Was hat Livestreaming mit der Piratenpartei zu tun? Nüscht! #SocialTV

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Social TV-Show mit Sarah Wiener Social TV-Show mit Sarah Wiener

Livestreaming ist nach Ansicht von Nico Lumma eine völlig falsch verstandene Art der Transparenz, eines der vielen Irrtümer, die aus dem Umfeld der Piratenpartei hervorgegangen sei:

„Der kleine Bruder des Livestreaming ist übrigens die Twitterwall, die ich auch für völlig schwachsinnig halte. Ich glaube nicht, dass alles, was wir machen, live gestreamt werden muss. Und ich glaube auch nicht, dass wir in Echtzeit auf alles antworten müssen, nur weil es theoretisch ginge. Natürlich finde ich es erstrebenswert, die Teilhabe zu verbreitern, weswegen ich Vorträge durchaus live streamen würde. Nicht aber Diskussionsveranstaltungen. Sobald eine Kamera läuft, verändert sich die Dynamik einer Veranstaltung. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer versuchen dann so zu sprechen, dass es kameratauglich ist. Das wird dann ungefähr so spannend wie das gegenseitige Verlesen von Pressemitteilungen, denn alle Teilnehmer greifen auf Textbausteine zurück. Das wird noch schlimmer, wenn man gleichzeitig eine Twitterwall im Blick…

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Plattform Industrie 4.0: Mit viel Tamtam gestartet und nun gescheitert – Deutschland versagt auch bei Industrievernetzung

Wie viel 4.0 steckt in der Industrie?

Wie viel 4.0 steckt in der Industrie?

Der ZVEI bestätigt, dass zur Hannover Messe 2015 eine „Umstrukturierung“ der Plattform Industrie 4.0 ins Haus steht. Unklar ist, ob dabei die vom Bundeswirtschaftsministerium (BMWi) bereits im Juli 2014 angekündigte ‚Dialogplattform Industrie 4.0‘ eine Rolle spielt, berichtet all-elektronics.de:

„2013 ging die Plattform Industrie 4.0, getragen von Bitkom, VDMA und ZVEI, mit viel Tamtam an den Start. Mit dem Auftreten des amerikanischen Pedants, dem Industrial Internet Consortium (IIC), wurden Stimmen laut, die der Plattform vorwarfen, nichts Konkretes auf die Beine zu stellen. Reinhard Clemens, CEO von T-Systems, erklärte auf der VDI-Tagung Industrie 4.0 Ende Januar: ‚Die erste Halbzeit der Digitalisierung haben wir verloren.‘ Das ist durchaus als Selbstkritik zu verstehen, denn die Telekom – Mutterkonzern von T-Systems – gehört zum Vorstandskreis der Plattform. Außerdem gibt es Gerüchte, dass auch das BMWi mit der Arbeit der Plattform nicht zufrieden sei.“

Noch auf der Cebit im vergangenen Jahr proklamierten Vertreter der Bitkom, welchen großen Vorsprung Deutschland bei der Frage der vernetzten Industrie habe. Davon ist nicht viel übrig geblieben. So bekamen deutsche Industrievertreter auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos von Kanzlerin Angela Merkel eine semantische Kopfnuss für ihre Bräsigkeit bei der Etablierung von Industrie 4.0-Standards. Die USA und asiatische Länder seien bereits enteilt. Begleitet wird die Zaghaftigkeit der Industriekonzerne von Ressortstreitigkeiten im Merkel-Kabinett. Forschungsministerin Johanna Wanka leistet sich einen Wettstreit mit Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel. Ein schlagkräftiges Industrienetzwerk, das die Digitalisierung vorantreibt, bleibt auf der Strecke. Von der Unzulänglichkeit des notwendigen Breitbandausbaus ganz zu schweigen.

“Während bei uns wild an komplexen Netzwerkplänen für das Internet der Dinge gebastelt wird, nehmen die Amis den vernetzten Kunden als Ausgangspunkt für die Entwicklung von smarten Services. Und sie nehmen sich einen Markt nach dem anderen vor, anstatt alles mit allem vernetzen zu wollen. Der entscheidende Unterschied ist die Denke: Die einen sind geprägt durch ihre langjährige Erfahrung als Hardware-Hersteller, Nest dagegen greift wie ein Internetunternehmen Märkte an, in denen sich in den letzten 50 Jahren nichts fundamental geändert hat”, konstatiert Smarter Service-Blogger Bernhard Steimel.

Tony Fadell, ehemaliger Apple-Manager und „Vater des iPods“ gehe mit einem ganz anderen Mindset an die Sache als die von Ingenieurskunst getriebenen Hersteller. Google kauft halt Nest und Samsung baut einfach das Betriebssystem Android in die Elektronikprodukte ein – von der Waschmaschine bis zum Kaffee-Vollautomaten, wie der Ex-IBM-Cheftechnologe Gunter Dueck süffisant bemerkt.

Industrie 4.0 sei vor allem eine dezentral-intelligente, vernetzte, kooperative Industrie, Technik ist dafür „nur“ der Enabler – wobei Enabler wie Android fundamental wirken können, stellt Winfried Felser von der Competence Site fest. Wir machen es in Deutschland eben schön kompliziert, statt komplex zu denken und einfache Lösungen auf dem Markt zu etablieren.

Das Rennen wird das in den USA initiierte Konsortium IIC mit dem alerten Richard Mark Soley an der Spitze machen. Soley sei ein Antreiber, Marktkenner und exzellenter Redner im Unterschied zu den Industrie 4.0-Bürokraten in deutschen Spitzenverbänden und Ministerien, erklärt ein Branchenkenner gegenüber ne-na.de. Wenn jetzt Bundesminister ihre eigene Suppe kochen, um die deutsche Förderung der 4.0-Initiative zu schützen, gehe das voll in die Hose. Das haben wohl Siemens und Bosch erkannt. Die Minister Wanka und Gabriel wohl noch nicht.

Siehe auch:

Industrie 4.0-Nekrolog – Kompetenzstreit zwischen Industrie und Politik schreit nach einem Kompetenzgespräch.

APO-Geist für die Wirtschaft – Unternehmen als vernetztes und soziales Laboratorium @th_sattelberger

Revoluzzer für die gute Sache

Revoluzzer für die gute Sache

Die 68er-Bewegung war wohl weit mehr als eine Protestnote der revoltierenden Studenten gegen die Biedermeier-Atmosphäre der Adenauer-Ära. Liest man die jüngst herausgegebenen Autobiografien des Politik-Managers Peter Radunski und des früheren Telekom-Personalvorstandes Thomas Sattelberger, war diese Phase des universitären Daseins ein Trainee-Programm fürs Leben. Der Eine nutzte sie als „alternativer 68er“ für eine Karriere in der CDU, der Andere brachte es zu einflussreichen Posten in DAX-Konzernen.

Rudi Dutschke als Lehrmeister

Für den früheren CDU-Bundesgeschäftsführer Radunski galt der Studentenführer Rudi Dutschke als Vorbild, Lehrmeister und Motivator. Er habe dabei gelernt, Autoritäten nicht zu überschätzen, Politik mit und in den Institutionen zu machen, als Einzelner etwas bewegen zu können, politische Alternativen mit eigenen Gedanken zu entwickeln, Revolutionen als Reformen in kleiner Dosis zu verabreichen und Idealismus mit Pragmatismus zu verbinden, schreibt Radunski in seinem Buch „Aus der politischen Kulisse“ (Siebenhaar Verlag). Zudem galt das Otto-Suhr-Institut an der FU Berlin als wichtiges Pflaster für die Bildung von Netzwerken, auf die man in späteren Konstellationen als Wahlkampf-Organisator für Helmut Kohl und Heiner Geißler sowie als Senator unter Eberhard Diepgen zurückgreifen konnte. Bei Thomas Sattelberger entwickelte sich der Marsch durch die Institutionen als „echter 68er“ in einer linken Studentenorganisation allerdings etwas untypisch für deutsche Verhältnisse.

Wirtschaftskarriere statt Ministerposten

Statt Studienrat, Parteisoldat oder Minister zu werden, wählte er die Laufbahn eines Managers und liegt damit eher beim Lebensentwurf der amerikanischen Hippies, die mit ihrem anarchischen Selbstverständnis die Bastionen des Kapitalismus stürmten und erfolgreiche Unternehmer im Silicon Valley wurden. Die Außerparlamentarische Opposition war für Sattelberger ein Territorium, auf dem er Grenzerfahrungen machen durfte. „Für mich waren diese APO-Jahre, insbesondere noch in der antiautoritären Phase, auch einzigartige Lehrjahre für Führen und Managen“, schreibt Sattelberger in seinem Opus „Ich halte nicht die Klappe“, erschienen im Murmann-Verlag. Wieder tauchen Klugheitslehren auf, die man auch bei Radunski nachlesen kann: „Gelehrt haben mich diese Jahre, wie man Netzwerke aufbaut, wie man unabhängige Geister mit unterschiedlichem, spezifischem Interessenhintergrund unter einem gemeinsamen Dach versammelt und für Sinn vergemeinschaftet. Da habe ich Großprojekte zu managen gelernt.“ Etwa, wie man 15.000 Flugblätter von 60 Leuten an 30 verschiedenen Orten morgens um fünf Uhr zur Verteilung bringt. Auch so etwas erforderte saubere Planung, Logistik, Organisationstalent und Überzeugungskraft gegenüber Langschläfern.

Wie man sich in Kaderstrukturen durchsetzt

Er lernte, wie man sich in machtvollen Kaderstrukturen durchsetzt – was in der Wirtschaft an der Tagesordnung ist. Nur machtorientierte Menschen können Machtorganisationen ändern. Was es heißt, gegen das sektenhafte Mantra der Positionselite der Deutschland AG anzurennen, lernte er nicht erst als Personalvorstand der Telekom kennen. Aber das Thema Frauenquote für Funktionen im Top-Management, die er gemeinsam mit Telekom-Chef René Obermann auf den Weg brachte, erzeugte die üblichen Pawlowschen Reflexe der elitären männlichen Dirigenten in den Chefetagen der deutschen Konzerne. Beide wurden zu Parias unter den DAX-30-Konzernen erklärt.

„Ich habe selten erlebt, wie nachtragend die deutsche Wirtschaftselite sein kann. Bei Obermann hieß es zum Beispiel hinter vorgehaltener Hand, ihm habe wohl seine Frau, die TV-Moderatorin Maybrit Illner, die Leviten gelesen, damit er sich für die Frauenquote starkmache. Bei mir hieß es: Der will sich nur politisch in Szene setzen und bei den Fraktionsfrauen jeglicher Couleur punkten, um nach seiner Zeit als Manager politisch Karriere zu machen“, so Sattelberger.

Stahlgewitter beim Arbeitgeberverband

Den Tiefpunkt des Stahlgewitters der Macho-Chefs erfuhr er bei der Jahresversammlung der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA). Hauptgeschäftsführer Reinhard Gönner hat ihn von der Bühne herab abgekanzelt. Es ging um die Frage, wie man mit anonymen Bewerbungen diskriminierungsfreie und chancengerechte Karrierewege ermöglicht. Ein Versuch, mehr nicht. Für Göhner reichte das, um Sattelberger vor den BDA-Mitgliedern bloßzustellen.

„Ich saß ja im Publikum und konnte nicht öffentlich auf der Bühne Stellung beziehen.“

Ein in seiner Art einzigartiger Vorgang in der Geschichte des BDAs. Solche brüsken Zurückweisungen erntete sonst nur der „gewerkschaftliche Klassenfeind“. Das war der erste, aber nicht der einzige Versuch seiner verbandsöffentlichen Demontage. Bis heute habe sich das nicht geändert. Die Arme eines geschlossenen Systems sind lang und reichen weit. Normabweichler versucht man abzustrafen und zu verfolgen. Im Gefüge der Telekom konnte sich Sattelberge erfolgreicher durchsetzen.

Bolschewistische Starrheit durchbrechen

Etwa bei der Rekrutierung junger Menschen mit Migrationshintergrund. Er habe dafür Sorge getragen, dass signifikant mehr Mitarbeiter mit biografischen Brüchen eingestellt wurden. Darüber hinaus wurden mehr Kandidaten in die Organisation geholt, die nicht von ökonomischen, juristischen oder technischen Fakultäten kamen. Also Philosophen, Soziologen und Kulturwissenschaftler. Facharbeitern bot er mit dem Projekt Bologna@Telekom die berufsbegleitende Hochschulausbildung an.

„Nach wie vor ist es in Deutschland so, dass Akademikerkinder mit einer bis zu siebenmal größeren Wahrscheinlichkeit studieren werden als Arbeiterkinder. Die Hochschulen bleiben ihnen als Berufstätige ebenso weitgehend verschlossen. Ein hochundurchlässiges System also.“

Als aktiver Ruhestander hat er sich der Aufgabe verschrieben, die geschlossenen Systeme der Deutschland AG aufzubrechen und zu transformieren. Der politische und zivilgesellschaftliche Druck auf Unternehmen müsse zunehmen. Die Digitalisierung wirke dabei wie ein Transmissionsriemen. Die Internetökonomie mit Netzcommunitys durchpflügen tradierte Geschäfte, Machtstrukturen und Prozesse. Es werde immer schwieriger, als verschworene Gemeinschaft zu agieren, sich von der Außenwelt abzuschotten und zu glauben, mit Versteckspielchen über die Runden zu kommen. Die Vielfalt einer Organisation müsse noch vielfaltiger sein als die Umwelt, in der sie agiert. Wer auf den Wandel mit bolschewistischer Starrheit reagiert wie die Funktionäre des BDA, Dialoge auf eine Propagandamaschinerie reduziert, wer die Führungskultur weiter auf Stromlinienförmigkeit trimmt, Vielfalt nicht erträgt, sondern ausschwitzt, wird als Unternehmen keine gute Zukunft erleben.

Club der toten Dichter für unternehmerische Freidenker

Diesen Wandel wollte Sattelberger mit der „Telekom School of Transformation“ vorantreiben. Sie sollte hierarchielos sein, sie sollte offen sein sein für alle gesellschaftlichen Milieus auch außerhalb der Firma, sie sollte eingebunden sein in deren Trends und Dispute – auch nach dem Motto „Bürger entwickeln Telekom mit“.

„Also Formate, bei denen Bürger aus ihrer Perspektive die Unternehmensentwicklung der Telekom mitdiskutieren.“

So eine Art „Club der toten Dichter”, wie in dem gleichnamigen Film von Peter Weir:

„Darin ermuntert der Lehrer John Keating – gespielt von Robin Williams – seine Schüler mit ungewöhnlichen Methoden zu freiem Denken und selbständigen Handeln.“

Ein soziales Laboratorium, um sich der Außenwelt zu öffnen.

Leider haben die liebwertesten Gichtlinge der Telekom-Chefetage dieses Vorhaben vor wenigen Monaten beerdigt. Höttges und Co. lamentieren lieber über die Marktmacht von Google statt sich neuen Konzepten in der vernetzten Ökonomie zu widmen.

Zuerst erschienen im Debattenmagazin „The European“.

Nachrichten-Konsum ohne Nachrichten-Website

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Jonny Haeusler auf der republica

In den vergangenen Jahren haben die Großverlage Millionen von Euro in ihre Websites gesteckt, schreibt Jonny Haeusler in seiner Wired-Kolumne:

„Aufwändige Content-Management-Systeme, komplexe Designanforderungen, Nutzertests, SEO und Klickanalysen kosten Geld. Viel Geld. Dabei ist klar, dass die Tage für klassische Websiteformate von Verlagen gezählt sind.“

Die Zahl derer, die täglich die URL eines News-Portals eingeben, um dort nach interessanten News, Fotostrecken oder Videoberichten zu schauen, sinkt beträchtlich. Menschen gehen nicht mehr dorthin, wo die News sind. Nachrichten müssen dort hingehen, wo die Menschen sind, empfiehlt Haeusler.

„Schon 75 Prozent der Besucher von buzzfeed.com kommen direkt aus sozialen Netzwerken. Denn dort werden die Inhalte der Website verbreitet — entweder von Buzzfeed selbst oder von den Lesern.“

Jeder dritte Amerikaner liest bereits Nachrichten via Facebook, haben die US-Forscher von Pew Research beobachtet.

„Aber nicht, so schreiben die Forscher, weil jeder von ihnen zig Nachrichtenseiten geliked hat. Sie lesen vor allem Texte…

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Lord Chesterfield und der Abschied von den Powerpoint-Rhetorikern – Über die Niederungen des weltweit führenden Wortmülls

Bibliophile Schätze

Bibliophile Schätze

Wer Karriere machen will, sollte seine Gedanken in angemessene Worte kleiden, so der Ratschlag von Earl Chesterfield – publiziert vor über 200 Jahren in dem Buch „Briefe an seinen Sohn Philip Stanhope über die anstrengende Kunst ein Gentleman zu werden“. Chesterfields Grundsätze sind nach Auffassung des Wirtschaftspublizisten Erhard Glogowski auch heute noch aktuell.

„Neben BWL-Studium, Managementkursen oder Trainee-Ausbildung spielt die Erziehung eine große Rolle bei der Frage, ob Kinder später im Unternehmen erfolgreich Verantwortung übernehmen oder nicht“, so Glogowski.

Philip Dormer Stanhope, der vierte Earl of Chesterfield (1694 – 1773), hatte es sich zur Lebensaufgabe gemacht, seinen unehelichen Sohn Philip auf dessen spätere Karriere vorzubereiten. Voltaire äußerte sich nach der Lektüre des Werkes geradezu emphatisch und empfahl es Friedrich II.

„Man kann viel daraus lernen, ja ich möchte behaupten, dass es das beste Buch ist, das je über Erziehungsfragen geschrieben wurde“, führte Voltaire aus.

In Chesterfields Bildungsprogramm nahmen die für eine parlamentarische oder diplomatische Laufbahn erforderlichen Wissensgebiete die wichtigste Stelle ein: Geschichte, mit den dazugehörigen Hilfswissenschaften Geographie und Chronologie, Staats- und Rechtskunde, Sprachen und Rhetorik, schließlich das Buch der Bücher – die Kenntnis der Welt und des Menschen. Heutige Lehrer müssen bei den Weisheiten des Lords nicht sofort Pisa-Allergien bekommen. Der erfolgreiche Staatsmann, Mitglied des britischen Unterhauses und begnadete Parlamentsredner war kein Rohrstock-Pädagoge. P. D. Stanhope war als Erzieher immer zugleich auch Politiker. Körperliche Züchtigung war ihm verhasst. Um so wichtiger galt ihm die Funktion des erfahrenen pädagogischen Leiters – erfahren in den Dingen der Welt und des Menschen, nicht allein in den Wissenschaften.

Weltweit führende Leerformeln

Das Studium der Sprachen und der antiken Beredsamkeit nahm bei ihm eine einmalige Sonderstellung ein. Chesterfield selbst war ein Sprachmeister, der in England und Frankreich zu den belobtesten Köpfen der Zeit gehörte. Auf dem Weg zur rhetorischen Brillanz konnte nur die antike Redekunst voranhelfen, da es im Zeitalter des Absolutismus öffentliche Beredsamkeit außerhalb der Kirche nicht gab. Das sprachliche und geistige Korsett für mittelmäßige Manager unserer Tage heißt Powerpoint-Vortrag mit weltweit führender Inhaltslosigkeit. Sprachliche Originalität und Eloquenz sind Mangelware bei den meisten Führungskräften. Dabei ist es im Geschäftsleben eine Frage von Sieg oder Niederlage, ob es gelingt, die inneren Werte und Überzeugungen angemessen zur äußeren Darstellung zu bringen und mit höchstem Effekt einzusetzen.

„Du begreifst leicht, dass ein Mensch, der zierlich und angenehm redet und schreibt, der seinen Gesprächsgegenstand schmückt und verschönert, besser überreden und seine Absicht leichter erreichen wird als ein andrer, der sich schlecht ausdrückt, seine Sprache übel redet, niedrige, pöbelhafte Wörter gebraucht und bei allem, was er sagt, weder Annehmlichkeit noch Zierlichkeit hat…Man muss in allem, was man redet, überaus genau und deutlich sein; sonst ermüdet und verwirrt man andre nur, anstatt sie zu unterhalten oder zu unterrichten. Auch die Stimme und die Art zu reden sind nicht zu vernachlässigen. Manche schließen beim Reden beinah den Mund zu und murmeln etwas hin, so dass man sie nicht versteht. All diese Gewohnheiten sind unschicklich und unangenehm und müssen durch Aufmerksamkeit vermieden werden“, so Lord Chesterfields Empfehlung an seinen Sohn.

Zur Vermeidung all dieser Fehler sollte man mit Sorgfalt lesen, die Ausdrücke und Wendungen der besten Schriftsteller bemerken und niemals ein Wort übergehen, das man nicht versteht. Lesen und Übung ist genug, einen Redner hervorzubringen.

Literatur und Philosophie waren für Stanhope eine Einheit. Ihm schwebte eine Verbindung von französischer Geistigkeit und englischer Formenfreiheit vor, eine Literatur, die Erfahrungen vermittelte und ihren bildend-erzieherischen Zweck nie aus dem Auge verlor. Dementsprechend empfahl er seinem Sohn in erster Linie Memoirenwerke von Politikern wie dem Kardinal Retz und die Schriften der französischen Moralisten, allen voran La Rochefoucauld und La Bruyère. Legten die Maximen Rochefoucaulds das theoretische Fundament zum Verstehen der menschlichen Natur, so vermittelten die „Charaktere“ Bruyères ein Kaleidoskop der Menschenkenntnis. Und „Menschenkenntnis“ war das wichtigste Stichwort in Chesterfields Erziehungsprogramm:

„Die Menschen recht zu kennen, das erfordert ebensoviel Aufmerksamkeit und Fleiß, vielleicht mehr Scharfsinn und Urteilskraft, als Bücher zu kennen. Ich kenne viel ältliche Leute, die ihr ganzes Leben in der großen Welt zugebracht haben, aber mit solchem Leichtsinn und Mangel an Aufmerksamkeit, dass sie von ihr nicht mehr wissen, als sie im Alter von fünfzehn Jahren wussten. Schmeichle dir daher nicht mit dem Gedanken, du könntest diese Kenntnis bei dem albernen Geschwätz müßiger Gesellschaften erlangen! Nein, du musst tiefer eindringen. Du musst ebenso wohl der Leute Charaktere als auch ihre Gesichter sehen.“

Maulhelden im Wirtschaftsleben

Mit dieser skeptischen Weltsicht wäre so manchem Investor oder Anleger ein Reinfall auf die leeren Versprechen halbseidener Banker erspart geblieben. Besonders Maulhelden im Wirtschaftsleben sollte man meiden. Einige Führer großer Konzerne neigen zur Prahlerei und Herrschsucht. Keine Fernsehkamera lassen sie aus, keine Talkshow ist vor ihnen sicher. Ihre Inkompetenz kompensieren sie mit egozentrischer Polterei. Kluge Top-Manager sollten sich in Zurückhaltung und Bescheidenheit üben. Der Earl:

„Je mehr du weißt, desto bescheidner solltest du sein; und, im Vorbeigehn gesagt, diese Bescheidenheit ist der sicherste Weg, deine Eitelkeit zu befriedigen. Auch wo du deiner Meinung sicher bist, da scheine lieber zweifelnd: tue Vorstellungen, aber keine Aussprüche; und wenn du andre überzeugen willst, da stelle dich selbst bereit, überzeugt zu werden…Gib dir niemals das Ansehen, als wärst du weiser oder gelehrter als die Anwesenden.“

Nichts ist anstößiger als Vermessenheit und Unverschämtheit. Man liebt keinen, der sich immer zeigen will, immer von sich selbst redet und stets der Held seines eigenen Roman ist. Neunmalkluge Phrasendrescher sind unter den Führungskräften leider keine Seltenheit – sie machen langatmige Abteilungsbesprechungen zur Qual. Dabei ist nach wie vor eine alte Weisheit gültig, die auch Stanhope bevorzugte: Reden ist Silber, Schweigen ist Gold. Manager lernen dadurch, dass sie geschickt zuhören sollen – nachdem sie ihr Gegenüber zum Reden gebracht haben. Dafür empfiehlt der Lord einen simplen Schachzug:

„Sich unwissend stellen, ist sehr oft ein höchst notwendiges Mittel, um Kenntnisse in der Welt zu erwerben…Es ist die beste Methode, sich gründliche und vertrauliche Informationen zu verschaffen. Denn die meisten Leute sind zu eitel, um anderen nicht ihre Überlegenheit zu zeigen. Obwohl nur für einen Augenblick und bei reinsten Lappalien werden sie dir Dinge mitteilen, die sie nicht erzählen sollten.“

Unfähige Chefs mit unverdientem Lob überschütten

Wer es seinem unfähigen Vorgesetzten einmal so richtig zeigen will, sollte auf keinen Fall den Frontalangriff wagen. Viel besser ist es, ihn mit unverdientem Lob zu überschütten. Das ist, so Stanhope, „die bitterste Satire und der sicherste Weg, der Leute Laster und Torheiten bloßzustellen. Es ist eine Redefigur, die Ironie heißt, wenn man gerade das Gegenteil von dem sagt, was man meint. Dem ungeachtet ist es keine Lügerei, weil man deutlich zeigt, dass man gerade das Widerspiel von dem Gesagten meint und also niemanden betrügt.“

Auch zur Hörigkeit von entscheidungsschwachen Managern gegenüber Managementgurus und Beratern bietet der Earl of Chesterfield eine gesunde Rezeptur:

„Alles, was du lernst und lesen kannst, wird wenig fruchten, wenn du nicht selbst darüber vernünftig nachdenkst…Allein, andrer Gedanken nur zu wiederholen, ohne zu erwägen, ob sie richtig sind oder nicht, das ist bloß die Gabe eines Papageien oder höchstens eines Komödianten.“

Für den Lord bedeutet es nichts, eine Sache einmal zu lesen, wenn man sie nicht behält.

„Es ist ein sicheres Zeichen eines kleinen Geistes, während man etwas vorhat, zugleich an etwas anderes oder gar nichts zu denken. Man sollte allezeit an das denken, was man tut.“

Und man sollte sein Wissen richtig organisieren.

Wissensmanagement ist ein zentraler Punkt für Stanhope:

„Ich wünsche mir von Herzen, dass du sofort damit beginnen mögest, ein systematisch denkender Mensch zu sein. Nichts trägt mehr dazu bei, eine geschäftliche Angelegenheit zu erleichtern und zu erledigen als Systematik und Ordnung. Halte Ordnung und Systematik in deinen Berichten, beim Lesen, in deiner Zeiteinteilung, kurz gesagt in allem…Lass es dir zur Lebensmaxime werden, alles zu wissen, was du selbst wissen kannst. Und vertraue nie blind den Informationen andrer. Diese Regel war mir Zeit meines Lebens von unendlichem Nutzen.“

Durch die Verfeinerung der Selbstorganisation erledigt man viel Arbeit in kürzester Zeit und gewinnt Freiräume, um ein ausgeglichenes Leben zu führen. So vermindern Manager das Infarktrisiko und fallen mit fünfzig Jahren nicht in eine Sinnkrise.

„Geschäftliche Tätigkeit verbietet keineswegs das Vergnügen. Im Gegenteil, sie bringen einander zur Reife“, so Stanhope.

Aber auch hier gelten Regeln.

„Vergnügen ist die Klippe, an der die meisten jungen Leute scheitern. Sie laufen mit vollen Segeln aus, um es aufzusuchen; aber ohne Kompass, um ihren Lauf danach zu richten, und ohne hinlänglichen Verstand um das Schiff zu steuern…Wähle deine Vergnügungen für dich selbst und lass sie dir nicht von anderen aufdrängen! Folge der Natur und nicht der Mode. Wäge den gegenwärtigen Genuss deiner Ergötzlichkeiten gegen ihre notwendigen Folgen ab und lass alsdann deinen eignen gesunden Verstand deine Wahl entscheiden!“

Die Lebensweisheiten von Lord Chesterfield eignen sich als vortreffliches Vademekum für eine Erneuerung des Unternehmertums: Wahrheitsliebe und Wohltätigkeit sind für den alten Stanhope die Voraussetzungen für persönliche Glückserfahrung. Selbstverwirklichung vollzieht sich für ihn nicht in der Anpassung an fragwürdige Normen, sondern im Bestreben, über die Norm hinauszugehen. Mit der Identität und Integrität von individuellem und öffentlichem Charakter nähert man sich dem ästhetischen Ideal eines aufgeklärten Menschen.

Macho-Chefs: Gemeinsam sind sie blöd – Ausflüge in das neue Buch von @wilddueck

Schwarmdumm

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im Spiegel-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische.

„Ertragsziele werden oft exzessiv bis auf die unterste Ebene durchgestellt. Da bleiben kaum Freiräume für die Mitarbeiter, neue Wege zu suchen. Ausländische Kollegen halten viele deutsche Topmanager oft für spröde, steif, humorlos und förmlich. Das ist ein Spiegelbild der kreativitätsarmen Unternehmenskultur“, erklärt Sattelberger.

Schwarmdumme Unternehmen

In der Vergangenheit ist das mehr oder weniger gut gegangen. Die Unternehmen hatten nach Ansicht des Publizisten Gunter Dueck so viel Fett angesetzt, das es ein Leichtes war, sie zu verschlanken.

„Dann kamen die Optimierungstechniken dazu, die durch Tabellenkalkulation und kaufmännische Unternehmens-Software immer neue Einsatzfelder fanden. Jahr um Jahr wurde eingespart und eingespart. In letzter Zeit sind viele Unternehmen schon fast totgesagt, wie man sagt. Aber das Management will immer weitere Einsparungen sehen, die eigentlich nur noch über das Einsparen von Mitarbeitern, deren geringere Bezahlung oder unbezahlte Überstunden realisiert werden können“, schreibt Dueck in seinem neuen Buch „Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam“, erschienen im Campus-Verlag.

Nach dem Abschneiden von Fett ging es ans Eingemachte. Jetzt demontiert man gar die Rest-Substanz via „Mikromanagement“. Da kümmert sich der Controller auch um den Schwund von Kaffeetassen in Büroküchen und überprüft die Notwendigkeit jeder Taxifahrt. Am Ende erfordern die kleinteiligen Einsparungen mehr Arbeitsaufwand, als sie einbringen.

Sparen bis zum Tod der Organisation

Wenn man alle halbwegs vernünftigen Stellschrauben abgeerntet hat, könne man am Ende nur noch auf Kosten anderer agieren.

„Diese anderen sind in großen Unternehmen oft weit weg, deshalb wird so ‚erfolgreich‘ eingespart, weil man das Unheil an anderer Stelle nicht einmal wahrnimmt“, so Dueck.

Das stört aber keinen großen Geist im Top-Management. Es reicht dabei nicht aus, bis zum letzten Atemzug die Unternehmensorganisation auszupressen, die Diätkur muss bis zum Erbrechen kontrolliert werden. Leitmotto: „Mach Deine Zahlen! Keine Ausreden!“

Die Unerbittlichen Topmanager tracken das Management bis in den letzten Winkel des Etagen-Klos.

„Alle Manager und Mitarbeiter werden von den Mess- oder Tracking-Systemen des Unternehmens zur Leistungsmessung so hart in die Mangel genommen, dass sie unter allen Umständen ihre Zahlen bringen wollen. Die Drohungen des Chefs bei zu schlechten Zahlen sind in den letzten Dekaden so massiv geworden, dass es schon fast um das persönliche ‚Überleben‘ zu gehen scheint“, führt Dueck in seinem Opus aus.

Sowjetisches Controlling

Als Ergebnis entsteht ein Zahlen-Fantasie-Regime wie bei der Erfüllung der Fünfjahres-Pläne in der Sowjetunion. Das Controlling-Reich will sogar beschissen werden, damit man dem Finanzmarkt bessere Ergebnisse serviert und den Aktienkurs „pflegt“. Wenn etwas schiefgeht, sind die Mitarbeiter schuld. In schwarmdummen Unternehmen ist es wichtig, den Schwarzen Peter loszuwerden. Alle großen Firmen tun das: Place your blame, please. Im Manager-Deutsch wählt man selbstredend gesittete Formulierungen: „Das wirtschaftliche Umfeld ist schwierig.“ „Der Preisdruck nimmt zu.“ „Die Kunden willen immer mehr für das gleiche Geld, sie lassen uns kaum noch leben.“ „Wir finden kaum noch Mitarbeiter, die alles können und für wenig Geld arbeiten wollen.“ „Die Politik setzt sich nicht für uns ein, obwohl wir den regierenden Parteien viel spenden.“ „Das globale Umfeld ist seit Jahren ungünstig.“ „Wir leiden unter der Eurokrise, die uns unverschuldet trifft.“ Laber, Rhabarber.

Vernetzung erschwert das Macho-Management

Dennoch geht es den heroischen und herrischen Unternehmensführern so langsam an den Kragen.

„Das heroische Unternehmen ist auf Hierarchie angewiesen, denn Helden können nur oben stehen“, so der Soziologe Dirk Baecker.

Das funktioniert wunderbar in stabilen Umwelten der Massenproduktions-Ära. In turbulenten Zeiten werden diese hierarchischen Top-Manager auffällig und als störenden Verzerrer wahrgenommen. Allerdings könne es nach Ansicht von Becker noch 40 bis 50 Jahre dauern, bis die liebwertesten Gichtlinge des Macho-Managements von der Bildfläche verschwinden. Unternehmen werden in vernetzten Strukturen immer mehr von der Außenwelt gesteuert.

Zuerst erschienen im Debattenmagazin „The European“.

Siehe auch:

Tschakka, Tschakka! Grundlose Begeisterung ist Pflicht!

Nur 26 Prozent aller europäischen Telko-Anbieter treiben Digitalisierung personell voran

Erleben, was verschwindet

Mit dem Boom der Smartphones und mobilen Endgeräte ist das Datenvolumen und damit der Bandbreitenbedarf in Mobilfunknetzen in den vergangenen Jahren förmlich explodiert. Allerdings ist es den Mobilfunknetzbetreibern trotz dieser Entwicklung kaum gelungen, die eigene Wertschöpfung und Profitabilität im gleichen Maße zu steigern. Um im zukunftskritischen Bereich der mobilen Digitalisierung des täglichen Lebens und aller Geschäftsprozesse mitzuverdienen, gehört die digitale Transformation der eigenen Dienstleistungen über die reine Infrastruktur hinaus daher ganz oben auf die strategische Agenda der Telekommunikationsindustrie. Dafür benötigen die Anbieter vor allem im Topmanagement Führungspersonal mit ausgewiesener Digitalexpertise. In Europa haben 26 Prozent aller europäischen Telekomunternehmen einen eigenen Chief Digital Officer (CDO) beschäftigt. In der Region Asien-Pazifik besitzen knapp ein Viertel der Telekombetreiber digital verantwortliche Entscheider. Nordamerika liegt mit 21 Prozent im globalen Durchschnitt. Mit nur 12 Prozent belegen Süd- und Lateinamerika abgeschlagen den letzten Platz des Regionenvergleichs. Betrachtet man umgekehrt, welche Unternehmen Chief Digital Officers beschäftigen, wird das Bild noch deutlicher: 45 Prozent aller in der Strategy&-Studie identifizierten CDOs arbeiten für europäische Netzbetreiber, 27 Prozent im asiatisch-pazifischen Raum, 14 Prozent der digitalen Vorstände sitzen jeweils in nordamerikanischen und in süd- oder lateinamerikanischen Unternehmen. Das sind die zentralen Ergebnisse der globalen Studie „Chief Digital Officers in the Telecom Industry“ der internationalen Managementberatung Strategy& (ehemals Booz & Company). In der Untersuchung wurden weltweit 104 Telefonanbieter daraufhin untersucht, ob sie eine für den digitalen Wandel verantwortliche Führungskraft beschäftigen – unabhängig von der internen Positionsbezeichnung.

23 Prozent der CDOs mit technischem Hintergrund und zu 68 Prozent auf Vorstandsebene

Der berufliche Werdegang vieler CDOs überrascht zum Teil: Weniger als ein Viertel arbeitete zuvor in den Bereichen Technologie und IT. 40 Prozent kommen aus dem Produktmanagement, 27 Prozent aus den Bereichen Strategie und Geschäftsentwicklung. Bei Telefonanbietern im deutschsprachigen Raum sieht die Lage kaum anders aus: hier zu Lande besitzen viele CDOs einen Marketing-Hintergrund. Dr. Roman Friedrich, Strategy&-Partner und Autor der Studie, erklärt die Zusammenhänge:

„Chief Digital Officers benötigen natürlich ein profundes Wissen über technische Zusammenhänge. Genauso wichtig ist aber, den Markt zu verstehen: Welche Dienste, Produkte und Erfahrungen wünschen die Kunden – auch in Zukunft. In amerikanischen Firmen übernehmen häufig Chief Information Officers diese Aufgabe zusätzlich zu ihren IT-Aufgaben. CIOs europäischer Telefonanbieter denken hierfür aber oft zu technisch. Zum Ausgleich brauchen die Europäer deshalb marketingerfahrene CDOs“, sagt Strategy&-Analyst Roman Friedrich.

Mehr als zwei Drittel aller CDOs stehen in der internen Hierarchie auf Vorstands- oder Direktorenebene. In über einem Viertel der Unternehmen entsprechen die Positionen der CDOs jedoch nur der eines Abteilungsleiters.

„Telefonanbieter sind gut beraten, ihrem Chief Digital Officer die Kompetenzen und Entscheidungsfreiräume zu geben, die sie für ihre Arbeit benötigen. Für Unternehmen in diesem hochdynamischen Marktumfeld entscheidet der Digitalisierungsprozess schließlich über zukünftigen Erfolg oder Misserfolg“, so Friedrich.

Nur einem CDO mit weitreichenden Befugnissen werde es gelingen, überkommene Organisationsstrukturen, erstarrte Prozesse und IT-Altlasten zu entsorgen und den Kunden beim Digitalisierungsprozess in den Mittelpunkt zu stellen.

Ob das reicht, die Netzbetreiber wieder flott zu bekommen? Was meint Ihr?