Erfolgsfaktor Netzwerk: Vom nötigen Wandel der Unternehmen

Alles wird zum Netzwerk

Alles wird zum Netzwerk

Dienstleistung ist ein Schlagwort der neuen Arbeitswelt, das andere heißt Netzwerkbildung und das schon seit Jahrzehnten:

„Was mit der ersten industriellen Revolution und der Erfindung der Eisenbahn begann, hat alle Grenzen gesprengt. Die Mobilität hat sich bis in ihr Extrem gesteigert: Dank PC und Internet kann der Mensch jeden Ort der Welt erreichen, ohne sich selbst zu bewegen.“

Das schrieb das Magazin Spiegel 1999. Längst war der Einstieg in die digitale Ökonomie vollzogen.

„Schon heute basiert ein großer Teil der Wertschöpfung auf Informationen, die digitalisierbar, nicht mehr an Orte gebunden sind.“

Und dieser Einstieg in die digitale Ökonomie hat Menschen und Märkte verändert, Ansprüche an Produkte und Service individueller gemacht, die kundenindividuelle Massenproduktion heißt „Mass Costumization“. Theodore Levitt von der Harvard Business School schrieb schon in den sechziger Jahren: Das Unternehmen „muss seinen Daseinszweck im Kaufakt des Kunden sehen.“

Dafür bedarf es nach Ansicht der US-Wissenschaftler Thomas W. Malone und Robert E. Laubacher vom amerikanischen Massachusetts Institute of Technology (MIT) struktureller Veränderungen der Unternehmensorganisationen. Sie sehen die viel versprechende Möglichkeit in einem Netzwerk kleiner Firmen und Teams „die sich nur für die Zeit von gemeinsamen Projekten zusammenschließen.“

An die Stelle eines Unternehmens industrieller Prägung tritt ein Netz von freischaffenden und weitgehend selbstbestimmten Arbeitskräften, die über die gesamte Welt verstreut und auf elektronischem Wege verbunden zusammenarbeiten.

„Wir befinden uns in der Frühphase einer Entwicklung, die dem Menschen in der Arbeitswelt zu erheblich mehr Freiheit verhelfen wird. Das mag auf lange Sicht für das Business ebenso entscheidend sein, wie es auf politischer Ebene der Siegeszug der Demokratie war“, so Malone.

Er befasst sich in seinem Buch „The future of work“ mit der Frage, wie in diesem Gefüge Entscheidungsprozesse ablaufen, wie Mitarbeiter die notwendigen Fähigkeiten erlernen, wie Arbeitsabläufe abgestimmt werden können. In erster Linie geht es ihm darum, autoritäre, auf Befehl und Gehorsam beruhende Managementstrukturen aufzugeben. Denn diese unterdrückten Ideenreichtum und Motivation, die gerade in schnellen, wettbewerbsintensiven Märkten unverzichtbar seien. Am Ende steht ein großes Ziel: Er hält es für möglich, auf diesem Weg „das Beste zweier Welten zu vereinen“, nämlich die Synergievorteile großer Organisationen und die kreative Freiheit, Flexibilität und hohe Motivation der Mitarbeiter in kleinsten Unternehmen. Hierarchische Unternehmensformen fände man dann nur noch in Geschichtsbüchern.

Für Malone ist das Internet das Beispiel für eine neue Netzwerkkultur schlechthin. Weder eine Institution, noch irgendein Unternehmen sei in der Lage, ein solches Netzwerk mit seinen Möglichkeiten wirklich zu steuern.

„Das Internet erwuchs aus den vereinten Anstrengungen seiner Nutzer – ohne jegliche zentrale Leitung“, schrieb Malone in der Zeitschrift Harvard Businessmanager schon Ende der 90er Jahre.

Für ihn ist „das Internet der größte Modellfall einer umfassend vernetzten Organisation, die bereits existiert.“ In einer von so genannten E-Lancern und Sohos (Small offices, home offices) beherrschten Ökonomie wandele sich auch die Rolle des Wirtschaftsmanagers: Die Arbeit und Funktionsweise einer nur für eine bestimmte Zeit existenten Organisation oder Firma werde durch Individuen koordiniert, „mit kaum einer oder gar keiner zentralen Leitung und Kontrolle.“

Organisationstheoretiker Malone entwirft vor dem Hintergrund einer Netzwerkökonomie ein Modell für die Autoindustrie der Zukunft. Demnach könnten Konstrukteure „in der Lage sein, unabhängig zu arbeiten, weil sie online Zugang zu höchst diffizilen fachlichen Verhaltensregeln haben. Diese Standards stellen sicher, dass die Entwürfe für einzelne Komponenten kompatibel mit dem Gesamtdesign des Fahrzeugs sind.“

Das Unternehmen des 21. Jahrhunderts entwickele sich kontinuierlich zu einer weniger starren Organisation. Trotz abgespeckter Organisation biete ein Netzwerkunternehmen kompletten Service. Malone vertritt die Ansicht, dass große Unternehmen durch diese neu gewonnene Freiheit nichts von ihren Größenvorteilen einbüßen, zusätzlich aber an Dynamik gewinnen und einen besseren persönlichen Service bieten können – Eigenschaften, die man früher nur von kleineren Unternehmen erwartet hätte. Aber auch sie gewinnen durch die technische Entwicklung.

Denn auch ein kleines Unternehmen kann heute Informationen und Ressourcen nutzen, die früher nur größten Unternehmen offen standen. Allerdings erkennt er in den Chancen, die sich bieten, auch das Problem. Die meisten Bausteine wie Breitband-Netze, Standards für den Datenaustausch, Groupware, elektronische Bezahlverfahren, Gründerkredite stellen keine Herausforderung mehr dar.

„Allein unsere Phantasie hinkt der Technologie hinterher. Für die meisten Menschen übersteigt eine vollständig neue Form des Wirtschaftens die Grenzen ihrer Vorstellungskraft.“

Sie kämen auch in Sachen Ökonomie mit einem zentralistischen Gedankenmodell daher. Daran krankt wohl auch der in politischen Sonntagsreden oft gepriesene und im Alltagshandeln vernachlässigte Mittelstand.

Auch dieser Artikel hat mittlerweile fast zehn Jahre auf dem Buckel.

Und nun haut Twitter-Investor Fred Wilson in seinem Vortrag auf der diesjährigen Pariser Konferenz LeWeb in die gleiche Kerbe, wie Smarter Service-Blogger Bernhard Steimel dokumentiert. “We don’t think in technology, but we think in trends”. Wilson empfiehlt jedem, die großen und prozessualen Veränderungen zu identifizieren, die Mediennutzung und Verhalten verändern und damit auch die Gesellschaft:

„Dazu zählt für ihn, die Transformation von hierarchischen Organisationsformen zum Modell einer Netzwerkorganisation. Als Beispiele für seine These führt er die Web-Börse für private Unterkünfte AirBnB, den kostenlosen Sprachunterricht duolingo und Kickstarter, die amerikanischen Plattform zur Projektfinanzierung über Crowdfunding, an. All diese Plattformen nutzen die Selbstorganisationskräfte von Interessengemeinschaften, die sich über das Internet organisieren und von Marktplatz und Community-Plattformen ermöglicht werden.“

Geändert hat sich bislang wenig: Mit bürokratischen Hierarchien, die immer noch den Alltag fast aller Organisationen prägen, wird das nicht gelingen, so die Analysen von Niels Pfläging in seinem Opus „Organisation für Komplexität”. Jeder von uns registriert diese Denke mit Unbehagen. In der Praxis ist das Chefgehabe aber nicht totzukriegen.

„Wenn wir von Management sprechen, meinen wir Techniken, Instrumente und Modelle, die auf die Verbesserung oder Optimierung von Organisationen als Systeme von Weisung und Kontrolle abzielen”, schreibt Pfläging.

Chefregime mit Kontrollillusionen

Wie kann man nun diese Hierarchien brechen? Pfläging bringt dezentralisierte Netzwerkstrukturen ins Spiel, bei denen es keine Positionen, sondern Rollen gibt. Und die können ständig wechseln – Status verliert an Bedeutung. Vielleicht hilft es ja auch, die „stehenden Heere” in der Bürowelt aufzulösen, um mehr Spielraum für Selbstorganisation zu bekommen. Entscheidend sind die Projektziele und nicht das Chefregime über Vorzimmer, Schleimer, Befehlsempfänger und Meeting-Schauläufer. Führungskräfte der Wirtschaft und Politik haben sich in einer Kontrollblase eingebunkert – man könnte auch von Kontrollillusionen sprechen. Sie glauben noch an eine trügerische Welt des Controllings und der Steuerung des Geschehens in einem Kosmos, der immer mehr von der digitalen Transformation geprägt ist.

Der Kontrollverlust-Blogger Michael Seemann verweist im Interview mit Bloggercamp.tv auf die Schwarzen Schwäne, die Nassim Nicholas Taleb ins Spiel brachte:

„Es gibt immer Ereignisse, die außerhalb der Planung sind. Paradigmenwechsel oder neue Technologien, die Disruptionen auslösen.“

Unternehmen wollen in ihrer Außenkommunikation gerne als eine einheitliche Entität wahrgenommen werden – vielleicht wird deshalb auch so gerne von „Kanälen“ gesprochen, die einen Anfang und ein Ende haben.

„Genau das funktioniert nicht mehr, auch wenn man strikte Social Media-Guidlines formuliert oder Regeln festlegt, wer in der Außenwelt etwas sagen darf und was er sagen darf. Auch hier versucht man, das Ganze in Kontrollstrukturen einzugliedern, damit krampfhaft das Bild einer einheitlichen Entität gewahrt wird. Das kostet unglaublich viel Energie und funktioniert am Ende doch nicht“, sagt Seemann.

Man sollte versuchen, sich in losen und standardisierten Netzwerken zu organisieren. In Agenturen werde das schon kräftig ausprobiert. Als Beispiel nennt Seemann die Zentrale Intelligenz Agentur von Kathrin Passig und Holm Friebe.

„Da geht noch mehr. Es verlagert sich immer mehr in amorphe Strukturen, die Arbeitsdienstleistungen austauschen und sich jedes Mal neu organisieren. Uneinheitliche und dezentrale Organisationen lassen sich sehr viel besser durch das neue Spiel des Kontrollverlustes leiten“, so der Rat von Seemann.

Serviceprozesse über Cloud-Belegschaften

Die Souveränität in diesem Szenario liegt ohnehin immer mehr beim Konsumenten, erläutert Thomas Dehler, Geschäftsführer vom Berliner Dienstleister Value5. Er diktiert das Tempo, er organisiert sich über Cloud-Anwendungen, er bestimmt das Geschehen in der Beratung, er gibt vor, wie Produkte und Dienste gestaltet werden müssen.

„Die Penetrationspolitik ‚Ich rufe an und verkaufe’ fällt weg. Die Serviceprozesse werden reaktiv und am Kontaktpunkt online oder offline stattfinden. Textbasierte Kommunikation nimmt zu über Chats und Web-Interfaces. Es wird immer mehr visuelle Formate geben, wo Kunden über Produkte sprechen“, weiß Dehler.

Die Service-Prozesse, die im Hintergrund ablaufen, wandern in die Computerwolke und zaubern einen virtuellen Concierge hervor. Mit zentralistischen Call Center-Organisationen könne man das nicht leisten, meint Dehler.

„Es fällt zunehmend schwerer, die besten Talente an einem Ort zu gewinnen. Die Rekrutierung von Mitarbeitern muss sich mit Verlegenheitslösungen über Wasser halten. Agenten stehen in Großraum-Büros unter einem enormen Leistungsdruck und reagieren häufig mit Ellbogen-Mentalität gegenüber Kollegen. Die Teamarbeit und der Wissensaustausch bleiben auf der Strecke – auch wenn in der Öffentlichkeit das Gegenteil behauptet wird.“

Markus Albers von der Agentur rethink sieht eine Metamorphose zur „Easy Economy“, die sich nicht mehr über Bürogebäude definiert:

„Sie hilft Unternehmen, die klügsten Köpfe anzuziehen, die besten Produkte zu entwickeln und nebenbei noch Immobilienkosten zu sparen, weil Büros bis zu 50 Prozent kleiner sein können, wenn nicht mehr jeder jeden Tag 9to5 am Schreibtisch sitzt.“

Tim Cole und Ossi Urchs bezeichnen dieses Szenario in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ als Wertschöpfungsnetzwerk. Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz besitzen und gerade Zeit haben.

„So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Unternehmen werden für bestimmte Aufgaben bestimmte Teammodule schnell zusammenstellen können, sozusagen eine Cloud-Belegschaft.“

Und sie werden nur für das bezahlen, was an Funktion und Leistung abgefragt wurde. Auch die Service-Organisationen müssen dezentral, flexibel und vernetzt arbeiten, um in Echtzeit auf den Beratungsbedarf der Kunden zu reagieren, so das Credo von Dehler. Ansonsten bleibt eben nur die von Industrieunternehmen bekannte Rosskur übrig: Standortschließungen, Stellen streichen, den Rotstift ansetzen und an der falschen Stelle sparen. Im Jahr 2014 wird es dafür einige prominente Beispiele in der Call Center-Branche geben. Der Pleitegeier schwebt ja schon über einigen Hotline-Tankern.

Werden sich diese Szenarien zur Netzwerk-Ökonomie von Malone, Wilson und Co. nun endlich durchsetzen oder nicht? Ist die Cloud-Technologie dafür jetzt der Katalysator oder nicht? Das möchte ich mit Euch gerne weiter diskutieren über virtuelle Expertenrunden via Hangout on Air – alles schön in der Cloud natürlich.

Robert Musil und die kulturpessimistischen Hampelmänner

Besser Online oder doch nicht?

Besser Online oder doch nicht?

Das Gefühl, in einer Flut von digitalen Daten zu versinken und die Orientierung zu verlieren, ist nicht wirklich neu. Das Jammern der Kulturpessimisten erinnert ein wenig an die Hampelmänner in dem Roman „Der Mann ohne Eigenschaften“ von Robert Musil. Und hier besonders an General Stumm, der auf der Suche nach dem erlösenden Gedanken ist:

„‘Du erinnerst Dich’, sagte er, ‘dass ich mir in den Kopf gesetzt habe, den erlösenden Gedanken, den Diotima sucht, ihr zu Füßen zu legen. Es gibt, wie sich zeigt, sehr viele bedeutende Gedanken, aber einer muss schließlich der bedeutendste sein; das ist doch nur logisch? Es handelt sich also bloß darum, Ordnung in sie zu bringen.’“

Wenig vertraut mit Gedanken und ihrer Handhabung, noch weniger mit der Technik, neue zu entwickeln, beschließt General Stumm, sich in die Hofbibliothek zu begeben, ein grundsätzlich idealer Ort, um sich mit ungewöhnlichen Gedanken auszustatten. Er hofft, sich „über die Stärke des Gegners Klarheit zu verschaffen“ und auf eine möglichst organisierte Weise zur originellen Idee zu gelangen. Der Besuch in der Bibliothek versetzt den General allerdings in große Angst, da er mit einem Wissen konfrontiert wird, das ihm keinerlei Orientierung bietet und über das er nicht die vollständige Befehlsgewalt hat, die er als Militär oder Zeitungsherausgeber gewohnt ist:

Zehntausend Jahre Lektürezeit

„Wir sind den kolossalen Bücherschatz abgeschritten, und ich kann sagen, es hat mich weiter nicht erschüttert, diese Bücherreihen sind nicht schlimmer als eine Garnisonsparade. Nur habe ich nach einer Weile anfangen müssen, im Kopf zu rechnen, und das hatte ein unerwartetes Ergebnis. Siehst du, ich hatte mir vorher gedacht, wenn ich jeden Tag da ein Buch lese, so müsste das zwar sehr anstrengend sein, aber irgendwann müsste ich damit zu Ende kommen und dürfte dann eine gewisse Position im Geistesleben beanspruchen, selbst wenn ich das ein oder das andere auslasse. Aber was glaubst du, antwortet mir der Bibliothekar, wie unser Spaziergang kein Ende nimmt und ich ihn frage, wie viel Bände denn eigentlich diese verrückte Bibliothek enthält? Dreieinhalb Millionen Bände, antwortet er! Wir sind da, wie er das sagte, ungefähr beim siebenhunderttausendsten Buch gewesen, aber ich habe von dem Augenblick an ununterbrochen gerechnet (Google oder Wolfram Alpha könnten das in einer Nanosekunde ausspucken); ich will es dir ersparen, ich habe es im Ministerium noch einmal mit Bleistift und Papier nachgerechnet: Zehntausend Jahre würde ich auf diese Weise gebraucht haben, um mich mit meinem Vorsatz durchzusetzen!“

Ertränkt von Büchern

Die Unendlichkeit der Lektüremöglichkeit ist also kein Problem der Internetzeit. Jeder Leser ist eben auch ein Nicht-Leser. Es ist das alte Problem von Kultur und Unendlichkeit, die auch mit Boole’scher Mathematik nicht in den Griff zu kriegen ist. Das wäre auch anmaßend. Auch Johann Gottfried Herder stellt sich im 18. Jahrhundert die Frage, wie man eine ganze Bibliothek und das gesamte Weltwissen lesen kann. Zum Zeitpunkt seiner Abreise aus Riga zu einer langen Seefahrt ist Herder gerade einmal 24 Jahre alt.

„Er beklagt sein Gelehrtenschicksal und sieht sich geradezu ertränkt von Büchern. Er sei ‚ein Wörterbuch von Künsten und Wissenschaften‘. Herder beschreibt sich als trockener Gelehrter, als ein totes, künstliches System von Wissensbeständen. Er selbst sei ‚ein Tinenfaß von gelehrter Schriftstellerei. Mit 24 ist Herder so angefüllt von Wissen, dass er dieses als Ballast beklagt“, so Matthias Bickenbach und Harun Maye in ihrer Abhandlung „Metapher Internet – Literarische Bildung und Surfen“.

Entdeckungen zulassen

Herder befreit sich aus der Flut der Bücher. Er konnte nur noch zählen, registrieren, auflisten, was es alles gibt und was noch möglich wäre. Seine Seereise ist der Aufbruch für eine Abweichung. Seine Lektüre ist nicht mehr festgelegt auf einen ursprünglichen oder autoritätsfixierten Wortlaut. Herders Suchläufe kennen keinen Abschluss. Das Universalarchiv ist uneinholbar. Eine beständige Lektüre der Menschheitsschriften ist unmöglich. „Alles“ ist nicht zu lesen, zu kennen, zu wissen. Es reicht nur zu Verweisen und Fundorten. Entscheidend ist die Zirkulation der Daten, der Datenstrom, der keinen Anfang und kein Ende hat, der neue Routen und Entdeckungen zulässt. Eine mögliche Taktik im Wissensmanagement beschreibt Edgar Allen Poe in einer Kurzgeschichte. Dem Matrosen in Poes Abhandlung über den „Sturz in den Malstrom” bleibt nichts anderes übrig: Er nutzt die Strömung des Wirbels gegen ihre eigene Gewalt. Man muss mit der Geschwindigkeit gehen können, um danach erst an jenen Stellen langsam zu werden, wo es sich lohnt.

Ströme ohne Befehl

Eine ähnliche Empfehlung geben die Internet-Veteranen Tim Cole und Ossi Urchs in ihrem neuen Opus „Digitale Aufklärung – Warum uns das Internet klüger macht“ (gerade im Hanser Verlag erschienen). Man sollte erst gar nicht versuchen, gegen den (Mal-)Strom zu schwimmen, sondern ihn geschickt für die Erreichung der eigentlichen Ziele nutzen, und zwar ohne Befehl von oben:

„Und erst recht ohne zu jammern und zu verzagen, sondern in dem Bewusstsein, dass eine starke Strömung uns nicht an ein Ziel, wenn es das tatsächlich geben sollte, aber der Lösung anstehender Aufgaben näher bringen.“

In digitalen Ökosystemen, die geprägt sind von sozialen Netzwerken, Peer-to-Peer-Formationen, Communitys und Open Source-Projekte, funktionieren die alten Mechanismen von zentraler Steuerung nicht mehr. Cole und Urchs verwenden den von mir nicht so geschätzten Begriff des Schwarms, weil ich die Analogien zum Tierreich meide. Klar ist nur, dass die Weisheit der Vielen oder die vernetzten Systeme über mehr Fähigkeiten verfügen als die Summe seiner Teile.

Kundenschwärme sind schlauer als Unternehmen

„Als Schwarm sind die Kunden seinem Unternehmen, das noch immer als Einzelwesen handelt, grundsätzlich überlegen“, so Cole und Urchs.

Warum sollte ich noch das Call Center eines Fachhändlers anrufen, um mich über ein sinnvolles Equipment fürs Livestreaming von Audio und Video beraten zu lassen, wenn ich über Crowd-Services wie Helpouts auf einen Fachmann wie Hannes Schleeh stoße, der als StreamCamp-Mitorganisator sein Wissen und seine Fähigkeiten über den Google-Dienst zur Verfügung stellt. Dort muss er seine Kompetenzen fortwährend unter Beweis stellen und kann sich nicht in der Fließband-Anonymität einer Hotline verkriechen. Im digitalen Mitmachkosmos findet sich Wissen an allen Ecken und Enden von selbst – schlaue Apps auf Smartphones und Tablets wirken dabei als Katalysator. Der TÜV-Rheinland-Berater Johannes Wiele nennt gegenüber der Zeitschrift brandeins ein amüsantes Beispiel:

„Heute läuft ein Chefarzt mit seinem iPad zum IT-Verantwortlichen, zeigt ihm eine englische Gesundheits-App für bessere Krankenbetreuung und sagt: Die brauchen wir in unserem System auch. Der IT-Chef steht dann unwissend da und muss sich erst einmal einarbeiten.“

Zentralistische Organisationen verlieren in diesem Spiel, wie groß und übermächtig sie heute in Gestalt der Marktführer auch noch erscheinen mögen, so die Autoren Cole und Urchs. Organisationen bleibt in dieser vernetzten Welt nur noch eine Option übrig, sie müssen sich wie der Malstrom-Matrose verhalten. Sie können Signale wahrnehmen, deuten, kuratieren und daraus das richtige Verhalten ableiten: „Go with the flow“, lautet die Empfehlung von Tim Cole und Ossi Urchs.

Man sollte auch ab und zu etwas riskieren.