Heute schon kollektiv und ganzheitlich gehechelt? Über die Dünnbrettbohrer der Beratungsindustrie

Management-„Theorien“ sind zum Brüllen komisch

Topmanager in Wirtschaftsunternehmen sind seltsam glatt, durchschnittlich und wenig eigenwillig. Zu diesen Erkenntnissen gelangte der Kölner Soziologe Erwin K. Scheuch in einer umfangreichen empirischen Studie. Ihre Mittelmäßigkeit versuchen Manager wenigstens durch originelle Managementkonzepte zu kompensieren. Große Unternehmen leisten sich deshalb ein skurriles Netzwerk an Beratern, Managementgurus, Esoterikern, Wirtschaftsastrologen, Trainern und Agenturen:

„Der Hang zum Esoterischen in allen Spielarten hat sich verstärkt. Personalauswahl mit graphologischen Gutachten oder Schamanismus sind keine Ausnahmen. Es zeigt, daß viele dieser Unternehmer in ihrem Arbeitsumfeld sehr einsam, auch mißtrauisch sind und wenig Gesprächspartner haben. Das halte ich für eine Fehlentwicklung und für eine ernsthafte Gefahr“, so Fredmund Malik, Leiter des Management-Zentrums St. Gallen.

Für Schwatzstunden mit selbstherrlichen Trainern zahlen gestandene Manager gerne auch die geforderten Phantasiepreise. Reflexionsgespräche mit Führungskräften verhelfen akademisch gestrandeten Philosophen noch zu einer ansehnlichen Einkommensquelle in philosophischen Beratungspraxen. Aus den USA schwappte das „Coaching“ zu uns herüber – eine „ganzheitliche“ Beratung in allen Lebenslagen. Wer Probleme mit seiner Karriereplanung hat oder sich einfach nur schlecht fühlt, bucht sich einen Coach, und alles ist wieder gut. Die mildeste Esoterikform ist die Verwendung eines rasch wechselnden Insiderjargons. Das viele Geld für esoterische Beratung und Coaching zeigt: Auf Chefetagen muß viel Ängstlichkeit, Orientierungslosigkeit und Ideenarmut herrschen. Managementberater können dagegen optimistisch in die Zukunft blicken. Ohne große Kraftanstrengungen machen sie sich für überforderte Manager unverzichtbar. Das ist die Grundlage, um mit Binsenweisheiten gute Geschäfte zu machen.

Richtig in Fahrt kam das Interesse an Managementtheorien in den achtziger Jahren, als sich die Reichen der Welt bemühten, mit dem Aufstieg Japans, der sich ausbreitenden Computertechnik und den radikalen Veränderungen der Arbeitsabläufe zurechtzukommen. Für die missionarischen Managementtheoretiker mit völlig unwissenschaftlichen Theorien, allen voran Tom Peters, war die damit verbundene Selbstanalyse der Unternehmer eine Goldgrube.

„Mitte 1982 veröffentlichte Peters gemeinsam mit seinem McKinsey-Kollegen Robert Waterman Auf der Suche nach Spitzenleistungen, das den amerikanischen Geschäftsleuten ebenso kühn wie korrekt verkündet, sie seien besser, als sie selbst glaubten. Das Buch wurde mit über fünf Millionen verkauften Exemplaren zu einem echten Renner. Auf der Bestsellerliste der New York Times stand es mehr als zwei Jahre lang; seine geistigen Väter wurden dadurch zu Millionären. Seit dem Erscheinen von „Auf der Suche nach Spitzenleistungen“ boomt die Guru-Industrie. Pro Jahr gehen allein in Amerika Managementbücher im Wert von 750 Millionen Dollar über den Ladentisch, der Markt für Hörbücher, Videofilme, Kurse und Seminare ist sogar noch lukrativer“, so die Autoren John Micklethwait und Adrian Wooldridge in ihrem Buch „Die Gesundbeter“.

Peters kassierte pro Tagesseminar ungefähr 60.000 Dollar – und von diesen Seminaren leitete er etwa sechzig im Jahr. Gurus wie er sind nur die Spitze des Beratungs-Eisbergs. Allein amerikanische Unternehmen geben im Jahr 15 Milliarden Dollar für externe Berater aus. In Großbritannien bieten rund 40 Beraterfirmen Abenteuerkurse an, bei denen sich übergewichtige Handelsbanker an Seilen über Bäche hangeln und ihren Kollegen am Lagerfeuer ins Gesicht sagen, was sie in tiefster Seele wirklich von ihnen halten: „Teambuilding“ in der Wildnis für einige tausend Euro. Was früher Medizinmänner, Hohepriester, lokale Kleriker oder Hofnarren erledigten, wird nun von Unternehmensberatern geleistet: Den Desorientierten und Ungläubigen will man wieder Halt, Kraft und Mut spenden, damit die Managerkarriere steil nach oben geht.

Tausende von Managementspezialisten zerbrechen sich den Kopf, wie sie ihre Beraterexistenz absichern und die Unternehmen abschöpfen können. In immer rascherer Folge prasseln neue Managementmodelle und Führungslehren aus Amerika auf die leitenden Angestellten in Europa ein. Manager, meist leseabstinent und chronisch zeitknapp, müssen in kurzer Zeit entscheiden, welchem Trend sie sich anhängen. Unternehmensberater suggerieren, dass sie stets die richtige Lösung präsentieren können. Angst und Habgier sind die Triebfedern, wenn sich eine Führungskraft am Frankfurter Flughafen ein weiteres Buch über Führungsmethoden kauft oder wenn ein Vorstandsvorsitzender seinen „Consultants“ noch drei Millionen Euro für dreimal durchgekaute Ideen in den Rachen wirft. Mit sakraler Anmut werden bedeutungsschwer bunt gestaltete Charts mit vielen Pfeilen präsentiert und fast schweigend entgegengenommen.

Die völlig unwissenschaftlichen Managementtheorien sind eng mit drei Revolutionen verknüpft, die uns alle direkt oder indirekt betreffen: der völligen Umstrukturierung von Unternehmen, Karriere und Globalisierung. Unternehmen in allen Ländern müssen Verrenkungen machen, die ihre Vorläufer so nie betrieben hätten. Immer mehr Firmen verschwinden: so existiert heute nur noch etwa ein Drittel der Betriebe, die 1970 zu den 500 wichtigsten Unternehmen in Amerika zählten. Getrieben von der Furcht, auf diesem immer größer werdenden Unternehmensfriedhof zu landen, stürzen sich selbst erfolgreichste Firmen in eine Umstrukturierung nach der anderen. Jede Umstrukturierung ist mit neuen Beratungsnarreteien verbunden. Nach Meinung des früheren VW-Vorstandes Daniel Goeudervert treibt die Wirtschaft in einen sinnentleerten Geschwindigkeitsrausch hinein, mit dem die Menschen nicht mehr Schritt halten können. Das führt zu einer tiefgreifenden Orientierungskrise, deren Symptome sich täglich vervielfachen:

„Diesem komplexen Zusammenhang gerecht zu werden, erfordert vom Management schöpferische Ideen und vielseitige Anstrengungen. Ich bin überzeugt davon, daß nur solche Unternehmen, denen es gelingt, die verschiedenen Erfordernisse auszubalancieren, langfristig eine Überlebenschance haben“, so Goeudervert.

Es ist kein Zufall, daß viele der eifrigsten Stellenabbauer zugleich die begeistertsten Konsumenten von Managementtheorien sind, denn oft haben Berater die Funktion, die Schuld für Stellenabbau auf sich zu nehmen, damit das eigene Management sich hinter diesen externen „Experten“ verstecken kann. Die Telekommunikationsbranche bietet den externen Beratungsfirmen seit langem ergiebige Weidegründe. Ständig wuseln geschniegelte Gestalten durch die Gänge, oder sie bearbeiten Mitarbeiter in entfernt gelegenen Waldhotels mit geheimen Strategiepapieren. Der Telefonriese AT&T ist Urheber des wohl skurrilsten Managementslogans: „Putting the moose on the table“ – den Elch auf den Tisch stellen. Das hat irgend etwas mit dem Abbau von Hierarchien und dem Übertragen von Kompetenzen von oben nach unten zu tun. Der Spruch gehörte zu den zweifelhaften Ansätzen, mit denen der Organisation moderne Management-Ideen eingetrichtert werden sollten. 


Umstrukturierung, Neuorganisation oder Downsizing gehören zum täglichen Managementgeblubber wie die semantischen Speerspitzen Effizienz, Effektivität, Innovation oder Kreativität. Manager wollen zu jeder Zeit kreativ, innovativ und effizient an ihrer Effektivität arbeiten. Das geht am besten mit ganzheitlichen Konzepten, die in speziellen Kreativitätsseminaren gelernt werden. Manager stellen sich im Kreis auf, greifen zum feuchten Händchen des Nachbarn und rufen im Chor:

„Es beginnt ein kreativer Tag und ich fühle mich gut. Just great.“


Vielleicht ergehen sich die gestreßten Führungskräfte auch in albernen Rollenspielen oder ruinieren ihr schwarz-graues Outfit durch untrainiertes Gefummel mit Knetmasse. Da fehlt dann nur das kollektive Einüben der Hechelatmung zwecks Unterstützung kreativer Preßwehen.

Wenn schöpferische Innovationen in holistischen Trauma-Bewältigungs-Workshops nicht helfen, sollten es fortschrittliche „Leader“ mit „Brainwriting“ probieren oder gleich die „Kaizen-Methode“ anwenden und danach ordentlich Teamgeist und ganz viel „Commitment“ entwickeln. „Synergien“ müssen am Schluß herauskommen, sonst leidet das „Shareholder-value-Prinzip“.
 Autoritäre Unternehmensführung und bürokratische Entscheidungsabläufe können Mitarbeiter mit einer „Kulturoffensive“ besser ertragen. Mit Hilfe eines Kulturberaters entwickelt der PR-Chef ein Unternehmensleitbild. Sieben Thesen, sieben Sätze, sieben Seiten, sieben Weisheiten. In dem Leitbild ist zu lesen, wie wichtig die Mitarbeiter sind, wie wichtig die Kunden sind – bei einer Aktiengesellschaft kommen noch die Aktionäre oder Shareholder dazu. Ganz fortschrittliche Unternehmen beteuern unter Sonstiges gerne, dass die Arbeit Spaß machen solle und Umweltbelastungen etwas ganz Schreckliches sind. Damit jeder Mitarbeiter das unheimliche Gesicht seines Chefs verinnerlicht, wird „Management by walking around“ praktiziert. Jeden Freitag gibt es darüber hinaus einen „Beer Bust“: Freibier für müde Mitarbeiter.
 

Viele Theorien und aufgeblasene Sprachungetüme sind bei genauer Analyse nichts anderes als ostfriesische Dampfplaudereien. Manager und Berater dürfen sich gegenüber Kunden, Kollegen, Vorgesetzten oder der Öffentlichkeit nicht allzu verständlich ausdrücken. Sonst könnte die schmalbrüstige Inkompetenz des Gesagten zu schnell ans Tageslicht gelangen. In Vorstandsetagen wird täglich in „Meetings“ nach der „Strategy“ gefahndet, um sich aufzustellen, neue Projekte einzukippen, „Commitments“ zu erzielen und am Markt durch „Empowerment“ den optimalen, effizienten und effektiven USP zu erreichen. USP steht für „Unique Selling Proposition“ und ist in seiner Bedeutung profan: das einzigartige Verkaufsargument. 
Nach Strich und Faden muß in der Wirtschaft schwadroniert werden, damit Umsatz und Karriere keinen Schaden nehmen. In den Führungsetagen der Unternehmen sammeln sich orientierungslose Funktionäre, die sich mit Beratern, dümmlichen Managementkonzepten und semantischem Müll gegenüber Aktionären, Aufsichtsräten, Mitarbeitern und sich selbst in Szene setzen müssen. Ohne dieses Geklappere würde die Öffentlichkeit die Nacktheit der Kaiser mit den neuen Kleidern schnell erkennen. Vorstände in deutschen Unternehmen gehen strikt nach dem Aphorismus des kolumbianischen Denkers Nicolás Gómez Dávila vor:

„Der Dumme glaubt neue Wahrheiten hervorzubringen, indem er wirre Ideen vereinigt.“

Das Ganze dürfte Ihnen doch bekannt vorkommen, gell, Herr Krüssenzwerg?

Professor Rupert Hasenzagl beklagt übrigens die Theoriefeindlichkeit im Management, die zum Erfolg der beratenden Dünnbrettbohrer beiträgt. Wie könnte man das ändern?

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3 Kommentare - “Heute schon kollektiv und ganzheitlich gehechelt? Über die Dünnbrettbohrer der Beratungsindustrie”

  1. Werner 21. Juni 2015 um 13:08 #

    wer ist Herr Krüssenzwerg? Spass beiseite – der beste Beitrag den ich zu diesem Thema bisher gelesen habe – auf den Punkt gebracht. Allerdings muss ich gestehen dass ich seinerzeit das Buch von Tom Peters auch gekauft habe.

    • gsohn 21. Juni 2015 um 22:53 #

      War mal Torwart bei Fortuna Düsseldorf 🙂 Also der Zwerg.

  2. gsohn 21. Juni 2015 um 10:09 #

    Hat dies auf Ich sag mal rebloggt.

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