Macho-Chefs: Gemeinsam sind sie blöd – Ausflüge in das neue Buch von @wilddueck

Schwarmdumm

Als Schule der Intrigen mit Macho-Kultur bezeichnet der Ex-Telekom-Vorstand Thomas Sattelberger im Spiegel-Interview die düstere Realität auf Chefetagen. Er muss es wissen. Deutsche Unternehmen seien viel stärker auf pure Effizienz fixiert als etwa angelsächsische oder skandinavische.

„Ertragsziele werden oft exzessiv bis auf die unterste Ebene durchgestellt. Da bleiben kaum Freiräume für die Mitarbeiter, neue Wege zu suchen. Ausländische Kollegen halten viele deutsche Topmanager oft für spröde, steif, humorlos und förmlich. Das ist ein Spiegelbild der kreativitätsarmen Unternehmenskultur“, erklärt Sattelberger.

Schwarmdumme Unternehmen

In der Vergangenheit ist das mehr oder weniger gut gegangen. Die Unternehmen hatten nach Ansicht des Publizisten Gunter Dueck so viel Fett angesetzt, das es ein Leichtes war, sie zu verschlanken.

„Dann kamen die Optimierungstechniken dazu, die durch Tabellenkalkulation und kaufmännische Unternehmens-Software immer neue Einsatzfelder fanden. Jahr um Jahr wurde eingespart und eingespart. In letzter Zeit sind viele Unternehmen schon fast totgesagt, wie man sagt. Aber das Management will immer weitere Einsparungen sehen, die eigentlich nur noch über das Einsparen von Mitarbeitern, deren geringere Bezahlung oder unbezahlte Überstunden realisiert werden können“, schreibt Dueck in seinem neuen Buch „Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam“, erschienen im Campus-Verlag.

Nach dem Abschneiden von Fett ging es ans Eingemachte. Jetzt demontiert man gar die Rest-Substanz via „Mikromanagement“. Da kümmert sich der Controller auch um den Schwund von Kaffeetassen in Büroküchen und überprüft die Notwendigkeit jeder Taxifahrt. Am Ende erfordern die kleinteiligen Einsparungen mehr Arbeitsaufwand, als sie einbringen.

Sparen bis zum Tod der Organisation

Wenn man alle halbwegs vernünftigen Stellschrauben abgeerntet hat, könne man am Ende nur noch auf Kosten anderer agieren.

„Diese anderen sind in großen Unternehmen oft weit weg, deshalb wird so ‚erfolgreich‘ eingespart, weil man das Unheil an anderer Stelle nicht einmal wahrnimmt“, so Dueck.

Das stört aber keinen großen Geist im Top-Management. Es reicht dabei nicht aus, bis zum letzten Atemzug die Unternehmensorganisation auszupressen, die Diätkur muss bis zum Erbrechen kontrolliert werden. Leitmotto: „Mach Deine Zahlen! Keine Ausreden!“

Die Unerbittlichen Topmanager tracken das Management bis in den letzten Winkel des Etagen-Klos.

„Alle Manager und Mitarbeiter werden von den Mess- oder Tracking-Systemen des Unternehmens zur Leistungsmessung so hart in die Mangel genommen, dass sie unter allen Umständen ihre Zahlen bringen wollen. Die Drohungen des Chefs bei zu schlechten Zahlen sind in den letzten Dekaden so massiv geworden, dass es schon fast um das persönliche ‚Überleben‘ zu gehen scheint“, führt Dueck in seinem Opus aus.

Sowjetisches Controlling

Als Ergebnis entsteht ein Zahlen-Fantasie-Regime wie bei der Erfüllung der Fünfjahres-Pläne in der Sowjetunion. Das Controlling-Reich will sogar beschissen werden, damit man dem Finanzmarkt bessere Ergebnisse serviert und den Aktienkurs „pflegt“. Wenn etwas schiefgeht, sind die Mitarbeiter schuld. In schwarmdummen Unternehmen ist es wichtig, den Schwarzen Peter loszuwerden. Alle großen Firmen tun das: Place your blame, please. Im Manager-Deutsch wählt man selbstredend gesittete Formulierungen: „Das wirtschaftliche Umfeld ist schwierig.“ „Der Preisdruck nimmt zu.“ „Die Kunden willen immer mehr für das gleiche Geld, sie lassen uns kaum noch leben.“ „Wir finden kaum noch Mitarbeiter, die alles können und für wenig Geld arbeiten wollen.“ „Die Politik setzt sich nicht für uns ein, obwohl wir den regierenden Parteien viel spenden.“ „Das globale Umfeld ist seit Jahren ungünstig.“ „Wir leiden unter der Eurokrise, die uns unverschuldet trifft.“ Laber, Rhabarber.

Vernetzung erschwert das Macho-Management

Dennoch geht es den heroischen und herrischen Unternehmensführern so langsam an den Kragen.

„Das heroische Unternehmen ist auf Hierarchie angewiesen, denn Helden können nur oben stehen“, so der Soziologe Dirk Baecker.

Das funktioniert wunderbar in stabilen Umwelten der Massenproduktions-Ära. In turbulenten Zeiten werden diese hierarchischen Top-Manager auffällig und als störenden Verzerrer wahrgenommen. Allerdings könne es nach Ansicht von Becker noch 40 bis 50 Jahre dauern, bis die liebwertesten Gichtlinge des Macho-Managements von der Bildfläche verschwinden. Unternehmen werden in vernetzten Strukturen immer mehr von der Außenwelt gesteuert.

Zuerst erschienen im Debattenmagazin „The European“.

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Tschakka, Tschakka! Grundlose Begeisterung ist Pflicht!

Warum Regelbrecher die wahren Innovatoren sind und Prozessgläubige auf der Strecke bleiben

Heute schon eine Regel gebrochen?

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Umstrukturierung, Neuorganisation oder die Fokussierung auf Kernkompetenzen gehören zum täglichen Management-Geblubber wie die semantischen Speerspitzen Effizienz, Effektivität und das Prozessmanagement von Ideen, Innovationen und Kreativität – alles natürlich auf Basis der neuesten Solutions, Tools und Implementierungen. Manager wollen zu jeder Zeit kreativ, innovativ und effizient an ihrer Effektivität arbeiten. Das geht am besten mit ganzheitlichen Strategien, um den Kunden wieder stärker zu fokussieren und kostenoptimal den Return on Investment zu erarbeiten.

In Vorstandsetagen wird täglich in „Meetings“ nach der „Strategy“ gefahndet, um sich besser aufzustellen, neue Projekte einzukippen, „Commitments“ zu erzielen und am Markt durch „Empowerment“ den ultimativen USP zu erreichen. USP steht für „Unique Selling Proposition“ und ist in seiner Bedeutung profan: das einzigartige Verkaufsargument. Statt der hier aufgezählten Bullshit-Hitparade könnte man auch die Aussage „Kuchen“ aus der Sparkassen-Werbung setzen und wäre am Schluss genauso schlau wie vorher.

Das ganze Gerede um Prozesse, Optimierung, Kollaboration, Effizienz und Effektivität ist brotlose Kunst. Faktisch sind es immer charismatische und ein wenig verrückte Unternehmerpersönlichkeiten, die Neues durchsetzen und sich vom Routinebetrieb abgrenzen. Wer nur das anwendet, was man gelernt hat und sich an den übergekommenen Grundlagen seiner Organisation orientiert, ist ein passiver Anpasser und Verwalter. Routine, Prozesse und Regeln braucht man mit Sicherheit für die Herstellung von Produkten, für Wartung und Reparatur oder für die Buchhaltung –  für Ideen und Erfindungen benötigt man Regelbrecher. Dazu kommt noch eine Portion Zufall und eine feine Nase für Veränderungen.

Das findet man aber nicht in den Lehrbüchern der BWL und schon gar nicht an den Business Schools, so der Management-Experte und Buchautor Alexander Ross.

„Die Business-Schools sind überteuert, der Unterricht weltfremd, die Forschung schmalspurig und die MBA-Absolventen versagen in Serie“, so Ross.

Meine tägliche Phrase gib mir heute

Meine tägliche Phrase gib mir heute

Ein MBA verwalte, würde aber nichts unternehmen. So weisen die Business-School-Experten Stuart Crainer und Des Dearlove darauf hin, dass MBA-Absolventen bei erfolgreichen Unternehmensgründungen auffallend unterrepräsentiert sind. Wenn sie selbstständig seien, dann meist mit einem Beratungsunternehmen.

Was an den meisten Manager-Kaderschmieden abgespult werde, sei reine Stoff-Bulimie, kritisiert Professor Michael Zerr, Präsident der Karlshochschule in Karlsruhe:

„Reinschaufeln, auskotzen, vergessen. So funktioniert die Wirtschaftswissenschaft bislang wie ein Jahrmarktsverkäufer. Hier noch eine Leberwurst und eine Salami – einen Büchsenöffner gibt es noch kostenlos dazu. Ein bisschen Jura, Mathe und Rechnungswesen. Regeln, Regeln, Regeln und das ist es dann“, beklagt sich Zerr.

Studenten sollten lernen, Dinge in Frage zu stellen, beispielsweise über den Sinn des Controllings.

„In erster Linie handelt es sich um eine Inszenierung von Rationalität. Unsere Studenten beschäftigen sich damit, wie man eine kalkulatorische Wirklichkeit inszeniert, welche Rituale sich im Management abspielen, welche Metapher verwendet werden, um in einer Organisation Mikropolitik zu machen. Das ist das Programm unserer Universität“, so Zerr.

Studenten würden sich mit den Wirklichkeitskonstruktionen auseinandersetzen aus Sicht der etablierten Wirtschaft und aus Sicht der Regelbrecher. Dann komme man irgendwann zu den Möglichkeiten des Wandels und der Innovation. Manager müssten heute intelligent stören. Schöner Scheitern statt Benchmarking sollte ihre Devise sein.

Egal, ob man den Regelbruch in Organisationen kultiviert oder nicht, wäre es nach Ansicht des IT-Personalexperten Udo Nadolski schon ein großer Fortschritt, wenn sich Manager von ihrer Rationalitätsgläubigkeit verabschieden und stärker mit dem Unerwarteten kalkulieren würden.

„Wer gesellschaftliche und wirtschaftliche Phänomene nur in Aggregatzuständen wahrnimmt und berechnet, vernachlässigt die Wirkung von Innovationsrevolutionen. Technologien und Geschäftsmethoden können über Nacht wertlos werden. Etablierte Branchen gehen unter und neue entstehen. Der Routineunternehmer gehört zu den ersten Opfern“, weiß Nadolski, Geschäftsführer von Harvey Nash in Düsseldorf.

In dieser Gemengelage sollte eine MIT-Umfrage besonders die Firmenchefs nachdenklich stimmen. Demnach erweisen sich vor allem die Unternehmenslenker als Digital-Muffel.

40 Prozent der vom MIT befragten Unternehmen kämpfen mit dem Trägheitsmoment der Chefetage, schreibt der Smarter Service-Blog. Je tiefer man in die Organisation steigt, desto dringlicher wird der Zwang zum Wandel empfunden.

„Selbstgefälligkeit und Ignoranz werden als Hauptursachen für den schleppenden Umbau genannt.“

Der ehemalige IBM-Cheftechnologe Gunter Dueck verwies vor einigen Jahren in seinem Vortrag auf dem Trendgipfel in Bonn auf Erkenntnisse von Geoffrey Moore, der bei der Durchsetzung von Innovationen das Bild der Kluft oder Schlucht prägte.

„Er wies an vielen Beispielen in seinem berühmten Buch ‚The Chasm of Innovation‘ nach, dass die meisten Innovationen scheitern, dass sie es nicht schaffen, von den pragmatischen Menschen als nützlich angesehen zu werden“, erläutert Dueck.

Als echter Lehrmeister für die Managementpraxis erwies sich der Venture Capitalist Gifford Pinchot. Er fragte Dueck:

„Wie viel Prozent der normalen Innovationen bringen Geld?“. Es seien nicht 25 Prozent, wie die meisten schätzen, sondern nur fünf Prozent. „Und wenn ich als Venture-Profi alles betreue?“ Die antwortet war 11 Prozent. „Mit einem von zehn Geschäften muss ich zehnfaches Geld machen. Bei drei, vier von zehn komme ich gerade so raus, der Rest ist weg.“

Ist die Erkenntnis in Unternehmen, Regierungen oder Forschungseinrichtungen präsent?

„Ich glaube bis heute, die Controller glauben, nur so 25 Prozent aller Projekte scheitern“, so Dueck.

Wie man über die Schlucht springen könne, werde an Lehranstalten nicht vermittelt.

„Weil wir das nicht wissen und weil wir die Chasm-Lehren ungelesen in der Bibliothek lassen, beginnen wir mit den immer scheiternden Innovationsritualen, die nie funktionieren. Wir starten Wettbewerbe, Verbesserungs-Vorschlagspreise, versuchen uns in eiligen Meetings an Brainstorming-Aktionen, für die bei machen Unternehmen tapfer viele Minuten eines kostbaren Tages investiert werden, an dem man sich eigentlich nur die Zahlen der Vergangenheit ansehen will“, resümiert Dueck.