Nur 26 Prozent aller europäischen Telko-Anbieter treiben Digitalisierung personell voran

Erleben, was verschwindet

Mit dem Boom der Smartphones und mobilen Endgeräte ist das Datenvolumen und damit der Bandbreitenbedarf in Mobilfunknetzen in den vergangenen Jahren förmlich explodiert. Allerdings ist es den Mobilfunknetzbetreibern trotz dieser Entwicklung kaum gelungen, die eigene Wertschöpfung und Profitabilität im gleichen Maße zu steigern. Um im zukunftskritischen Bereich der mobilen Digitalisierung des täglichen Lebens und aller Geschäftsprozesse mitzuverdienen, gehört die digitale Transformation der eigenen Dienstleistungen über die reine Infrastruktur hinaus daher ganz oben auf die strategische Agenda der Telekommunikationsindustrie. Dafür benötigen die Anbieter vor allem im Topmanagement Führungspersonal mit ausgewiesener Digitalexpertise. In Europa haben 26 Prozent aller europäischen Telekomunternehmen einen eigenen Chief Digital Officer (CDO) beschäftigt. In der Region Asien-Pazifik besitzen knapp ein Viertel der Telekombetreiber digital verantwortliche Entscheider. Nordamerika liegt mit 21 Prozent im globalen Durchschnitt. Mit nur 12 Prozent belegen Süd- und Lateinamerika abgeschlagen den letzten Platz des Regionenvergleichs. Betrachtet man umgekehrt, welche Unternehmen Chief Digital Officers beschäftigen, wird das Bild noch deutlicher: 45 Prozent aller in der Strategy&-Studie identifizierten CDOs arbeiten für europäische Netzbetreiber, 27 Prozent im asiatisch-pazifischen Raum, 14 Prozent der digitalen Vorstände sitzen jeweils in nordamerikanischen und in süd- oder lateinamerikanischen Unternehmen. Das sind die zentralen Ergebnisse der globalen Studie „Chief Digital Officers in the Telecom Industry“ der internationalen Managementberatung Strategy& (ehemals Booz & Company). In der Untersuchung wurden weltweit 104 Telefonanbieter daraufhin untersucht, ob sie eine für den digitalen Wandel verantwortliche Führungskraft beschäftigen – unabhängig von der internen Positionsbezeichnung.

23 Prozent der CDOs mit technischem Hintergrund und zu 68 Prozent auf Vorstandsebene

Der berufliche Werdegang vieler CDOs überrascht zum Teil: Weniger als ein Viertel arbeitete zuvor in den Bereichen Technologie und IT. 40 Prozent kommen aus dem Produktmanagement, 27 Prozent aus den Bereichen Strategie und Geschäftsentwicklung. Bei Telefonanbietern im deutschsprachigen Raum sieht die Lage kaum anders aus: hier zu Lande besitzen viele CDOs einen Marketing-Hintergrund. Dr. Roman Friedrich, Strategy&-Partner und Autor der Studie, erklärt die Zusammenhänge:

„Chief Digital Officers benötigen natürlich ein profundes Wissen über technische Zusammenhänge. Genauso wichtig ist aber, den Markt zu verstehen: Welche Dienste, Produkte und Erfahrungen wünschen die Kunden – auch in Zukunft. In amerikanischen Firmen übernehmen häufig Chief Information Officers diese Aufgabe zusätzlich zu ihren IT-Aufgaben. CIOs europäischer Telefonanbieter denken hierfür aber oft zu technisch. Zum Ausgleich brauchen die Europäer deshalb marketingerfahrene CDOs“, sagt Strategy&-Analyst Roman Friedrich.

Mehr als zwei Drittel aller CDOs stehen in der internen Hierarchie auf Vorstands- oder Direktorenebene. In über einem Viertel der Unternehmen entsprechen die Positionen der CDOs jedoch nur der eines Abteilungsleiters.

„Telefonanbieter sind gut beraten, ihrem Chief Digital Officer die Kompetenzen und Entscheidungsfreiräume zu geben, die sie für ihre Arbeit benötigen. Für Unternehmen in diesem hochdynamischen Marktumfeld entscheidet der Digitalisierungsprozess schließlich über zukünftigen Erfolg oder Misserfolg“, so Friedrich.

Nur einem CDO mit weitreichenden Befugnissen werde es gelingen, überkommene Organisationsstrukturen, erstarrte Prozesse und IT-Altlasten zu entsorgen und den Kunden beim Digitalisierungsprozess in den Mittelpunkt zu stellen.

Ob das reicht, die Netzbetreiber wieder flott zu bekommen? Was meint Ihr?

Über digitale Irrläufer in Politik und Wirtschaft

Gruselshow von Oettinger und Co.

Gruselshow von Oettinger und Co.

Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen, die vor allen Dingen die liebwertesten Gichtlinge der Telekommunikation in den Wahnsinn treiben. Da kann sich Günther Oettinger als „digitaler Irrläufer“ der EU-Kommission noch so viele Maßnahmen ausdenken, um den Netzbetreibern ein Ruhekissen zu verschaffen. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht.

Auf Sicht segeln

Die zunehmende Vernetzung führt zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden. Die Wirkung von Zufällen und spontanen Veränderungen sollte niemand mehr unterschätzen.

Den meisten Führungskräften ist das klar, so der Befund von Tiefeninterviews, die die Beratungsfirma nextpractice von Professor Kruse durchgeführt hat. Die große Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit eines Wandels ihrer Organisationen. Kollaboration, Dezentralität, kooperative Teamarbeit, dynamische Vernetzung, Selbstbestimmung und Partizipation stehen ganz oben auf der Wunschliste, wenn es um neue Konzepte für gute Führung geht. Wobei auch Skepsis durchschimmert. Etwa die Angst vor zu viel Chaos über basisdemokratische Spielereien.

Wunsch trifft auf Wirklichkeit

Allerdings klaffen Wunsch und Wirklichkeit weiter auseinander. Über 77 Prozent der befragten Führungskräfte halten einen Wandel in der Führungskultur ihrer Organisationen für dringend erforderlich. Als erste Übung für die digitale Transformation sei den Managern angeraten, etwas aktiver im Social Web zu werden. Vielleicht agieren einige von ihnen zu sehr mit dem Rücken zum Internet.

Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel. Man braucht sich nur das Netz-Engagement von Deutschlands führenden Medienmachern anschauen: Tote Hose.

Social Web-Werkzeuge für den Chef

Wie man das ändern kann, möchte ich in einer kleinen ichsagmal-Interviewreihe erörtern, die am Montag startet:

Wenn der Chef persönlich twittert: Vom Umgang der Unternehmen mit Social Web-Werkzeugen.

Dabei wird es aber nicht um „Strategien“ für die vernetzte Ökonomie gehen. Das wäre sonst ein Oxymoron, so das Credo von Professor Kruse. Strategie ist laut Definition das planvolle Erreichen eines Ziels unter Kenntnis der Mittel und Wege. Das gibt es im Netz aber nicht. Wenn Firmen von Strategie reden, dann versuchen sie ein dynamisches System mit statischen Mechanismen zu beherrschen. Genau hier liegt der Kardinalfehler. Man versucht Probleme mit deren Ursache zu bekämpfen. Die Folge ist eine Havarie. Die unvernetzten Medienbosse können ein Lied davon singen.

Small Cells: Wie riechende Funkzellen in Fußballstadien und Einkaufszentren für mehr Bandbreite sorgen

Power-User im Datenstau

Power-User im Datenstau

Der schwedische Netzwerkausrüster Ericsson schätzt, dass sich die monatliche Smartphone-Datennutzung in den nächsten Jahren auf zwei Gigabyte erhöhen wird, das Vierfache des heutigen Volumens. Der Netzwerkverkehr von Tablet-PCs steigt gar auf zehn Gigabyte.

Es seien noch gewaltige Investitionen in das bestehende Netz vonnöten, um die Datenexplosion zu bewältigen, sagt der Technologieexperte Roman Friedrich von Booz & Co. Jeder Mobilfunk-Carrier müsse die Hotspots seiner Basisstationen an das Glasfasernetz anschließen.

„Das kostet richtig viel Geld“, so Friedrich.

Zu einem ähnlichen Befund kommt Bernd Stahl vom Netzwerkspezialisten Nash Technologies:

„Mit jedem neuen Smartphone und jedem neuen Tablet wachsen die Probleme der Netzbetreiber: Sie müssen ihre Mobilfunknetze schnell genug fit machen, sonst versinken ihre Kunden im Datenstau – und sie selbst in Stromkosten. Gleichzeitig hängt an der Investitionsbereitschaft der Branche die Digitalisierung aller Wirtschaftszweige“.

Die Energiekosten entstehen zum großen Teil durch die Basisstationen, die zurzeit noch flächendeckend für die Versorgung zuständig sind.

„Die Stationen, die häufig in hohen Gebäuden oder eigenen Masten installiert sind, decken weite Flächen ab. Da sie auch an den Rändern noch ausreichend funktionieren müssen, ist ihre Leistung im Zentrum automatisch überdimensioniert. Entsprechend schlecht fällt die Energiebilanz aus“, sagt Stahl.

Außerdem entstünden hohe Kosten durch die angemieteten oder gekauften Standorte.
Femtozellen oder Small Cells sieht Stahl als leistungsstarke und kostengünstige Alternative:

„Die Funkzellen können dort eingesetzt werden, wo viele Menschen sind – also an Hot Spots in den Städten. Sie können punktgenau liefern anstatt großflächig abzudecken.“

Fußballstadien als Hotspots

Fußballstadien als Hotspots

So könnten beispielsweise Fußballstadien oder Einkaufszentren mit eigenen Funkzellen ausgestattet werden. Außerdem ließe sich damit eine finanzierbare Abdeckung im ländlichen Raum erreichen. Auf Überschneidungen bei den Funkzellen müsse übrigens nicht mehr geachtet werden.

„Die Kisten sind mittlerweile so intelligent, dass sie sich gegenseitig ‚riechen‘ können. So können sie ihre Funkzellen entsprechend anpassen“, erläutert IT-Fachmann Stahl.

Was von der neuen Bundesregierung beim Breitband-Ausbau zu erwarten ist, erläutert Roman Friedrich im ichsagmal-Interview:

Das vernetzte Auto wird wohl den Datenverbrauch deutlich nach oben treiben.

Genauso wie die Machine-to-Machine-Kommunikation.

Meinung gefragt: Mit welchen technologischen Initiativen könnte man der Netzausbau in Deutschland voranbringen?