Mehr Narren im Management: Protegés und Kriechern fehlt die geistige Unabhängigkeit

Mach mal was närrisches

Mach mal was närrisches

Der Philosoph des politischen Absolutismus, der Engländer Thomas Hobbes, machte sich eine bereits gängige Vorstellung aus dem 16. Jahrhundert zu eigen, wenn er zu verstehen gab, der Staat, der  Zusammenschluss der Menschen zu einer Einheit, eben der „Staatskörper“, sei wie jeder Körper eine Maschine, ein von einem Uhrwerk angetriebener Automat. Planungs- und Regelungsfanatiker scheinen auch heute noch dieses Weltbild zu lieben. Der Begründer der mechanistischen Managementlehre war Henry Fayol, der vor knapp 100 Jahren das Dogma aufgestellt hat, das Unternehmen alles planen, organisieren und kontrollieren zu können. Besser wäre es, die Controlling-Werkzeuge über Bord zu schmeißen. Wer Organisationen mit starren Instrumenten führt, scheitert am Unvorhersehbaren. Der Nutzen eines Werkzeugs kann nur darin liegen, dass es auf Phänomene anwendbar ist, die in der Vergangenheit stabil waren. In Phasen vollkommener Stabilität muss man lediglich wissen, wie man die Werkzeuge richtig einsetzt. Doch in Zeiten, die von raschem Wandel geprägt sind, darf man ihnen nicht mehr vertrauen.

„Heute kann man es sich nicht mehr leisten, die Rolle von Zufällen und die komplexen Voraussetzungen ihrer Ausbeutbarkeit zu unterschätzen“, schreibt der Soziologe Dirk Baecker in seinem Buch „Postheroisches Management“.

„Im täglichen Geschäft verlieren das fordistische Geschäft und das tayloristische Prinzip längst an Bedeutung, was beileibe nicht nur für die Internetwirtschaft gilt“, schreibt Zeit-Redakteur Götz Hamann in einem Beitrag für das Buch „Die Kunst, loszulassen – Enterprise 2.0“ (Rhombos-Verlag).

Wer sich aber die Strukturen von Konzernen und straff organisierter Mittelständler anschaue, werde erkennen, dass das Erbe von Ford und Taylor noch sehr lebendig sei: Vertrieb, Marketing, Entwicklung, Produktion, Buchhaltung, Innenverwaltung, IT-Abteilung – und natürlich der Vorstand. Die meisten Unternehmen würden aus Schubladen bestehen und wer in einer von ihnen stecke, habe in den anderen meist nichts zu suchen.

„Die traditionelle Arbeitsteilung gilt noch immer als sicherste Form der Herrschaftsausübung und als wirkungsvollste Methode, um eine Organisation zu kontrollieren“, bemängelt Hamann. 

Entdecker und Unternehmer sollten bei ihrer Strategie weniger auf Top-down-Planung setzen, sondern sich auf maximales Herumprobieren und das Erkennen der Chancen, die sich ihnen bieten, konzentrieren, rät der frühere Börsenhändler Nassim Taleb in seinem Opus „Der Schwarze Schwan – Die Macht höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“. Er stimmt nicht mit den Anhängern von Karl Marx und Adam Smith überein, dass freie Märkte nur funktionieren, weil sie ihnen „Belohnungen“ oder „Anreize“ für ihre Fähigkeiten bieten.

„Freie Märkte funktionieren, weil sie den Leuten erlauben, dank aggressivem Trial und Error Glück zu haben“, so Taleb.

Die beste Strategie bestehe darin, möglichst viel auszuprobieren und möglichst viele Chancen zu ergreifen, aus denen sich Schwarze Schwäne ergeben könnten.

„Dass wir in Umgebungen, in denen es zu Schwarzen Schwänen kommen kann, keine Vorhersagen machen können und das nicht einmal erkennen, bedeutet, dass gewisse ‚Experten’ in Wirklichkeit gar keine Experten sind, auch wenn sie das glauben. Wenn man sich ihre Ergebnisse ansieht, kann man nur den Schluss ziehen, dass sie auch nicht mehr über ihr Fachgebiet wissen als die Gesamtbevölkerung, sondern nur viel bessere Erzähler sind – oder, was noch schlimmer ist, uns meisterlich mit komplizierten mathematischen Modellen einnebeln. Außerdem tragen sie mit größter Wahrscheinlichkeit Krawatten“, bemerkt Taleb.

Wenn er Leute befragt, welche drei Technologien sich heute am stärksten auf unsere Welt auswirken, nennen sie in der Regel den Computer, das Internet und den Laser. Alle drei Innovationen waren ungeplant, unerwartet und wurden nach ihrer Entwicklung zunächst nicht gewürdigt. Sie hatten allerdings große Konsequenzen. Sie waren Schwarze Schwäne. Im Nachhinein bekommen wir leicht den Eindruck, dass sie Bestandteile eine Masterplans waren. Kaum ein von Ratio durchtränkter Manager gibt zu, dass Innovationen häufig durch glückliche Zufälle entstehen. Charles Townes erfand den Laser, um Lichtstrahlen zu spalten. Über weitere Anwendungen dachte er überhaupt nicht nach.

„Dabei hatte der Laser dann enorme Auswirkungen auf unsere Welt: CDs, Korrekturen bei der Sehschärfe, Mikrochirurgie, Speicherung und Wiedergewinnung von Daten – lauter unvorhergesehene Anwendungen der Technologie. Wir bauen Spielzeug. Manchmal verändert eines von ihnen die Welt“, führt Taleb aus.

Controlling getriebene Führungskräfte sollten statt ihrer rückwärtsgewandten Erbsenzählerei eher wieder die Märklin-Eisenbahn aus dem Keller holen und ihrem Spieltrieb freien Lauf lassen. So wie die Automatenerfinder des 18. Jahrhunderts. Die mechanischen Spielzeuge von Kempelen, Vaucanson oder Jaquet-Droz waren das Experimentierfeld für eine noch in den Kinderschuhen steckende Technik, die alsbald in den Dienst der industriellen Revolution gestellt werden sollte.

Plädoyer für Shandyismus

Plädoyer für Shandyismus

Orientierungshilfe für das Management des Unerwarteten bietet der Roman „Leben und Ansichten von Tristam Shandy“ von Laurence Sterne. Denn dieses Werk befasst sich mit komplizierten erkenntnistheoretischen Fragen, die auch im Unternehmen jeden Tag gelöst werden müssen: Wie können die vielen widersprüchlichen Ereignisse eines Lebens zu einem irgendwie gearteten einheitlichen Ganzen werden? Wie kann denn einer Angelegenheit, die eben so gut hätte ganz anders verlaufen können, Sinn zugeschrieben werden? Wie kommt das Ich inmitten dieser Fülle von Erlebnissen und Möglichkeiten ihrer Auslegung zu einer identifizierbaren Form? Sterne erzählt vom Konjunktiv des Seins. Eine literarisch-empfindsame Chaostheorie liegt dem Erzählen zugrunde – Chaos, verstanden als ein Wort nicht so sehr für Wirrwarr als vielmehr für Unvorhersehbarkeit. Das Ich, das da erzählt, gerät dank seiner sensiblen Reaktionsfähigkeit, seiner psychischen Flexibilität, unaufhörlich an Stellen, die es zu Abschweifungen vom schematischen Hauptstrang verführen. Und dieses Abschweifen, dieses Abzweigen, ist die Methode, dem Augenblick und seiner Erfahrungssubstanz ein Höchstmaß an Bedeutung zuzumessen.

Es ist der Punkt der Kreativität – das Ganze mag darüber vergessen werden. Das Buch ist chaotisch in dem Sinn, dass es mit dem Unvorhersehbaren spielt, und darin mag eine Vorstellung der heutigen Chaos-Theorie anklingen. Sterne verweist darauf, dass nicht vorhersehbar ist, wann, wo, in welche Richtung sich ein Blitz oder ein Baum verzweigt. Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Systeme können in Katastrophen enden. Vorhersagen lässt sich das nur schwer. Man denke an die Auflösung der Sowjetunion, den Absturz der New Economy oder den Zusammenbruch des Finanzsystems. In dieser Unvorhersehbarkeit liegen Chance und Risiko nebeneinander.

Die amerikanische Historikerin Barbara Tuchman beschrieb 1984 in ihrem Buch „Die Torheit der Regierenden“ anhand von Beispielen einige Kardinalfehler, die von Regierenden zum Nachteil ihrer Länder und entgegen aller Vernunft und ihren eigenen Interessen begangen wurden. Dabei zählt sie nur Fehler auf, dich nicht erst im Nachhinein, sondern schon von Zeitgenossen als solche erkannt worden sind. Die Antike erklärte diese Fehler mit der Hybris des Menschen, der es Göttern gleichtun wolle und darum von ihnen mit Blindheit geschlagen wurde. Heute sucht man psychologische Erklärungen. Barbara Tuchman schreibt:

„Engstirnigkeit, die Quelle der Selbsttäuschung, ist ein Faktor, der eine überaus wichtige Rolle in Wirtschaft und Politik spielt. Sie besteht darin, eine Situation nach vorgefassten, festen Anschauungen einzuschätzen und gegenteilige Anzeichen zu missachten oder zu verleugnen. Daraus erwächst ein ‚Wunschhandeln‘, das sich von den Tatsachen nicht beirren lässt.“

Wie soll man sich in dieser Situation verhalten? Je dringlicher von Werkzeugen, Gesetzen und Patentrezepten die Rede ist, desto gründlicher scheint sich die Zukunft von Wirtschaft, Technologie und Bildung der Planbarkeit zu entziehen. Die entscheidungsoffenen Spielräume nehmen zwar zu, gleichzeitig aber auch die unbeabsichtigten Folgen.

Selbsttäuschung und konstruierte Wirklichkeit prägen den Alltag von Topmanagern in unübersichtlichen Organisationen. Protegés und Kriechern fehle es typischerweise an Gradlinigkeit und geistiger Unabhängigkeit, bemängelt der Managementexperte Erhard Glogowski. Für ein Unternehmen können die übertriebene Sicherheit des Managements, exzessiver Stolz und Arroganz häufig verheerende Folgen nach sich ziehen. Kluge Führungskräfte sollten daher immer sehr kritisch überprüfen, ob das, was Sie reden, mit dem übereinstimmt, was Sie tun. Von den eigenen Mitarbeitern oder Aufsichtsräten ist eine kritische Reflexion kaum zu erwarten. Zu stark ist der Konformitätsdruck.

„In Anbetracht der ungleichen Beziehung zwischen Führungspersonen und ihren Untergebenen halten viele Führungskräfte es für selbstverständlich, Regeln zu übertreten, die für normale Sterbliche Gültigkeit besitzen“, führt der Wirtschaftswissenschaftler und Psychologe Manfred F. R. Kets de Vries aus.

Das Problem bestehe darin, die Unternehmenschefs auf die Gefahrensignale der Hybris aufmerksam zu machen, denn dies sei die einzige Möglichkeit zu verhindern, dass sie nur das sehen, was sie sehen wollen – ein Prozess, dem die Idealisierung durch ihre Gefolgschaft Vorschub leiste. Weitsichtige Vorstände oder Geschäftsführer sollten deshalb die Position eines Hofnarren einrichten, der die Außen- und Innensicht des Unternehmens kritisch beleuchtet. Er hätte die Aufgabe, „Wahrheiten“ zu überbringen, die kein anderer auszusprechen wagt, ohne Angst vor den Folgen haben zu müssen. Nur so könnte man verhindern, Opfer der eigenen Eitelkeit und Selbstüberschätzung zu werden. Starrheit und Verblendung verhindern die Wahrnehmung von Chancen. In seinem im 16. Jahrhundert veröffentlichten Buch „Lob der Torheit“ untersucht der Humanist Erasmus von Rotterdam die traditionelle Beziehung zwischen dem Narren und dem Führer sowie die spezifische Bedeutung, die dieser Beziehung dabei zukommt, die Folgen des Hochmuts zu begrenzen:

„Das ist nun der wunderliche Vorzug meiner blöden Gefolgschaft, dass man von ihnen nicht nur die Wahrheit, sondern sogar Beschimpfungen mit Vergnügen annimmt. Es geht so weit, dass das gleich Wort, das im Munde eines Weisen zu einem todwürdigen Verbrechen würde, im Munde des Narren unglaubliches Vergnügen hervorruft“, schreibt Erasmus.

Der Narr schafft eine emotionale Atmosphäre und erinnert den Führer an die Vergänglichkeit der Macht. Er wird zum Hüter der Realität und verhindert in paradoxer Weise närrische Handlungen. Indem der Narr die Torheit von Entscheidungen aufzeigt, die auf einen verzerrten und verengten Blickwinkel zurückzuführen sind, kann er der Führungskraft helfen, an einer soliden Realitätsgrundlage festzuhalten. Wenn wir unterstellen, dass der Narr ein unentbehrliche Rolle für das gesunde Funktionieren des sozialen Lebens spielt, müssen wir die Frage stellen, ob jene Rolle überhaupt in das Organisationsleben eines Unternehmens integriert werden kann:

„Ebenso wie der Weise, der Narr als Künder der Wahrheit mit dem Feuer spielte, wenn er dem König unangenehme Wahrheiten sagte, ist es auch riskant, geheime Machenschaften innerhalb einer Organisation ans Licht zu befördern“, so de Vries.

In Organisationen sei es trotz bester Absichten immer schwierig, offene Kommunikation zu praktizieren.

„Zumeist wirkt die Struktur des Unternehmens einem solchen Prozess entgegen, so dass dem Grundsatz der Offenheit letztlich nur Lippendienste geleistet werden“, betont de Vries.

Führungskräfte haben eher das Bedürfnis, jegliche Form von Kommunikation nach innen und außen zu kontrollieren. Der britische Unternehmensberater Paul Bate vertritt die Ansicht, dass eine Firma mit starker Kultur lustig sein sollte. Da lachen die Angestellten viel und laut, erlauben sich Albereien und ziehen Maskenkostüme an. Sie veranstalten regelmäßig Bierpartys und überreichen sich witzige Geschenke und Preise. 

Als Vorstandschef muss man sich ja nicht gleich eine Pappnase aufsetzen. Aber ein närrischer Humor trägt zur Spannungsminderung bei, wenn ein sensibles Thema angesprochen werden muss. Humor erleichtert die Aufnahme einer unbequemen Information – ohne das Ganze der Lächerlichkeit preiszugeben.

„Mit Humor und offener Kommunikation spielen der ‚Narr’ und der ‚König’ ein tiefgründiges Spiel, in dessen Mittelpunkt fundamentale Fragen des Menschseins stehen – Kontrolle, Rivalität, Passivität und Aktivität“, so de Vries.

Wenn der Humor kontrolliert bleibt, so dass er nicht zerstörerisch, aggressiv und zynisch wird, kann er eine Atmosphäre des Vertrauens fördern. George Bernard Shaw hat einmal ausgeführt, „dass jeder Despot einen ungetreuen Untertan haben muss, damit er geistig gesund bleibt“. Das ist die Funktion des Narren. Führungskräfte sollten von ihrem hohen Sockel runtersteigen und so souverän sein, dieses Narrentum zuzulassen und zu fördern, um die eigenen destruktiven Kräfte des Hochmuts unter Kontrolle zu halten. Das erfordert allerdings Weisheit und Mut. 

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2 Kommentare - “Mehr Narren im Management: Protegés und Kriechern fehlt die geistige Unabhängigkeit”

  1. gsohn 26. Juni 2015 um 12:10 #

    Hat dies auf Ich sag mal rebloggt und kommentierte:

    Warum Führungskräfte den Laurence Sterne-Roman „Leben und Ansichten von Tristam Shandy“ lesen sollten.

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  1. Literatur-Lesung: Mehr Shandyismus wagen | Ich sag mal - 24. April 2014

    […] Passend zur Lesung: MEHR NARREN IM MANAGEMENT: PROTEGÉS UND KRIECHERN FEHLT DIE GEISTIGE UNABHÄNGI… […]

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