Natürlich wird nicht mehr gearbeitet.

Gearbeitet wird ja nur noch von Leuten, die nicht verstanden haben, dass Arbeit inzwischen darin besteht, Arbeit zu beschreiben, Arbeit zu rahmen, Arbeit zu spiegeln, Arbeit zu challengen, Arbeit in Cases zu schneiden und dann als Use Case so lange in eine PowerPoint-Schachtel zu pressen, bis sie aussieht wie etwas, das man einem Vorstand zeigen kann, ohne dass jemand weint.

„Wir müssen das erstmal abschichten“, sagt der Mann mit der Patagonia-Weste.

Abschichten.

Ein Wort wie aus der Pathologie. Als läge da ein totes Tier auf dem Tisch, ein Projektkadaver, warm noch, zuckend vielleicht, und man müsse jetzt Schicht für Schicht herauspräparieren, was daran Scope, was Out of Scope, was Potenzialfeld, was Quick Win, was Pain Point, was „noch nicht ganz ausdefiniert“ sei.

Alle nicken.

Denn Nicken ist im Management die höchste Form geistiger Tätigkeit.

„Ich habe dazu mal Desk Research gemacht“, sagt eine Frau, die gestern drei PDFs geöffnet und einen McKinsey-Chart fotografiert hat. Desk Research. Also Sitzen. Sitzen und Google. Sitzen und so tun, als habe die Welt eine API, aus der man Bedeutung ziehen kann. Sitzen als Erkenntnismethode. Sitzen mit Senioritätsanspruch.

Dann kommt einer und sagt: „Wir brauchen da einen Human in the Loop.“

Endlich. Der Mensch. Wieder entdeckt. Als Schlaufe.

Nicht als Person, nicht als denkendes, jammerndes, müdes, widerständiges Wesen, nein: als Loop-Komponente. Als Haftungsadapter. Als lebendiger Not-Aus-Knopf im Maschinenraum der Verantwortungsdiffusion. Human in the Loop heißt: Die Maschine entscheidet, aber wenn es schiefgeht, war irgendwo ein Mensch dabei, also bitte nicht uns verklagen.

Wunderbar.

„Was ist denn der konkrete Use Case?“

Da ist er. Der Satz aller Sätze. Die heilige Hostie der Innovationsliturgie. Use Case. Ohne Use Case keine Existenz. Kein Stuhl darf mehr Stuhl sein, kein Kunde Kunde, kein Problem Problem. Alles braucht jetzt einen Case. Einen Initial Case, einen Edge Case, einen Lighthouse Case, einen Killer Use Case, einen Low-Hanging-Case, einen Referenz-Case, einen Non-Case, der später vielleicht noch als Case reaktiviert werden kann, sobald Budget da ist.

„Wir sollten das aus Kundensicht denken“, sagt jemand.

Todesstille.

Kundensicht ist gefährlich. Kunden sind draußen. Draußen ist Wirklichkeit. Wirklichkeit hat keine Agenda, keine Moderationskarten, keine Breakout-Räume. Wirklichkeit ist schlecht formatiert.

Also schnell zurück ins Deck.

Slide 17: „Strategische Stoßrichtungen“.

Slide 18: „Ambitionsniveau“.

Slide 19: „Zielbild 2030“.

Niemand weiß, was 2030 ist. Wahrscheinlich ein Excel-Sheet mit Burnout.

„Wir müssen das bis Freitag finishen.“

Finishen. Nicht fertig machen. Nicht abschließen. Finishen. Als wäre das Projekt ein Ironman, als würde man schwitzend über eine Ziellinie torkeln, während irgendwo ein middle manager in On-Schuhen eine Banane reicht und sagt: „Mega starkes Alignment.“

Finishen heißt: Noch schnell kaputt machen, was ohnehin nie funktioniert hat.

„Die Tagline fehlt noch.“

Natürlich fehlt die Tagline. Am Ende fehlt immer die Tagline. Nicht das Produkt. Nicht die Strategie. Nicht die Kompetenz. Die Tagline. Dieser kleine Sargnagel aus Sprache, der auf alles gehämmert wird, damit es verkäuflich aussieht.

„Empowering Tomorrow.“

„Unlocking Value.“

„Shaping the Future.“

„From Insight to Impact.“

„Beyond Transformation.“

„Scale with Purpose.“

Man möchte schreien, aber Schreien ist nicht im Kommunikationskonzept vorgesehen.

Also sagt man: „Vielleicht noch etwas aktivierender.“

Aktivierender! Sprache als Elektroschock. Tote Begriffe werden auf die Liege geschnallt, jemand ruft „Purpose!“, jemand anders „Momentum!“, dann zischt es kurz, und der Leichnam hebt einen Arm: „Acceleration Journey.“

Applaus.

„Das ist aber vielleicht Out of Scope“, sagt der Projektleiter, als zum ersten Mal etwas Sinnvolles gesagt wird.

Out of Scope ist der schönste Satz der Feigheit. Ein prachtvoller Satz. Ein Schutzwall. Eine Guillotine. Ein hygienischer Schnitt durch jede Verantwortung. Klimakrise? Out of Scope. Personalabbau? Out of Scope. Kaputte Prozesse? Out of Scope. Dass das ganze Vorhaben intellektuell ungefähr auf dem Niveau eines beklebten Flipcharts operiert? Starkes Thema, aber für heute Out of Scope.

Man parkt es im Backlog.

Dort liegt es dann, zwischen „Kulturwandel“ und „Datenqualität“, und wird nie wieder angefasst.

Gegen 16:47 Uhr entsteht dann dieser besondere Raumgeruch aus Kaffee, Angst und abgestandenem Ehrgeiz. Alle sind erschöpft vom Nichtdenken. Die Kamera bleibt aus. Jemand sagt: „Ich muss leider in den nächsten Call springen.“

Springen.

Als wären sie Athleten. Als wären Calls Flüsse. Als gäbe es Bewegung. Dabei sitzen sie alle nur da, rechteckig, blass, in Kacheln, und optimieren aneinander vorbei.

„Lasst uns das nochmal challengen.“

Nein.

Lasst uns sterben.

Aber natürlich sagt niemand das. Man sagt: „Total wichtig.“

Dann wird gechallenged. Das heißt: Ein Mensch wiederholt das bereits Gesagte in leicht aggressiverer Grammatik. Ein anderer nennt es „spannend“. Ein dritter schreibt „Valid point“ in den Chat, was in der Hierarchie der Entmenschlichung nur knapp unter „Danke fürs Teilen“ steht.

Und irgendwo, tief im Konzern, wird währenddessen ein echtes Problem geboren. Es schreit. Es stinkt. Es kostet Geld. Es braucht Entscheidungen.

Aber keine Sorge.

Es wird bald abgeschichtet.