Mit Business-Plänen in die Pleite

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren....

Man kann sich auch zu Tode planen, zertifizieren, testieren….

Auf Facebook bricht gerade eine Debatte über die Sinnhaftigkeit von Business-Plänen los. Auslöser ist ein Beitrag des Mathematikers Conny Dethloff.

Wer die Pseudo-Rationalität solcher Prognose-Spielchen in Frage stellt, betreibe Berater-Bashing. Nun ja. Schwache Replik. So schreibt Wolgang Ksoll auf meinen Rat zu mehr Bescheidenheit:

„Nein, das war kein Plädoyer für mehr Bescheidenheit, sondern dümmliches Herumschwadronieren und Beraterbashing. Die Illusionen, dass Zukunft berechenbar sei, sind spätestens in den 1920er Jahren geplatzt (Unschärfe, Heisenberg. Siehe dazu auch von Weizsäcker über die Zukunft allgemein). Wenn aber ein Startup einen Kredit von einer Bank will, dass muss er in dei Zukunft kucken und auch Excel nutzen. Dann ist die Frage für die Banker, ob die Annahmen über die Zukunft realistisch sind und mit hoher Wahrscheinlichkeit eine Return bringen. Das ist auch für einen von der Bank beauftragten Berater nicht einfach, fünf jungen, hoffnungsfrohen Männern, Ende 20, die ein paar Millionen von einer Landesbank haben wollen, ins Gesicht zu sagen, dass ihr Business Case nicht trägt für ihr Me-too-Geschäftsmodell, weil die Annahmen über die Erlöse zu hoch waren, wie sich aus internationalen Benchmarks ergab. Mir ist das mal passiert. Die Bank hat dann den Kredit nicht gegeben, der Startup besorgte sich woanders Geld und ging 1,5 Jahre später pleite. Wie erwartet. Das hat keine Bedeutung gehabt, ob ich eine hohe Korrelation bei den Zahlen mit irgendwas ergeben hat oder ich mit SPSS den t-Test überleben. Aber die Zahlen in Excel haben eine klare Sprache gesprochen. Ihr solltet mehr Praxis machen, weniger Theorie.“

Das sieht Günter Faltin, Professor für Entrepreneurship, etwas differenzierter: Traditionell bekommt man als Gründer den Rat, ein komplettes Unternehmen zu planen mit Rechnungswesen, Controlling, Fragen des Gesellschaftsrechts, Finanzen, Gebäude und Mitarbeitern.

„Das schreckt viele ab, die mehr aus der kreativen Ecke kommen und kulturelle Ideen haben“, so Faltin.

Bei allem soll der Gründer einen Überblick haben. Am besten noch mit BWL-Expertise. Und immer wieder komme die Empfehlung, wie wichtig doch die Finanzierung sei – entweder mit Bankkrediten oder Risikokapital. Der Sprung in die Selbstständigkeit führt dann ganz schnell in eine neue Abhängigkeit vom Kapital. Man wird zum Angestellten in seiner eigenen Firma.

Auch die Luftblase namens Venture Capital vernebelt die Sinne einiger Gründer, die nicht wissen, worauf sie sich in den Verträgen mit hundert Seiten, geschrieben von amerikanischen Anwälten, einlassen. Der Rat von Faltin: Man sollte an seinem Unternehmen und nicht in seinem Unternehmen arbeiten.

„Die Außensicht ist wichtiger, um den Horizont wahrzunehmen. Welche neuen technologischen Entwicklungen, Patente und Konkurrenten gibt es? Hier muss eine Menge beobachtet werden. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen als Manager tätig sind, dann versäumen Sie das Wichtigste. Wir müssen Entrepreneurship vom Management trennen“, sagte Faltin.

Gründer müssen chaotisieren

Der Gründer müsse nicht gleichzeitig auch Manager sein. Zu schnell geraten Enthusiasten für eine neue Geschäftsidee in den Konflikt mit klassischen Aufgaben des Managements: Ordnung halten, Routinen konzipieren und Menschen kontrollieren.

„Ein Gründer ist gut, wenn er genau das Gegenteil macht. Wenn er nicht Ordnung hält, sondern chaotisiert und neue Sichtachsen legt, wie in der Kunst“, betont Faltin.

Nicht das Konventionelle in Geschäftsplänen trägt, da 70 Prozent dieser Planungen sowieso falsch sind.

„Heute, in einer postindustriellen Gesellschaft, ist der Entrepreneur dem Künstler viel verwandter.“

Faltin vergleicht das mit dem Wirken von Cosimo de’ Medici in der Renaissance. Er war Kunstkenner und ökonomisch in der Ära der Medici der Erfolgreichste in seiner Familie. Er hat die entscheidenden Innovationen durchgesetzt. Nur mit betriebswirtschaftlichen Kenntnissen wäre das nicht möglich gewesen.

Unternehmensgründung als Kunstwerk

Das ökonomische Design einer Unternehmensgründung ist ein Gesamtkunstwerk. Gründer sind eher Komponisten oder Künstler der Kombinatorik.

„Was macht der Komponist? Erfindet er die Noten neu? Nein. Erfindet er das Orchester neu? Nein. Muss der Komponist alle Instrumente des Orchesters spielen können? Auch nicht“, so Faltin.

Vorhandenes müsse nur neu kombiniert werden. Das sei die Kernaufgabe des Gründers. Als Beispiel verweist der Wissenschaftler auf die Gründungsidee, die er gemeinsam mit seinem früheren Assistenten Rafael Kugel entworfen hat.

Sie analysierten den Markt für Fruchtsäfte. Die bestehen zu 99 Prozent aus Wasser und ein wenig aus Konzentraten, Farb- und Konservierungsstoffen. Geht das nicht intelligenter, fragten sich die beiden Entrepreneure. Kann man nicht gleich das Fruchtsaftkonzentrat vertreiben? Der Endverbraucher benötigt dann nur noch sein Leitungswasser, Flaschentransport und Leergutrückgabe fallen weg. Das Ergebnis dieser Überlegungen ist die Firma RatioDrink. Firma oder Unternehmen sind dafür aber die falschen Bezeichnungen. Die Organisation besteht nur aus Komponenten. Die Herstellung des konservierungsfreien Konzentrats aus Bio-Äpfeln überlässt RatioDrink den Profi-Herstellern, die das schon seit Jahren praktizieren. Auch neue Verpackungen sind nicht vonnöten. Die Wahl fiel auf eine schon vielfach erprobte Bag-in-Box-Verpackung mit einem luftdichten Schlauchbeutel. Es dringt beim Öffnen kein Sauerstoff ein und löst das Haltbarkeitsproblem. Abfüllung, Büroservice, Buchhaltung und Versand verrichten externe Spezialisten.

Eine Firma im klassischen Sinne gibt es nicht. Muss der Gründer von RatioDrink schuften, bis der Burn-out droht? Mitnichten. Eine halbe Stunde pro Tag reicht aus, um die Komponenten zu managen, weiß Faltin.

Wer mit Komponenten gründet, braucht fast kein Kapital und ist unabhängig von den Rendite-Zielen nervöser Investoren. Es fallen kaum Fixkosten an. Gründer gehen in die Insolvenz, weil sie direkt am Start ihre Organisation wie ein klassisches Unternehmen ausstatten. Die Kunden kommen dann aber langsamer als erwartet und irgendwann drehen Banken und Risikokapitalgeber den Geldhahn zu. Der Geschäftsplan ist im Eimer und der Gründer marschiert in die Insolvenz.

Ein weiterer Vorteil für das Komponenten-Modell. Der Gründer ist von Anfang an professionell, weil die Komponenten professionell bereitgestellt werden. Alle möglichen Partner seien schon da, sagt Faltin im ichsagmal-Interview:

„Wir haben heute eine so umfangreiche Arbeitsteilung, dass man alles abgeben kann, was nicht zu den eigenen Stärken zählt. Alles selber zu machen und auf allen Feldern zu dilettieren, ist das Schlimmste, was ein Gründer machen kann.“

Profiunternehmen gibt es schon. Die bekommen halt mehr Aufträge. „Wir haben ja nicht zu wenig Kapazitäten, sondern eher zu viel“, meint Faltin.

Menetekel

Über die Kombinatorik von Komponenten gewinnen Gründer eine Geschwindigkeit, von der industrielle Großkonzerne nur träumen können – mit einem sehr geringen Geschäftsrisiko. Das ist eine Zäsur. „Alle sagen, mein Modell sei nichts anderes als Outsourcing. Hier geht es aber nicht um Outsourcing. Der Gründer hat ja noch gar nichts. Er setzt direkt am Start auf fremde Komponenten von Profis.“

Ein Unternehmen wie ThyssenKrupp könne bei neuen Projekten Teile auslagern, wenn etwa in Thailand ein neues Zementwerk gebaut werden soll. Vieles kommt aber aus dem eigenen Haus zu entsprechend höheren Fixkosten. Wenn Faltin mit einem freien Ingenieurbüro gegen den Konzern antreten und die Expertise für den Bau des Zementwerks dazukaufen würde, wäre er bei der Schnelligkeit der Projektplanung und der Kostenkalkulation nicht zu schlagen. Faltin sagte das einem Diplom-Ingenieur von ThyssenKrupp auf einem Flug nach Asien. Der Konzernmanager nickte und gab die Antwort:

„Ich gehe in anderthalb Jahren in Pension.“

Das spielte sich 2007 ab. Schaut man sich die Entwicklung von ThyssenKrupp in den vergangenen Jahren an, wirkt der Gesprächsverlauf wie ein Menetekel.

Aber wahrscheinlich ist Faltin auch zu theoretisch, obwohl er schon x-mal bewiesen hat, wie Gründungen organisiert werden müssen, um Erfolg zu haben.

Auch da hilft eine Portion Bescheidenheit 🙂

Wenn Pläne ökonomischen Unsinn produzieren – Ratschläge für Überraschungen und Regelbrüche in Organisationen

Sympathischer Unsinn

Sympathischer Unsinn

Manager sollten lieber ihren Kunden hinterher laufen, statt ihrem Plan, so der unkonventionelle Rat von Anne M. Schüller. Ähnlich sieht das der Organisationswissenschaftler Gerhard Wohland. Die gängige Managementlehre führt nach seiner Ansicht in viele Denkfallen. Sie geht von Voraussetzungen aus, die längst nicht mehr gelten. Über Generationen führ man gut damit, Managementprobleme mit den Methoden des industriekapitalistischen Taylorismus zu bearbeiten. „Fast die gesamte Betriebswirtschaftslehre ruht auf diesem Fundament“, so Wohland, Leiter des Instituts für dynamikrobuste Höchstleistung.

Diese Methodik machte Sinn, als die Märkte noch weit und träge waren. „Unter den Bedingungen enger und dynamischer Märkte ist sie das Problem, für dessen Lösung sie gehalten wird. Die Zukunft ist so unsicher geworden, dass ihre Vorwegnahme für Zwecke der Unternehmenssteuerung nicht mehr gelingt. So laufen Planung, Budgetierung und Anreizsysteme – die das Rückgrat des Taylorismus bilden ins Leere. Derart ihrer Orientierung beraubt, erzeugt die Steuerung statt Wertschöpfung mehr und mehr ökonomischen Unsinn“, erklärt Wohland.

Planung helfe bei Überraschungen nicht weiter. Hier würden sich Unternehmen schwertun, die klassisch organisiert seien. Das seien keine Höchstleister.

„Höchstleister gehen mit Problemen anders um. Sie planen nicht im Kontext hoher Dynamik. Denn da nutzt Planung überhaupt nichts. Mit Plänen werde ich berechenbar und kann leichter von der Konkurrenz angegriffen werden. Höchstleister sind hingegen die Quelle der Dynamik. Sie sorgen für Überraschungen, unter denen die anderen leiden. Deshalb ist es so wichtig zu wissen, wie diese Höchstleister funktionieren“, empfiehlt Wohland.

Viele Unternehmen in Deutschland seien keine Höchstleister. Sie würden aus dem bestehen, was sich in der Vergangenheit als funktionstüchtig erwiesen hat.

„Sie haben ihr eigenes Gedächtnis und halten sich damit mehr schlecht als recht über Wasser. Und es ist schon erstaunlich, was für ein Unsinn dabei herauskommt. Wenn man versucht, seine eigene Organisation durch Intelligenz zu verändern, kommt selten etwas Vernünftiges heraus. Die Beharrungskräfte sind einfach zu stark“, weiß Wohland.

Kreativität bleibe dabei auf der Strecke, meint Innovationsberater Jürgen Stäudtner:

„Wir haben einen Projektplan, ein klares Enddatum und kontrollieren regelmäßig, ob noch alles nach diesem Plan läuft. Dabei ist ein Projektplan und ein festgelegtes Ende überhaupt nicht relevant für den Erfolg eines Produktes. Dafür sind ganz andere Faktoren wesentlich entscheidender.“

Ein Werkzeug gegen verkrustete Planwirtschaft in Unternehmen sei das so genannte Labor, so Wohland. Ein Problem werde präzise und transparent vom Vorstand kommuniziert und sollte die Talente im Unternehmen provozieren, das Problem zu lösen.

„Die Wände des Labors sind gläsern. Jeder darf es besuchen und sich auf Augenhöhe mit den dort arbeitenden Talenten austauschen. Wenn das Labor erfolgreich ist, dann beginnt die Organisation mit dem Aufsaugen. Ein Change-Manager ist dabei nicht vonnöten. Das Ganze breitet sich von alleine aus und wirkt ansteckend. Es wächst die Bereitschaft, sich von dem alten Kram und den alten Zöpfen zu verabschieden. Wenn das eintritt, habe ich die Organisation überlistet“, sagt Wohland.

Die verkrusteten Strukturen könnten sich gegen das eigene Unternehmen wenden, so dass einem die eigene Macht im Weg steht.

„Und genau das muss geändert werden. Nur die Macht zu reduzieren oder Hierarchien abzuflachen, ist Romantik. Das sind irrationale Vorstellungen über das, was eine Organisation kann. Um Höchstleister zu werden, braucht man sogar Controller, die denken können. Sie sind ja nicht doof. Man braucht sie als Bündnispartner, um mit dynamischen Märkten fertig zu werden“, empfiehlt Wohland.

Das findet man aber nicht in den Lehrbüchern der BWL und schon gar nicht an den Business Schools, bestätigt Management-Experte Alexander Ross:

„Die Business-Schools sind überteuert, der Unterricht weltfremd, die Forschung schmalspurig und die MBA-Absolventen versagen in Serie.“

Ein MBA verwalte, würde aber nichts unternehmen. So weisen die Business-School-Experten Stuart Crainer und Des Dearlove darauf hin, dass MBA-Absolventen bei erfolgreichen Unternehmensgründungen auffallend unterrepräsentiert sind. Wenn sie selbstständig seien, dann meist mit einem Beratungsunternehmen.

Was an den meisten Manager-Kaderschmieden abgespult werde, sei reine Stoff-Bulimie, kritisiert Professor Michael Zerr, Präsident der Karlshochschule in Karlsruhe:

„Reinschaufeln, auskotzen, vergessen. So funktioniert die Wirtschaftswissenschaft bislang wie ein Jahrmarktsverkäufer. Hier noch eine Leberwurst und eine Salami – einen Büchsenöffner gibt es noch kostenlos dazu. Ein bisschen Jura, Mathe und Rechnungswesen. Regeln, Regeln, Regeln und das ist es dann“, beklagt sich Zerr.

Studenten sollten lernen, Dinge in Frage zu stellen, beispielsweise über den Sinn des Controllings.

„In erster Linie handelt es sich um eine Inszenierung von Rationalität. Unsere Studenten beschäftigen sich damit, wie man eine kalkulatorische Wirklichkeit inszeniert, welche Rituale sich im Management abspielen, welche Metapher verwendet werden, um in einer Organisation Mikropolitik zu machen. Das ist das Programm unserer Universität“, sagt Zerr.

Manager müssten heute intelligent stören.

Siehe auch:

Prozesse, Innovationen, Optimierungen und leere Worte: Die geheime Manager-Sekte im “Club der Phrasenschweine”.

Agile Produktentwicklung: Gehen wir noch in die richtige Richtung?