Toxisches Systemdenken im Management

Stoff für den netzökonomischen Käsekuchen-Diskurs

Stoff für den netzökonomischen Käsekuchen-Diskurs

Von Professor Rupert Hasenzagl gibt es eine vernichtende Prophezeiung für das Management: „Wir bedienen uns derzeit eines toxischen Systems und fahren mit 300 Stundenkilometer gegen die Wand.“

Wir könnten uns noch gar nicht vorstellen, wo wir in fünf Jahren stehen würden, weil uns die Dimensionen fehlen. Weil wir uns in einem enormen Umbruch befänden. Weil Unsicherheit und Angst zunähmen. Weil es vielen Managern an der Profession fehlt, um die Komplexität zu erfassen. Stattdessen würden wir die Dosis an Macht und Bürokratie erhöhen.

„Ein bedeutender Indikator für Probleme bei der Komplexitätsbearbeitung ist die seit mehr als 20 Jahren steigende Zahl an sogenannten Managementmoden. Wie der mittlerweile emeritierte Mannheimer Organisationsprofessor Alfred Kieser bereits 1996 in seinem bekannten Artikel in dem wissenschaftlichen Journal ‚DBW’ gezeigt hat, neigen Manager dazu, auf die steigende Umweltkomplexität mit einfachen Konzepten zu reagieren“, schreibt Hasenzagl.

Organisationen als ISO-Norm

In diesen bürokratischen Organisationen gedeiht eine trügerische Fantasie der Rationalität. Sie verschanzt sich hinter Controlling-Kennzahlen, Erbsenzähler-Monitoring-Systemen, ISO-Normen, Zertifikaten, Testaten und sonstigen Hilfsmitteln der Planungsgläubigkeit. Professor Benedikt Hackl sprach beim HR-Festival auf der re:publica von einer verhängnisvollen Zahnradlogik, die in vielen Organisationen das Tagesgeschäft dominiert.

Es werden mit analogen und digitalen Instrumenten Regel-Befolgungs-Automaten herangezüchtet:

„Fast überwunden geglaubte Herrschaftsformen leben wieder auf und verschärfen sich teilweise in Form von Benchmarking- und anderer Evaluationspraktiken. Im Grunde hat der Taylorismus nur eine andere Form angenommen und sich vertieft“, mahnt der Buchautor Reinhard K. Sprenger in seinem jüngsten Werk mit dem vielsagenden Titel „Das anständige Unternehmen“, erschienen im DVA-Verlag.

Mitarbeiter-Bashing mit Monitoring-Systemen

Freiräume werden immer mehr eingeengt, die letztlich in massiven Freiheitsbeschränkungen münden. Was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten runterzieht, sei nach Auffassung von Sprenger nicht das offene Misstrauen der Vorgesetzten:

„Es ist das Pseudovertrauen, das knitterfreie, korrekt-opportune Verbalvertrauen, das mit der Forderung nach Transparenz einhergeht und sich dadurch ad absurdum führt.“

Man sagt seinem Gegenüber nicht mehr offen die Meinung, sondern versteckt die Giftpfeil-Attacken gegen Untergebene hinter Reporting- und Monitoring-Systemen. Denn Zahlen können ja nicht lügen – kleiner Scherz.

Mit Ethik-Seminaren zum betreuten Arbeiten

Mit den Tabula rasa-Steuerungsmethoden zerschlägt man das individuelle Anderssein. Jede Abweichung von einer Norm wird pathologisiert.

„Dahinter steckt eine weit verbreitete Optimierungsideologie“, so Sprenger, der von einer Pädagogisierung der Unternehmensführung spricht.

Unterschiede werden über das Personalmanagement wegtherapiert. Übrig bleibt eine geschmeidige Formmasse, die einer Sekte sehr nahe kommt. Dazu zählt Sprenger auch Mitarbeiterbefragungen, Ethik-Seminare oder ganzheitlich-idiotische Feedback-Rituale, die zur Entmündigung des Menschen beitragen – sozusagen „betreutes Arbeiten“. Es werden immer mehr Distanzen und Freiräume verschüttet, die sich mit menschlichem Anstand nicht vereinbaren lassen. Die Distanzlosigkeiten werden als solche oft gar nicht wahrgenommen und falls doch, werden sie als Fürsorge und Hilfe interpretiert.

„Aber der Preis ist hoch. Man lebt wie unter einer Glasglocke“, führt Sprenger im Welt-Interview aus.

Mechanistisches Denken in der Wissenschaft und im Management

Hinter den „Managementmoden“ steckt nicht Ansicht von Hagenzagl ein mechanistisches Verständnis der Wirtschaftswelt:

„Diese an die Naturwissenschaften angelehnten simplen Organisationsvorstellungen sind aber auch Grundlage der Betriebswirtschaftslehre und des Bürokratismus.“

Aufgrund der extremen Vereinfachungen, besonders bei der Abbildung sozialer Realitäten, sei die BWL aber nicht in der Lage, komplexe soziale Vorgänge auch nur annähernd abzubilden. Die Einfachheit des Organisationsverständnisses der BWL macht sie für die Prediger von Managementmoden so attraktiv.

„Das umso mehr, als das Weltbild der mechanistischen Theorien sich gut mit der atheoretischen Praxis deckt. Auf der Strecke bleiben Manager, die versuchen, überwiegend auf Basis der BWL-dominierten akademischen Managerausbildung ihre Unternehmen zu steuern“, kritisiert Hagenzagl in der Huffington Post.

Die dürftige theoretische Durchdringung des ökonomischen Geschehens mit pseudo-rationalen Modellen kompensieren Führungskräfte mit dem Einsatz von Macht und steigern damit die Bürokratisierung ihrer Organisationen.

In Lehre und Praxis dominieren Aufzählungs-Friedhöfe, moniert Axel Gloger in seinem Opus „Betriebswirtschaftsleere – Wem nützt die BWL noch?“ Je stärker das Kästchendenken die Regentschaft in Organisationen prägt, desto geistloser funktioniert das System. In diesem Sperrgut der Leerformeln gedeihen Kontroll-Biotope, Misstrauen, ermüdende Rechtfertigungs-Meetings und gefälschte Erfolgsmeldungen. Siehe auch meine Ausführungen zu „Homer statt Wöhe – Über die Binsenweisheiten in der BWL und im Management“.

Akademisches Wissen und eine Ausbildung, die eine Profession begründen, fehlen dem Management, so das ernüchternde Resümee von Hagenzagl:

„Würden Sie zu einem Arzt gehen, der im Vorberuf Fleischhauer war und dann vielleicht in drei einwöchigen ‚Arzt Development-Ausbildungen’ Praxisvorstellungen vermittelt bekommt? Für Manager inmitten ihrer komplexen Umwelt ist eine derartige Karriere aber leider viel zu häufig Realität.“

Das gilt übrigens auch für jene Zeitgenossen, die sich als digital-transformatorisch-darwinistische Bühnenredner in Szene setzen. Auch sie singen das BWL-Lied der Optimierung und der Effizienz-Hubererei. Es ist altes Denken in digitalen Schläuchen, so der Einwand von Ole Wintermann von der Bertelsmann-Stiftung.

Wo lernt man Disruption?

Der ökonomische Mainstream – ob nun in der BWL oder in der VWL – versagt kläglich bei der theoretischen Fundierung von Entwicklungsdynamiken. Und das ist nach dem Philosophen Immanuel Kant eben keine gute Theorie – eine Theorie mit der sich praktisch arbeiten ließe, um Entwicklung zu fördern.

Die herrschende ökonomische Lehre bietet nichts an, um Entwicklungsprozesse zu erklären oder anzustoßen:

„Sie ist leer und nichtssagend, soweit sie richtig ist, und falsch, soweit sie etwas sagt“, schreibt der Joseph Schumpeter in seiner Entwicklungstheorie vor über hundert Jahren.

In dieser Sichtweise dominiert das Routineunternehmen und daran hat sich leider nichts geändert:

„Es ist das Anwenden dessen, was man gelernt hat, das Arbeiten auf den überkommenden Grundlagen, das Tun dessen, was alle tun. Auf diese Art wird nie ‚Neues‘ geschaffen, kommt es zu keiner eigenen Entwicklung jedes Gebietes, gibt es nur passives Anpassen und Konsequenzenziehen aus Daten“, bemerkt Schumpeter.

Kein Unternehmen könne dauerhaft existieren und keine Volkswirtschaft den Lebensstandard ihrer Bürger erhalten, geschweige denn erhöhen, wenn nur die Kosten verringert, aber keine neuen Märkte mit neuen Gütern erschlossen werden, warnt der Schumpeter-Forscher Jochen Röpke:

„An welchen Universitäten, in welchem MBA-Programm lernt man Disruption? Und disruptiv wollen die Absolventen auch nicht tätig sein, sonst würden sie nicht in die ‚Industrie’ gehen, sondern ihr eigenes Unternehmen hochziehen. Ihr universitäres Wissen ist ausgerichtet auf die Problemfälle inkrementellen Managements“, schreibt Röpke in seinem Buch „Reisen in die Zukunft kapitalistischer Systeme (Co-Autor Ying Xia).

Wirkliche Innovationen, Neukombinationen und umwälzende technische Erfindungen gehen in erster Linie von neuen Unternehmen aus.

Die Alternative zu immer billiger, immer flexibler ist die Erzeugung einer neuen Welle von Neukombinationen, einer neuen Basisinnovation. Ansonsten verharren wir in der Logik der DAX-Konzerne – höhere Gewinne durch niedrigere Löhne, Stellenabbau, niedrigere Steuern und Auslagerung.

Auch so etwas gehört zur Disruption: Ex-Mitarbeiter gründen Anti-Apple

Was ist denn nun disruptiv und was nicht? Meinung gefragt

Auf der Suche nach disruptiven Angreifern

Auf der Suche nach disruptiven Angreifern

Die wahrscheinlich einflussreichste Managementtheorie der vergangenen 20 Jahre wird oft missverstanden. Es geht um die Disruptionstheorie. Mit dem von Professor Clayton M. Christensen entwickelten Modell lässt sich relativ gut vorhersagen, welche aufstrebenden Unternehmen beim Einstieg in einen neuen Markt Erfolg haben werden und welche nicht. Die Theorie verliert ihren Nutzen, wenn sie beliebig auf jede Art von Innovation projiziert wird. Zu dieser Auffassung gelangt Christensen in einem Beitrag für „Harvard Business Manager“. Der Autor vermutet nun wohl zurecht, dass kaum einer der selbst ernannten digitalen Evangelisten, die von Disruption sprechen, auch nur ein einziges ernst zu nehmendes Buch oder Fachartikel zu diesem Thema gelesen haben. Das würde ihre schwatzhafte Tournee zeitlich nicht zulassen.

Uber und MyTaxi sind nicht disruptiv

„Disruptive Innovationen“ werden mittlerweile auf so ziemlich alle Situationen ins Feld geführt, in denen sich eine Branche verändert und die zuvor erfolgreichen Platzhirsche in Bedrängnis geraten. In fast jedem Vortrag zur digitalen Transformation darf das Beispiel „Uber“ nicht fehlen. Schließlich hat das Startup-Unternehmen seit seiner Gründung im Jahr 2009 ein sagenhaftes Wachstum hingelegt, ist in über 60 Ländern aktiv und wird von Investoren mit rund 50 Milliarden Dollar bewertet. Uber verändert das Taxigewerbe nicht nur in den USA. Aber ist das Unternehmen auch disruptiv?

Christensen verneint das:

„Die revolutionären Neuerungen, die unsere Theorie beschreibt, können sich deshalb durchsetzen, weil die etablierten Unternehmen zwei Arten von Märkten übersehen. Erstens das untere Preissegment, in dem Neulinge Fuß fassen können, weil die Platzhirsche typischerweise versuchen, den profitabelsten und anspruchsvollsten Kunden immer bessere Produkte und Dienste zu verkaufen; den Rest der Kundschaft vernachlässigen sie dabei.“

Für Neueinsteiger eine gute Gelegenheit, den weniger anspruchsvollen Kunden Produkte oder Dienste zu offerieren, die gerade gut genug sind, etwa beim Siegeszug von Kleinkopierern im Marktsegment von Xerox, die nur Großkunden bedienten. Dann gibt es Innovationen in neuen Märkten, die von disruptiven Unternehmen selbst erschaffen werden:

„Einfach ausgedrückt finden diese einen Weg, Nichtkonsumenten in Konsumenten zu verwandeln“, so Christensen.

Disruptive Unternehmen fangen immer damit an, das untere Kundensegment oder unversorgte Konsumenten anzusprechen, danach nehmen sie den Mainstream-Markt ins Visier. Uber habe genau den gegenteiligen Ansatz gewählt:

„Zunächst hat das Unternehmen eine starke Position im Massenmarkt aufgebaut, dann erst hat es bislang unbeachtete Segmente angepeilt.“

Noch weniger disruptiv ist MyTaxi, die sich mit ihrem Angebot im monopolistischen Taximarkt tummeln und mit ihrer App die etablierten Platzhirsche abgrasen.

Bei beiden Unternehmen handelt es sich um erhaltende Innovationen – also ähnlich wie die fünfte Klinge eines Rasierers, die uns in der Fernsehwerbung als bahnbrechende technologische Neuerung verkauft wird. Was typisch ist für erhaltende Innovationen, sind die Gegenreaktionen der etablierten Unternehmen. So setzen Taxiunternehmen neue Technologien ein, um es den Kunden leichter zu machen, ein Taxi zu bestellen und den Service zu bewerten. Oder sie fechten schlichtweg die Rechtmäßigkeit von Uber-Angeboten an.

Nicht wie aufgeregte Hühner reagieren

Der Begriff „disruptive Innovation“ führe in die Irre, wenn damit ein Produkt oder ein Dienst zu einem bestimmten Zeitpunkt gemeint ist und nicht seine Entwicklungskurve über einen gewissen Zeitraum. Deshalb muss man auf disruptive Startups nicht wie ein aufgeregte Huhn reagieren nach dem Mantra der Keynote-Sprechautomaten „DISRUPT OR BE DISRUPTED“.

Wenn das Bestandsgeschäft noch Gewinne abwirft, wäre es ziemlich dämlich, die Notbremse zu ziehen. Christensen rät, die Bindungen zu den Stammkunden zu stärken und in erhaltende Innovationen zu investieren. Zudem könnte fernab des Kerngeschäfts ein neues Geschäftsfeld erschlossen werden als mögliche Abwehrmaßnahme gegen disruptive Angreifer.

Ein Patentrezept kann Christensen nicht aus dem Ärmel zaubern im Gegensatz zu den digital-transformatorischen Bühnen-Dichtern.

Unternehmen sollten unabhängige Einheiten unter dem Schutz des Top-Managments aufbauen, um disruptive Modelle zu erkunden und zu entwickeln.

Aber welche disruptiven Innovatoren werden denn nun wirklich die Platzhirsche der Wirtschaft herausfordern?

Man könnte natürlich auch die „ultimative“ Kollmann-Frage stellen: Welches Startup aus dem Silicon Valley mit einer tollen disruptiven Innovation und einer Menge Geld wird etablierte Branchen kaputtmachen?

Eure Meinung interessiert mich – also konkrete Beispiele, die man empirisch untermauern kann.

Heute um 18 Uhr mache ich dazu einen Live-Hangout. Wer rein möchte, sollte mich schnell noch informieren, um den Zugangslink zu bekommen 🙂