müsse das ganze Managementsystem hinterfragen und wohl auch die komplette Betriebswirtschaftslehre.

Schnelldusch-Manager dominieren in der Arbeitswelt

Wir brauchen mehr Vielfalt in der Arbeitswelt. Aber wie soll das in der Rekrutierung gelingen, wenn der Führungsnachwuchs überwiegend schnelle Karrieren in Konzernen anstrebt und sich vorher noch der Gehirnwäsche in Unternehmensberatungen unterzieht:

„Das Klonen in deutschen Chefetagen ist extrem ausgeprägt. Viele Topmanager sind deutsche, weiße, männliche, ähnlich ausgebildete Konzerngewächse, meist mit einem ansehnlichen ‘McKinsey & Co’-Hintergrund, die dann eine lineare, gleichförmig verlaufende Schnelldusche als Manager in Hauptverwaltungen absolviert haben. Die Topmanager heute sind zwar akademischer als früher, aber damit nicht unbedingt gebildeter. Statt vieler Patriarchen haben wir jetzt mehr Technokraten in den Konzernen.”

Wer neu in einem Unternehmen tätig ist, verschwendet einen Großteil seiner Energie in ausgefeilten Bürostrukturen, taktischen Abwehrmanövern gegen Kollegen sowie Schauläufen vor Abteilungsleitern und Vorständen. So fassen 30 Gründer von Dark Horse Innovation ihre ersten Job-Erlebnisse in Konzernen, Mittelständlern in dem Opus „THANK GOD IT’S MONDAY“ zusammen:

„Während unser Enthusiasmus und unsere Einfälle auf der Strecke blieben, stolzierte der Status quo, hochdekoriert mit immer neuen Buzzwords, die man zu verstehen und zu erfüllen hatte, vor den staunenden Rängen auf und ab.“

Statt in bürokratischen Organisationen sang- und klanglos zu verglühen, änderten sie nicht ihre Erwartungen, sondern ihre Arbeit. Sie gründeten eine Firma, in der sie kooperativ und kreativ arbeiten können. Selbst wenn Konzerne, Mittelständler und Verwaltungen im modischen Duktus von Diversity oder Worklife-Balance faseln und eine politisch korrekte Prozentzahl von Frauen in Entscheider-Gremien einführen (selbst das gelingt nur selten), ändert sich mit diesen Mimikry-Programmen wenig. Es werden Symptome bekämpft, während hinter verschlossenen Türen die alten Seilschaften und Machtmechanismen weiterwirken.

„Das stahlharte Gehäuse bekommt lediglich einen neuen Anstrich. Der Frust wird im Zweifel größer, weil sich Missstände mit schönen Namen schwerer kritisieren lassen. Die Länge des eigenen Urlaubs selber zu bestimmen, wie bei einigen großen Unternehmen ab einer gewissen Managementebene üblich, führt häufig dazu, dass gar kein Urlaub mehr gemacht wird, weil die alten informellen Karriereregeln immer noch gelten“, schreiben die Dark Horse-Autoren.

Totalsanierung der Organisation statt gestylte Büros

Tischkicker, Kuschelecken, Kühlschränke vollgestopft mit Hipster-Brause und Social Media-Duzerei ändern nicht wirklich die Arbeitswelt. Organisationen sollten sich einer kompletten Sanierung unterziehen.

„Personalabteilungen machen sich Gedanken darüber, wie sich neue Mitarbeiter ins Unternehmen ‚integrieren‘ lassen, anstatt sich zu fragen, wie sich das Unternehmen an die neuen Mitarbeiter anpassen kann.“

Junge Mitarbeiter bekommen immer schönere Titel, gestylte Büros, Fitnessräume, Ruhezonen und Obstkörbe – in den Köpfen der Führungskräfte bleibt alles beim Alten.

Was das Personalmanagement auf dem Schirm haben muss, beschreibt der Innovationsexperte Stephan Grabmeier:

„Demokratisierung und Flexibilisierung von Organisationsformen, die digitalen Wertschöpfungsprozesse, New Leadership und agile Managementmethoden wie Scrum, Kanban, Design Thinking oder Lean Start Up. Auch Methoden wie Jams oder Social Forecasting dürfen heutzutage in keinem modernen HR-Werkzeugkoffer fehlen.”

Der Wandel zur vernetzten Ökonomie, die von Digitalisierung, Partizipation, Agilität, Netzwerk-Effekten und Transparenz geprägt ist und die Neujustierung des Personalmanagements stehen im Mittelpunkt der ersten Sendung eines neuen Formats unter dem Titel “Kompetenzgespräche”:

Thema: Von der aussterbenden Spezies des Personalmanagers. Am Freitag, um 17 Uhr geht es los.

Ihr könnt Euch über die Frage-Antwort-Funktion auf der Google Plus-Eventseite während der Liveübertragung an der Diskussion beteiligen.

Hilfe, ein #Hashtag: Social Web-Kommunikation in der Powerpoint-Meeting-Controlling-Blabla-Welt

Kybernetische Kontrolle war gestern

Kybernetische Kontrolle war gestern

Zwei Welten prallen im Netz aufeinander: Bürokratie und hierarchisches Management gegen verspieltes Experimentieren. Unternehmen, für die ein Twitteraccount schon die Zeitenwende bedeutet, werden daran verzweifeln. Klugheit im Durcheinander der Vernetzung speist sich nicht aus dem kümmerlichen Geist des Controllings. Wie man damit fertig werden kann, beantwortete Marshall McLuhan mit Verweis auf eine Kurzgeschichte von Edgar Allen Poe. Dem Matrosen in Poes Abhandlung über den „Sturz in den Malstrom“ bleibt nichts anderes übrig: Er nutzt die Strömung des Wirbels gegen ihre eigene Gewalt. Man muss mit der Geschwindigkeit gehen können, um danach erst an jenen Stellen langsam zu werden, wo es sich lohnt. Das Internet ist nur eine Zumutung, wenn man versucht, es im Griff zu haben, so das Credo des Organisationspsychologen Peter Kruse.

Bislang gibt es bei den so genannten Management-Experten zu diesem Thema eine gähnende Gedankenarmut. Etwa bei Henry Mintzberg: Das Internet habe vor allen Dingen zu einer Kommunikationsflut via E-Mails geführt. Wie der konventionelle Brief bleibe die elektronische Post auf die Aussagekraft des geschriebenen Wortes beschränkt: Der Empfänger bekomme keine Stimme zu hören, keine Gesten zu sehen und keine Anwesenheit zu spüren.

„Am Telefon kann man den anderen unterbrechen, grummeln oder von einem Punkt zum andern springen; in Besprechungen kann man zustimmend nicken oder gelangweilt abwinken. Erfolgreiche Manager nehmen solche Signale wahr. Bei einer E-Mail weiss ich nicht, wie der andere reagiert“, so die tiefschürfende Erkenntnis von Mintzberg.

Ob das Internet daher bessere Kontakte zur Aussenwelt bringen würde, sei fraglich. Möglicherweise fördere das Internet die Netzwerke, während es die Gemeinschaften schwächt – innerhalb der Unternehmen ebenso wie zwischen ihnen. Es könnte auch zu einer Zunahme egozentrischer und heroischer Führungsstile kommen, die in der Wirtschaft so viel Unheil anrichten. Zudem sorgt sich Mintzberg dann noch über die Frage der Lenkungs- und Kontrollmöglichkeiten. Die Kontrolle könnte den Managern entrissen werden. Aha.

Mit den neuen Realitäten des Netzes beschäftigt sich der Autor wenig bis gar nicht: Stichworte wie Enterprise 2.0, Crowdsourcing, Collaboration, Selbstorganisation, Kunden helfen Kunden, Netzwerk-Ökonomie, starke und schwache Beziehungen im Internet, Zugang zu nichtredundanten Informationen, Wissensmanagement über kollektive Intelligenz oder Management in Zeiten des Kontrollverlustes sind das, womit sich Führungskräfte heute beschäftigen sollten.

„Es ist erschreckend, wenn ein Managementexperte das Internet auf die unpersönliche Kommunikation via E-Mail reduziert“, moniert der ITK-Fachmann Peter B. Záboji.

Manager müssten die Herausforderung meistern, Informationen aus vielen Quellen zu sammeln, die Wahrscheinlichkeit von Ereignissen zu errechnen und Entscheidungen zu treffen in Phasen der Ungewissheit. Wann werden die das begreifen in ihrer Powerpoint-Meeting-Controlling-Blabla-Welt?

Schicksalhaft ist diese Gemengelage allerdings nicht, wie der Zukunftsforscher Alvin Toffler bereits in den 1970er-Jahren prognostizierte. Denn die klassischen Organisationsformen als Ursache der betrieblichen Ärgernisse lösen sich auf. Schon vor vierzig Jahren beobachtete der Gesellschaftsfuturologe eine Tendenz, die das System der Bürokratie immer mehr herausfordert und schließlich ganz ersetzen wird: Toffler sprach von der „Adhocratie“. Bürokratien eignen sich bestens für Aufgaben, bei denen viele Mitarbeiter ohne Spezialausbildung Routinearbeiten ausführen. Es sind statische Gebilde und dauerhafte Strukturen mit einem einfachen hierarchischen Aufbau aus dem Maschinenzeitalter. Adhocratien verlangen völlig andere Führungsmechanismen und Technologien.

Aktion gleich Reaktion

Das langsame Tempo des Maschinenzeitalters gewährleistete eine Verzögerung der Reaktionen über beträchtliche Zeiträume hinaus.

„Heute erfolgen Aktion und Reaktion fast gleichzeitig. Wir leben jetzt gewissermaßen mythisch und ganzheitlich, aber wir denken weiter in den alten Kategorien der Raum- und Zeiteinheiten des vorelektrischen Zeitalters“, schrieb Marshall McLuhan in seinem legendären Opus „Die magischen Kanäle“.

Entsprechend steigt die Unzufriedenheit. Echtzeit-Management kann man nicht mehr mit den Methoden des Fordismus bewältigen. Es gehe nicht mehr darum, herauszufinden, wie sich das Flüchtige besser zementieren lässt, kommentiert die Publizistin Kathrin Passig. Wir müssten kompetenter im Umgang mit veränderlichen Konstellationen werden, anstatt napfschneckengleich an immer denselben Stellen klebenzubleiben.

Wer sich als Unternehmen auf die Social-Media-Welt einlässt, sollte sich in allen Geschäftseinheiten vom Mythos der absoluten Kontrolle, Rationalität und Planbarkeit verabschieden, empfiehlt der Kölner Softwareexperte Andreas Klug.

„Es reicht nicht aus, für die Kulisse ein kleines Twitter-Team im Kundenservice zu bilden und alles andere beim Alten zu belassen. Damit wird man kläglich scheitern. Der amerikanische Organisationspsychologe James G. March plädiert für eine ‚Technologie der Torheit‘. Er meint damit aber nicht Albernheit, sondern Verspieltheit, um Raum für Experimente zu schaffen. Organisationen kommen nicht ohne Wege aus, Dinge zu tun, für die sie keine guten Gründe haben. Es existiert in allen Entscheidungssituationen eine Menge Unsicherheit und Konfusion, die von den traditionellen Managementkonzepten und verstaubten BWL-Theorien ignoriert werden“, so Klug, Mitglied der Geschäftsführung von Ityx.

Wie Unternehmen sich im Social Web bewegen sollten, ist Thema des heutigen ichsagmal.com-Interviews mit Peter Stämpfli von der Stämpfli AG um 11:30 Uhr.

Ob Führungskräfte nun bei Twitter, Facebook und Co. aktiv sind, ist nur ein kleiner Indikator für die Ausrichtung der Unternehmensorganisation in Richtung social, vernetzt und offen.

Das wird den Controlling-Freaks ja gar nicht passen: Facebook will das Büro erobern.

Wenn Top-Manager twittern: Kundenversteher durch Social Web-Kommunikation

Barcamp-Offenheit gefragt

Barcamp-Offenheit gefragt

Unternehmen sollten viel häufiger den Versuch wagen, einfach nur mit ihren Kunden ins Gespräch zu kommen, sie von Produkten und Diensten zu überzeugen, Kritik nicht als feindlichen Angriff zu werten, Anregungen zur Verbesserung der Angebote zu nutzen und Servicewünsche direkt ohne Warteschleifen-Bürokratie zu erfüllen. Wie in der Kneipe oder im Café, wenn man mit Bekannten, Verwandten oder Freunden zusammensitzt. Niemand würde dort von “multifunktionalen Servicemitarbeitern”, “intermodularen Potenzialen”, “multifokussierten Prozessen” und “proaktiven Content-Strategien” fabulieren, die Roland Kaehlbrandt als unfreiwillige Humorproduktion wertet:

Die abstruse Überhöhung von Nichtigkeiten und Leerformeln ist nach Ansicht des Sprachkritikers in der Wirtschaft besonders ausgeprägt. Nachzulesen in der brandeins-Story: “Lachen? Oder weinen? Unternehmen produzieren jede Menge Komik – unfreiwillig”.

Viele Mitarbeiter sind peinlich berührt, wenn sie mit den abstrusen Ideen und Motivationsparolen aus der Chefetage konfrontiert werden.

„Da verweist der Schraubenkönig Reinhold Würth in einem Brandbrief an seine Vertriebler auf ‚unsere schönen Sprichwörter‘ wie ‚Ohne Fleiß keinen Preis‘ und ‚Morgenstund’ hat Gold im Mund‘, die ‚auch in der Internetzeit unverändert Gültigkeit‘ hätten“, schreibt brandeins.

Genau so idiotisch sind Marketing-Verlautbarungen, die den Nachrichtenwert einer ausgelatschten Schuhsohle haben:

„Der weltweit führende Anbieter von Phrasendeutsch will über seine Inhalte und Zusatzangebote – Commerce und Paid Services – im Kontext seiner Inhalte zum unverzichtbaren Teil der Lebenswelten der Nutzer in den definierten Communities of Interest werden.“

Die meisten Führungskräfte nehmen sich nach Analysen von Organisationswissenschaftler Christian Scholz so ernst, dass sie gar nicht merken, wie unfreiwillig komisch sie sind. Eine Déformation professionelle. Im Kontakt mit der Öffentlichkeit entstehen dann leicht lustige Dissonanzen, bemerkt brandeins.

Positive Lehrbeispiele für die Kommunikation von Unternehmen liefern Crowdfunding-Kampagnen, wo man um jeden Unterstützer kämpfen muss, jeden Schritt des Projektes erläutert, damit die Community nicht auseinander fliegt.

Es wäre ja schon mal ein großer Fortschritt, wenn Organisationen sich ihren Schönwetter-Gesprächsmodus abgewöhnen und normale Gespräche mit der externen Welt führen würden.

Als weiteren Indikator könnte man die Aktivitäten der Unternehmen und sonstigen Organisationen in sozialen Medien und Blogs heranziehen. Wie oft sprechen Mitarbeiter und Vorstand mit Interessenten, Kunden und Kritikern? Wie oft werden Kundenanfragen auf Facebook und Co. beantwortet und wie zufrieden sind die Anfragenden? Wie dauerhaft wird über Themen gesprochen, die in Corporate Blogs präsentiert werden? Wie viel wird im Social Web über eine Marke geschrieben?

Für pragmatische und bodenständige Unternehmen bietet die direkte Kommunikation über Social-Web-Plattformen gigantische Möglichkeiten. Macht Expertenrunden via Hangout on Air mit Euren wichtigsten Kunden, setzt auf die Zusammenarbeit mit externen Fachleuten, organisiert virtuelle Stammtisch-Runden mit Bloggern, die fachlich zum eigenen Angebot passen. Kuratiert kritische Erfahrungen der Kundschaft und beantwortet die Serviceanfragen über YouTube-Videos. Macht die Super-User zur wichtigsten Anlaufstelle beim Abtesten von neuen Diensten sowie Produkten und mahnt sie nicht ab, wie es IKEA getan hat.

Hier finden sich vielleicht auch die wichtigsten so genannten Influencer, über die Su Franke in ihrem Blogbeitrag reflektiert: Mitarbeiter, Stammkunden, Partner oder Zulieferer.

„Sie mögen die Firma/das Produkt tatsächlich und man muss die Reichweite, Sympathie und Aussagekraft von anderen womöglich gar nicht ausleihen.”

Wenn also Tools zum Einsatz kommen, dann nicht für irgendwelche idiotischen Lead-Generierungs-Attacken im Verbund mit Stalking-Mails, sondern für die Analyse von einflussreichen Bloggern, Kunden und Geschäftspartnern.

Verschwendet kein Geld für x-beliebige iPad-Verlosungen, sondern bastelt endlich eine Kundenversteher-Meta-App, die als personalisierter Concierge funktioniert – anbieterübergreifend! Schickt auf Facebook & Co. keine Marketing-Jünglinge ins Feld, sondern das Führungspersonal des Unternehmens, um nicht mehr mit dem Rücken zum Kunden zu stehen.

Schielt nicht auf die Zahlenspielchen der Excel-Exegeten, sondern erfreut Euch über jeden einzelnen Dialog, der Kunden zufrieden stellt. Nehmt Euch bewusst die großen Konzerne mit ihren Marketing-Truppen nicht zum Vorbild.

Probiert einfach mal etwas anderes aus: Schmeißt die strategischen „Prozessempfehlungen“ der Consulting-Schmierlappen in den Müll und setzt auf Euren gesunden Menschenverstand. Bauchgefühl schlägt die Scheinrationalität der Zahlendreher. Hier liegt die hohe Kunst, die der Bäckermeister intuitiv besser versteht als hoch dotierte Konzernchefs:

„Marketing zwar machen, aber unbewusst, aus der Intuition heraus; und dabei das eigene Handeln noch nicht einmal als Marketing zu verstehen“, schreibt „Wiwo“-Autor Thomas Koch, dessen Werbesprech-Kolumnen als Buch erschienen sind mit dem Titel „Werbung nervt“.

Die oberste Führungsetage in großen Unternehmen gehört in die erste Reihe und sollte mit der Nase in die Belange des Kunden gedrückt werden, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Nicht Monologe, die allein dem Ego des Top-Managements dienen, wären plötzlich Maß aller Dinge, sondern Dialoge mit Stammkunden, „mit den Begeisterten und den weniger Begeisterten. Gespräche. Respekt. Empathie“, so Koch. Etwas, was in Bäckereien, Kneipen oder Friseurläden jeden Tag praktiziert wird – ohne infantiles und weltweit führendes Werbesprech.

Warum Chefs mit gutem Beispiel vorangehen sollten

Wenn sich Unternehmen nach innen und außen in Richtung Partizipation, Offenheit und Dialogorientierung ändern wollen, muss der Chef mit gutem Beispiel vorangehen, so die Erfahrung von Willms Buhse, Autor des Buches „Management by Internet“. Als Beispiel erwähnt er die Social Software, die bei Bayer Material Science eingeführt wurde. Der damalige CIO Kurt de Ruwe war der Erste, der auf der Plattform sein Wissen teilte.

„Er bloggte und er las selbst in den Nachrichtenströmen auf der Plattform, akzeptierte sie als verbindliche Informationsquelle. Zugleich brachte er auch weitere Mitglieder der Führungsetage dazu, offen und transparent über das neue Netzwerk nach allen Seiten zu kommunizieren und über eigene Blogs auch ihr Wissen zu teilen“, so Buhse.

Das interne Facebook-Experiment entwickelte sich zum Selbstläufer.

„Führungskräfte, die die Plattform nutzten, sendeten die Botschaft aus, dass das Management hinter dem Ganzen stand und es nicht als Zeitverschwendung begriff“, konstatiert Enterprise 2.0-Experte Buhse.

Wie sich Chefs im Social Web positionieren, ist Thema eines ichsagmal.com-Interviews am Montag:

Das Gespräch mit Peter Stämpfli von der Stämpfli AG startet um 11:30 Uhr. Über die Frage-Antwort-Funktion auf Google Plus könnt Ihr während der Liveübertragung mitdiskutieren.

Twitternde Chefs sind herzlich eingeladen, weitere Interviews mit mir zu führen.

Abschottungs-Tendenzen gibt es aber nicht nur bei Managern, sondern auch bei Journalisten. Siehe das lesenswerte Stück: Leserkommentare abschalten?

Über digitale Irrläufer in Politik und Wirtschaft

Gruselshow von Oettinger und Co.

Gruselshow von Oettinger und Co.

Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen, die vor allen Dingen die liebwertesten Gichtlinge der Telekommunikation in den Wahnsinn treiben. Da kann sich Günther Oettinger als „digitaler Irrläufer“ der EU-Kommission noch so viele Maßnahmen ausdenken, um den Netzbetreibern ein Ruhekissen zu verschaffen. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht.

Auf Sicht segeln

Die zunehmende Vernetzung führt zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden. Die Wirkung von Zufällen und spontanen Veränderungen sollte niemand mehr unterschätzen.

Den meisten Führungskräften ist das klar, so der Befund von Tiefeninterviews, die die Beratungsfirma nextpractice von Professor Kruse durchgeführt hat. Die große Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit eines Wandels ihrer Organisationen. Kollaboration, Dezentralität, kooperative Teamarbeit, dynamische Vernetzung, Selbstbestimmung und Partizipation stehen ganz oben auf der Wunschliste, wenn es um neue Konzepte für gute Führung geht. Wobei auch Skepsis durchschimmert. Etwa die Angst vor zu viel Chaos über basisdemokratische Spielereien.

Wunsch trifft auf Wirklichkeit

Allerdings klaffen Wunsch und Wirklichkeit weiter auseinander. Über 77 Prozent der befragten Führungskräfte halten einen Wandel in der Führungskultur ihrer Organisationen für dringend erforderlich. Als erste Übung für die digitale Transformation sei den Managern angeraten, etwas aktiver im Social Web zu werden. Vielleicht agieren einige von ihnen zu sehr mit dem Rücken zum Internet.

Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel. Man braucht sich nur das Netz-Engagement von Deutschlands führenden Medienmachern anschauen: Tote Hose.

Social Web-Werkzeuge für den Chef

Wie man das ändern kann, möchte ich in einer kleinen ichsagmal-Interviewreihe erörtern, die am Montag startet:

Wenn der Chef persönlich twittert: Vom Umgang der Unternehmen mit Social Web-Werkzeugen.

Dabei wird es aber nicht um „Strategien“ für die vernetzte Ökonomie gehen. Das wäre sonst ein Oxymoron, so das Credo von Professor Kruse. Strategie ist laut Definition das planvolle Erreichen eines Ziels unter Kenntnis der Mittel und Wege. Das gibt es im Netz aber nicht. Wenn Firmen von Strategie reden, dann versuchen sie ein dynamisches System mit statischen Mechanismen zu beherrschen. Genau hier liegt der Kardinalfehler. Man versucht Probleme mit deren Ursache zu bekämpfen. Die Folge ist eine Havarie. Die unvernetzten Medienbosse können ein Lied davon singen.

Vernetzte Unternehmen sind schlauer

Neues Buhse-Opus

Vernetzung statt Hierarchie, Agilität statt lange Planung – Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, so die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse.

Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen. „Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, erläutert der Enterprise 2.0-Experte.

Werkzeug für die digitale Transformation

Das klassische Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter reiche für die Bewältigung der digitalen Transformation nicht aus. Buhse liefert im Gegensatz zu vielen anderen selbst ernannten Netz-Experten kein rein theoretisches, abstraktes und wirklichkeitsfernes Kompendium mit zehn goldenen Regeln. Er bringt Fakten. Etwa die Erfolgsgeschichte des Autobauers Local Motors, der die netzökonomischen Hebel perfekt ausreizt und nicht Heerscharen von Ingenieuren unter strengster Geheimhaltung an neuen Modellreihen arbeiten lässt – unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Local Motors verfügt gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln.

„Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens“, so Buhse.

Local Motors ist schneller als Daimler

Alle Baupläne sowie Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien einsehbar. Jeder darf die quelloffene Software nutzen und verbessern, wie man das sonst nur von Linux kennt.

„Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer“, führt Buhse aus.

Bei Branchenriesen wie Daimler werde dagegen Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht. Die Weisheit der Vielen bleibt vor den Werkstoren. Kann denn ein vernetztes, liquides und offenes Unternehmen jenseits von Hierarchien überhaupt erfolgreich sein?

Cheftaube als Arschloch

Die Skeptiker vom Dienst werden mir wieder vorwerfen, wirklichkeitsfremde Netzutopien zu predigen, schließlich seien Netzwerke ohne Hierarchien gar nicht denkbar. In der Tat ist das für Deutschland noch ziemlich utopisch. Funktionieren doch die meisten Organisationen nach den Mechanismen, die der Value5-Geschäftsführer Thomas Dehler bei der Streamcamp-Session über Distanz-Management und dezentrale Arbeit so herrlich erfrischend auf den Punkt gebracht hat:

Wie viel Kreativität und Raum für Neues erlaubt der Arbeitstag einer Führungskraft und wie viel ist Administration? Das Befüllen von Excel-Tabellen in Befehl-und-Gehorsam-Schleifen dominiert. Oder drastischer ausgedrückt. Schaut die Chef-Taube auf die unteren Leitern mit den untergebenen Tauben, sieht sie nur Scheiße. Schauen die Untergebenen nach oben, sehen sie nur Arschlöcher.

Schwarz-Weiß-Denken hilft bei der digitalen Transformation nicht weiter. Aber warum lockern die Wirtschaftskapitäne nicht das strenge Kontrollregime in ihren Unternehmen, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, stärker auf Dialog zu setzen und Kontakte im Social Web auszubauen, um Schnellball-Effekte für die eigene Organisation zu nutzen.

„Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden“, meint Buchautor Buhse.

Mit offenen und flüssigen Strukturen könnte man auch die Silicon Valley-Größen wie Apple oder Google schlagen, die fast wie eine Sekte geführt und abgeschottet werden. Was Local Motors schafft, könnte auch deutschen Unternehmen gelingen. 


„Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte. Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig. Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, braucht Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen“, bemerkt Buhse.

Selbst das amerikanischen Verteidigungsministerium habe das Hummer-Nachfolgemodell von der Local Motors-Community konzipieren lassen. Ein Monat wurde für die Entwicklung angesetzt und drei Monate für die Ausführung. Davon kann Zensursula auf der Bonner Hardthöhe nur träumen.

Deshalb muss man nicht sofort die gesamte Organisation auf den Kopf stellen, Mitarbeiter entlassen und ausschließlich auf Netznutzer setzen. Es reiche nach den Erfahrungen von Buhse aus, wenn man bislang praktizierte Verfahren hinterfragt, stärker auf eine Kultur der Beteiligung setzt, vernetzte Elemente in den Arbeitsalltag aufnimmt, offener mit Informationen umgeht und enger mit Kunden kooperiert. Aber nicht in irgendwelchen Kommunikations-Hotline-Silos, sondern in Netzwerkstrukturen.

Um den Unternehmen die nötige Gehhilfe zu vermitteln, haben Meike Leopold und Björn Eichstädt das Opus „Erste Hilfe für Social Media Manager“ herausgegeben.

Bei Bloggercamp.tv haben wir die beiden zu ihrem neuen Buch befragt.

Thema der Sendung: „Social Media? Das haben wir nie so gemacht!“ Rezeptur, um Bedenkenträger zu überzeugen.

Siehe auch:

Deutsche im Netz: Ahnungslos, aber selbstsicher.

Wie man nach guten Social-Media-Managern sucht.

Wichtiger Punkt: Es geht um Kommunikation und nicht um Kampagnen! Ein Social-Media-Manager ist nicht nur für kurzfristige Kampagnen relevant. Egal in welchem Bereich Sie aktiv sind, es geht letztlich um Kommunikation und das Ziel eine langfristige und nachhaltige Beziehung mit Menschen aufzubauen.

Netzwerkeffekte in Notsituationen: #Twitfahrzentrale: Mobil trotz Bahnstreiks