Über digitale Irrläufer in Politik und Wirtschaft

Gruselshow von Oettinger und Co.

Gruselshow von Oettinger und Co.

Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen, die vor allen Dingen die liebwertesten Gichtlinge der Telekommunikation in den Wahnsinn treiben. Da kann sich Günther Oettinger als „digitaler Irrläufer“ der EU-Kommission noch so viele Maßnahmen ausdenken, um den Netzbetreibern ein Ruhekissen zu verschaffen. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht.

Auf Sicht segeln

Die zunehmende Vernetzung führt zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden. Die Wirkung von Zufällen und spontanen Veränderungen sollte niemand mehr unterschätzen.

Den meisten Führungskräften ist das klar, so der Befund von Tiefeninterviews, die die Beratungsfirma nextpractice von Professor Kruse durchgeführt hat. Die große Mehrheit der Befragten sieht die Notwendigkeit eines Wandels ihrer Organisationen. Kollaboration, Dezentralität, kooperative Teamarbeit, dynamische Vernetzung, Selbstbestimmung und Partizipation stehen ganz oben auf der Wunschliste, wenn es um neue Konzepte für gute Führung geht. Wobei auch Skepsis durchschimmert. Etwa die Angst vor zu viel Chaos über basisdemokratische Spielereien.

Wunsch trifft auf Wirklichkeit

Allerdings klaffen Wunsch und Wirklichkeit weiter auseinander. Über 77 Prozent der befragten Führungskräfte halten einen Wandel in der Führungskultur ihrer Organisationen für dringend erforderlich. Als erste Übung für die digitale Transformation sei den Managern angeraten, etwas aktiver im Social Web zu werden. Vielleicht agieren einige von ihnen zu sehr mit dem Rücken zum Internet.

Selbstorganisation, Autonomie, Individualität, Kommunikation auf Augenhöhe, Partizipation, die Ökonomie des Gebens und Nehmens sind mit den Kontrollsehnsüchten vieler Führungskräfte nicht gerade kompatibel. Man braucht sich nur das Netz-Engagement von Deutschlands führenden Medienmachern anschauen: Tote Hose.

Social Web-Werkzeuge für den Chef

Wie man das ändern kann, möchte ich in einer kleinen ichsagmal-Interviewreihe erörtern, die am Montag startet:

Wenn der Chef persönlich twittert: Vom Umgang der Unternehmen mit Social Web-Werkzeugen.

Dabei wird es aber nicht um „Strategien“ für die vernetzte Ökonomie gehen. Das wäre sonst ein Oxymoron, so das Credo von Professor Kruse. Strategie ist laut Definition das planvolle Erreichen eines Ziels unter Kenntnis der Mittel und Wege. Das gibt es im Netz aber nicht. Wenn Firmen von Strategie reden, dann versuchen sie ein dynamisches System mit statischen Mechanismen zu beherrschen. Genau hier liegt der Kardinalfehler. Man versucht Probleme mit deren Ursache zu bekämpfen. Die Folge ist eine Havarie. Die unvernetzten Medienbosse können ein Lied davon singen.

Just Released: New Blogging U. Ebooks

The WordPress.com Blog

Our recent Writing 101 and Writing 201 Blogging U. courses were a huge success — so we thought you should be able to enjoy them even if your schedule didn’t allow you to take them in real time.

We’re happy to announce that both courses are now offered as free ebooks, available for download in .pdf, .mobi (Kindle), and .epub (iBooks) formats. While conceived with nonfiction writers in mind, fiction writers (we know you’re out there, NaNoWriMo participants!) could find both courses just as useful.

Which ebook should you choose?

Writing 101: Build a Blogging Habit was initially designed as a four-week course. It includes 20 writing prompts, each with its own (optional) twist to push your writing in new directions, from improving your descriptions to thinking about voice and pace. In ebook form, now you can follow the course at your own rhythm and in any order you wish.

Writing 201: Finding Your…

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Professor Kruse, die nicht vorhandene Generation Y und einige Hausaufgaben fürs Management

ichsagmal.com

Reformbedarf für die Arbeitswelt Reformbedarf für die Arbeitswelt

Viele Top-Manager führen ihre Mitarbeiter nach Prinzipien, die Innovationen behindern, so die Erfahrungen von Cridon-Geschäftsführer Jürgen Stäudtner. Vor allem die Planungs- und Regelungsfanatiker, die der mechanistischen Managementlehre von Henry Fayol hinterlaufen. Er stellte vor rund 100 Jahren das Dogma auf, das Unternehmen alles planen, organisieren und kontrollieren zu können. Die Systemarchitektur der digitalen Netzwerke hat aber die Spielregeln der Wirtschaft schon längst verändert, bemerkt Professor Peter Kruse in einem sehr klugen Vortrag über den Wandel der Arbeitswelt.

Der Organisationswissenschaftler spricht von einer nicht mehr überschaubaren Vernetzung vieler Teilnehmer, die zu hohen Spontanaktivitäten und Auffschaukelungseffekten führt. Neue Geschäftsmodelle wie WhatsApp können etablierte Geschäftsmodelle in kürzester Zeit pulverisieren. Ablesbar an den sinkenden SMS-Umsätzen der Netzbetreiber. Vorhersagen kann man solche Entwicklungen nicht. Die zunehmende Vernetzung führe zu einer nichtlinearen Systemdynamik, die sich nicht prognostizieren lässt, sagt Kruse. Entsprechende Konsequenzen müssen für das Management von Innovationen gezogen werden.

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Vom ewigen Katzenjammer der Netzbetreiber – Staatseingriffe statt Innovationen

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Drosseln und staatliche Regulierung, mehr fällt der Telekom wohl nicht ein Drosseln und staatliche Regulierung, mehr fällt der Telekom wohl nicht ein

Wenn ich das Jammern der Telekommunikationsbranche über Google und Co. höre – kombiniert mit Forderungen nach staatlichen Restriktionen – muss ich an einen Vortrag denken, den ich vor einigen Jahren auf der Berliner Wissenschaftskonferenz Informare gehalten habe. An Aktualität hat er eigentlich nichts verloren: Erinnert sich noch jemand an die erste Versteigerung der UMTS-Lizenzen zur Jahrtausendwende und die Jubeltöne der TK-Branche? Der Champagner-Laune folgte bald der Katzenjammer. 50,8 Milliarden Euro spielte die Vergabe der Mobilfunklizenzen in die Kasse des Bundes. Schon vier Jahre später wurde klar, dass die Netzbetreiber nicht in der Lage waren, die enormen Ausgaben wieder zu Geld zu machen. Trotz der „Alles-wird-gut-Kommentare“ zu UMTS auf der 3GSM Summit in Cannes waren die Zeichen nicht zu übersehen, dass die Hoffnungen auf Erfolge und Geschäfte mit UMTS im Grunde ad acta gelegt wurden. Bis 2006 hatten es die Netzbetreiber…

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Twitternde Chefs und die Social Web-Kompetenz von deutschen Unternehmen

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Meike Leopold, die als Mitherausgeberin des Buches „Erste Hilfe für Social Media Manager“ Interviewgast in der vergangenen Bloggercamp.tv-Sendung war, geht in einem Blogbeitrag ausführlich auf meine Eingangsfrage ein:

„Moderator Gunnar Sohn ließ es sich nicht nehmen, gleich am Anfang der Sendung die beliebte Chefnummer zu stressen: Welche deutschen Firmenlenker sind überhaupt aktiv auf Twitter & Co.? Warum werden deutsche Manager nicht sichtbar in Digitalien, und geht es überhaupt ohne sie bei diesem Thema? Legitime Fragen. Und es lassen sich tatsächlich nicht viele leuchtende Vorbilder im Ach-so-gern-zitierten-Mittelstand hervorzaubern (ich hätte zumindest den Jan Westerbarkey – habt ihr noch welche? Danke!). Da half auch mein absolut ernstgemeinter Positionierungsversuch pro Salesforce-Deutschland-Chef Joachim Schreiner nicht, der gerade Twitter-Follower sammelt wie andere Leute Rewe-Rabattmarken 😉 – schließlich seien wir ein US-Unternehmen, da liefe das ganz anders, hieß es. Ich lasse das mal dezent unkommentiert – schließlich wird im TV gerne mal zugespitzt argumentiert ;-)…

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Jetzt live: Netzwerke ohne Dirigismus und Hierarchien – Praxisfernes Geschwurbel oder nicht?

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Das Netz

Meine Überlegungen zur Netzwerk-Ökonomie und der Durchbrechung von hierarchischen Organisationsformen finden im Social Web ein geteiltes Echo: „Praxisfernes Geschwurbel!“, heißt es in einer Tweet-Replik von Dagmar D.

Ohne Netzwerke könnten Hierarchien gar nicht entstehen, bemerkt Sascha Stoltenow auf Google Plus und verlinkt dabei auf einen Wikipedia-Eintrag zur Systemtheorie, der mir in meiner Argumentation dann doch ein wenig Entlastung verschafft, wahrscheinlich unbeabsichtigt:

„Konkretisiert auf den (zumeist) wirtschaftlichen Bereich bedeutet der systemtheoretische Ansatz eine Abkehr von herkömmlichen, hierarchisch-dirigistisch gesetzten Organisationsstrukturen und eine Hinwendung zu Kooperation und Koordination in Netzwerken in Wirtschaft und Gesellschaft.“

Puh. Glück gehabt. Besser hätte ich es wohl nicht ausdrücken können. Vielleicht sollte ich lieber von liquiden oder durchlässigen Netzwerken sprechen, um die strukturellen Vorgaben zu unterlaufen, wer wem in der Organisation unterstellt ist. Staat und…

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Unternehmen als soziales Laboratorium – Abschied von den McKinsey-Schnelldusch-Managern der Deutschland AG #nöcbn

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Schönes Thema für die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde Schönes Thema für die nächste netzökonomische Käsekuchen-Runde

Es kann ja noch so viele Mimikry-Aktivitäten von deutschen Unternehmen in sozialen Netzwerken geben. Nach innen sind die Organisationen alles andere als social, offen und vernetzt. Das brachte ich in meiner The European-Kolumne zum Ausdruck: Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, lautet die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse. Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen.

“Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen”, erläutert der Enterprise-2.0-Experte.

Die bittere Realität in deutschen Unternehmen bringt Ex-Telekom-Personalvorstand Thomas Sattelberger auf den Punkt:

„Noch immer herrscht das Bild vor, dass man auch gesellschaftliche wie menschliche…

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Vernetzte Unternehmen sind schlauer

Neues Buhse-Opus

Vernetzung statt Hierarchie, Agilität statt lange Planung – Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, so die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse.

Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen. „Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, erläutert der Enterprise 2.0-Experte.

Werkzeug für die digitale Transformation

Das klassische Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter reiche für die Bewältigung der digitalen Transformation nicht aus. Buhse liefert im Gegensatz zu vielen anderen selbst ernannten Netz-Experten kein rein theoretisches, abstraktes und wirklichkeitsfernes Kompendium mit zehn goldenen Regeln. Er bringt Fakten. Etwa die Erfolgsgeschichte des Autobauers Local Motors, der die netzökonomischen Hebel perfekt ausreizt und nicht Heerscharen von Ingenieuren unter strengster Geheimhaltung an neuen Modellreihen arbeiten lässt – unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Local Motors verfügt gerade mal über ein gutes Dutzend fest angestellter Fachleute, die in der Lage sind, ein Fahrwerk oder einen Antrieb zu entwickeln.

„Doch das Kernteam kann sich darauf verlassen, dass zu den Fahrzeugen, die Local Motors entwickelt, mehrere Tausend Experten ihr Wissen beisteuern. Nur arbeiten diese eben nicht in einer Werkshalle oder Büroetage, sondern im Netz. Eine Online-Community, die mehr als 36.000 Autofans und Fachleute rund um die Welt vernetzt, ist das Herzstück des Unternehmens“, so Buhse.

Local Motors ist schneller als Daimler

Alle Baupläne sowie Entwürfe stehen im Netz und sind als CAD-Dateien einsehbar. Jeder darf die quelloffene Software nutzen und verbessern, wie man das sonst nur von Linux kennt.

„Mal steuern autobegeisterte Designer aus Rumänien, Brasilien oder Uganda Entwürfe für die Form eines Karosserieteils zu einem Fahrzeug bei, dann wieder lassen professionelle Fahrzeugentwickler aus Frankreich oder den USA in ihrer Freizeit ihr Wissen zur Konstruktion von Motorelementen in ein kollaboratives Entwicklungsprojekt einfließen. So kann Local Motors Fahrzeuge sehr viel schneller realisieren als ein klassischer Autobauer“, führt Buhse aus.

Bei Branchenriesen wie Daimler werde dagegen Besuchern aus Sorge vor Industriespionage sogar dann die Kamera am Smartphone mit Klebeband versiegelt, wenn man dort nur Konferenzräume besucht. Die Weisheit der Vielen bleibt vor den Werkstoren. Kann denn ein vernetztes, liquides und offenes Unternehmen jenseits von Hierarchien überhaupt erfolgreich sein?

Cheftaube als Arschloch

Die Skeptiker vom Dienst werden mir wieder vorwerfen, wirklichkeitsfremde Netzutopien zu predigen, schließlich seien Netzwerke ohne Hierarchien gar nicht denkbar. In der Tat ist das für Deutschland noch ziemlich utopisch. Funktionieren doch die meisten Organisationen nach den Mechanismen, die der Value5-Geschäftsführer Thomas Dehler bei der Streamcamp-Session über Distanz-Management und dezentrale Arbeit so herrlich erfrischend auf den Punkt gebracht hat:

Wie viel Kreativität und Raum für Neues erlaubt der Arbeitstag einer Führungskraft und wie viel ist Administration? Das Befüllen von Excel-Tabellen in Befehl-und-Gehorsam-Schleifen dominiert. Oder drastischer ausgedrückt. Schaut die Chef-Taube auf die unteren Leitern mit den untergebenen Tauben, sieht sie nur Scheiße. Schauen die Untergebenen nach oben, sehen sie nur Arschlöcher.

Schwarz-Weiß-Denken hilft bei der digitalen Transformation nicht weiter. Aber warum lockern die Wirtschaftskapitäne nicht das strenge Kontrollregime in ihren Unternehmen, um schneller auf Marktveränderungen zu reagieren, stärker auf Dialog zu setzen und Kontakte im Social Web auszubauen, um Schnellball-Effekte für die eigene Organisation zu nutzen.

„Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden“, meint Buchautor Buhse.

Mit offenen und flüssigen Strukturen könnte man auch die Silicon Valley-Größen wie Apple oder Google schlagen, die fast wie eine Sekte geführt und abgeschottet werden. Was Local Motors schafft, könnte auch deutschen Unternehmen gelingen. 


„Während neue Serien und Modelle in der klassischen Autoindustrie eine Vorlaufzeit von fünf bis sieben Jahren haben, dauerte es beim Rally Fighter nur 18 Monate, bis aus der 2-D-Zeichnung und der Konzeptstudie ein Fahrzeug wurde, das ein Kunde abholen konnte. Doch damit nicht genug: Local Motors ist nicht nur schneller, sondern benötigt auch nur den Bruchteil des Kapitals eines klassischen Herstellers, um aus einer Konzeptstudie ein Fahrzeug zu machen. Lediglich 3,6 Millionen Dollar waren für die Entwicklung des Rally Fighters notwendig. Weil die Entwicklungs- und Produktionskosten für jedes Fahrzeug gering sind, braucht Local Motors nach eigenen Angaben lediglich 1000 verkaufte Autos, um damit Geld zu verdienen“, bemerkt Buhse.

Selbst das amerikanischen Verteidigungsministerium habe das Hummer-Nachfolgemodell von der Local Motors-Community konzipieren lassen. Ein Monat wurde für die Entwicklung angesetzt und drei Monate für die Ausführung. Davon kann Zensursula auf der Bonner Hardthöhe nur träumen.

Deshalb muss man nicht sofort die gesamte Organisation auf den Kopf stellen, Mitarbeiter entlassen und ausschließlich auf Netznutzer setzen. Es reiche nach den Erfahrungen von Buhse aus, wenn man bislang praktizierte Verfahren hinterfragt, stärker auf eine Kultur der Beteiligung setzt, vernetzte Elemente in den Arbeitsalltag aufnimmt, offener mit Informationen umgeht und enger mit Kunden kooperiert. Aber nicht in irgendwelchen Kommunikations-Hotline-Silos, sondern in Netzwerkstrukturen.

Um den Unternehmen die nötige Gehhilfe zu vermitteln, haben Meike Leopold und Björn Eichstädt das Opus „Erste Hilfe für Social Media Manager“ herausgegeben.

Bei Bloggercamp.tv haben wir die beiden zu ihrem neuen Buch befragt.

Thema der Sendung: „Social Media? Das haben wir nie so gemacht!“ Rezeptur, um Bedenkenträger zu überzeugen.

Siehe auch:

Deutsche im Netz: Ahnungslos, aber selbstsicher.

Wie man nach guten Social-Media-Managern sucht.

Wichtiger Punkt: Es geht um Kommunikation und nicht um Kampagnen! Ein Social-Media-Manager ist nicht nur für kurzfristige Kampagnen relevant. Egal in welchem Bereich Sie aktiv sind, es geht letztlich um Kommunikation und das Ziel eine langfristige und nachhaltige Beziehung mit Menschen aufzubauen.

Netzwerkeffekte in Notsituationen: #Twitfahrzentrale: Mobil trotz Bahnstreiks

Die verfluchte Zahl 15: Klicks sind kein Maßstab für Aufmerksamkeit – Gute Texte statt Effekthascherei

ichsagmal.com

Der Zerstörer von Klickmärchen Der Zerstörer von Klickmärchen

Das Credo von Chartbeat-Chef Tony Haile hat der Spiegel am Anfang seines Artikels komprimiert zusammengefasst. Schließlich geht es um die magischen 15 Sekunden Aufmerksamkeit:

„Journalismus im Internet (nicht nur dort, gs) finanziert sich vor allem durch Werbung. Deren Preis orientiert sich an der Zahl der Klicks, welche die Leser generieren. Deshalb versuchen alle Anbieter, mit reißerischen Überschriften, Bildergalerien und anderem Nonsens die Klicks zu maximieren. Dadurch sinkt die journalistische Qualität – und die Werbepreise sinken gleich mit.“

Länger als 15 Sekunden braucht man nicht, um diese Kernaussagen zu lesen und es wäre toll, wenn die ichsagmal.com-Leser jetzt weiter am Ball bleiben. Die Erkenntnisse aus der Datenstube von Chartbeat werden viele Klickhelden ernüchtern. Über die Hälfte der Leser macht sich nach der 15 Sekunden-Lektüre eines Beitrags wieder vom Acker. Sie haben das Opus also gar nicht gelesen. Was kann man in der kurzen Zeitspanne überhaupt aufnehmen? Die…

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Wann kommt endlich das Management by Internet? #Bloggercamp.tv

ichsagmal.com

Neues Buhse-Opus Neues Buhse-Opus

Vernetzung statt Hierarchie, Agilität statt lange Planung – Digitalisierung, Internet und soziale Netzwerke erfordern neue Führungsprinzipien, so die zentrale These des neuen Buchs „Management by Internet“ von Willms Buhse.

Die Technik stehe dabei gar nicht im Vordergrund. Viel wichtiger seien Änderungen jener Mentalitäten und Organisationsformen, die den Arbeitsalltag der meisten Menschen in Deutschland prägen. „

Zentral gelenkte, hierarchische Organisationen sind in ihrer starren Verfasstheit kaum in der Lage, angemessen auf Veränderungen zu reagieren. Es geht darum, Unternehmen agiler zu machen, ihnen Freiraum für selbst organisiertes Arbeiten zu schaffen“, erläutert der Enterprise 2.0-Experte.

Arschloch-Hierarchien

Das klassische Managementwerkzeug aus dem Industriezeitalter reiche für die Bewältigung der digitalen Transformation nicht aus. Buhse liefert im Gegensatz zu vielen anderen selbst ernannten Netz-Experten kein rein theoretisches, abstraktes und wirklichkeitsfernes Kompendium mit zehn goldenen Regeln. Er bringt Fakten. Etwa die Erfolgsgeschichte des Autobauers Local Motors, der die netzökonomischen Hebel perfekt ausreizt und nicht Heerscharen…

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