Die Arbeitsorganisation muss einfach anders werden, so das Credo von Thomas Dehler (TD) vom Berliner Dienstleister Value5. Im Interview erläutert er die Philosophie seines Unternehmens und die Anforderungen des Marktes, wenn es um dezentrale und mobile Arbeit geht.

TD: Heutzutage ist die Konstellation geläufig, dass durch die Globalität viele Teams ohnehin schon räumlich verteilt arbeiten. Unter dem Aspekt „einfach“, also im Sinne von „it’s not simple but easy“ muss man auf Faktoren achten, die man technologisch verwenden sollte, um räumlich verteilte Teams zusammenarbeiten zu lassen. Die Hauptschwerpunkte „Kollaboration, Partizipation und Interaktion“, muss man technologisch systematisch unterstützen. Ferner verlangt es noch einer gewissen Firmenkultur, die auf Vertrauen aufsetzt, um die Zentrale und Beschäftigte ergebnisorientiert an ein Unternehmen anbinden zu können.

Nun existieren sowohl bei den Beschäftigten als auch bei den Arbeitgebern Ängste. Was sind denn die entscheidenden Ängste oder Befürchtungen, die man hinsichtlich des Themas der Arbeitsflexibilität und der Frage „Work at Home“ hat?

TD: Wenn man die Ängste der Arbeitnehmer betrachtet, denke ich, dass es durchaus sein könnte, dass viele glauben: „Wenn mich mein Chef nicht sieht, denkt er, dass ich nicht arbeite“ und dass die Leistung nicht wahrgenommen werden könnte. Die Tendenz, Beschäftigte lieber im Büro arbeiten zu lassen, ist auch häufig von Arbeitgeberseite her beeinflusst von der Tatsache, dass man Führung über Autorität und weniger über Confidence, also Vertrauen, realisiert. Das sind glaube ich die beiden wichtigsten Angstaspekte: Zum einen die Frage aus Arbeitgebersicht, ob Mitarbeiter ohne Kontrolle überhaupt Ergebnisse leisten und zum anderen, ob Kontrolle außerhalb der Unternehmensgrenzen überhaupt möglich ist.

Letztlich ist es ja doch eine Kontrollillusion.

TD: Das ist richtig, denn in einer neuen Führungskultur, die hauptsächlich auf Eigenverantwortlichkeit fokussiert ist, ist eine ganz andere motivatorische Größe realisierbar. Weiterhin muss man auf diese Weise ein Projekt nicht durch Kontrolle steuern, sondern sich eher über das Thema einbringen und mitteilen, um soziale, kollektive Lernmechanismen zu adressieren.

Eine Frage zur Demographie. Der erste Bevölkerungsbericht, der ein Warnsignal darstellte, ist meines Wissens nach bereits 1978 veröffentlicht worden. Inzwischen haben sich schon viele Prognosen bewahrheitet. Man geht davon aus, dass Deutschlands Bevölkerung im Jahr 2050 nur noch bei etwa 70 Millionen Einwohnern liegen wird. Was sind die größten Herausforderungen für den Arbeitsmarkt, die sich aus der Überalterung ergeben?

TD: Wir haben neuerdings selbst einen Piloten gestartet mit der Einbindung von Beschäftigten über 50 in räumlicher Distanz. Einerseits merken wir, dass bei der älteren Bevölkerung häufig eine gewisse Affinität zur digitalen Welt fehlt. Diese Lücke muss man einfach, so gut es geht, schließen. In anderen Worten, es existieren noch gewisse Berührungsängste, wenn es darum geht, mit all den multimedialen Errungenschaften und Begebenheiten elegant umzugehen. Andererseits merken wir, dass gerade bei den Beschäftigten über 50 der Erfahrungsaustausch in größerem Maße vorhanden ist. Im Kundenservice wird es schwierig werden, qualifizierte Mitarbeiter zu finden. Dies führt definitiv zur Frage, ob man dezentrale Ansätze für seinen eigenen Organisationsansatz optimieren, zulassen und auch möglicherweise nutzen kann.

Im Grunde handelt es sich ja auch um eine Zangenbewegung: Die Jüngeren werden immer weniger und es fehlen Nachwuchskräfte, während die sogenannten „Baby Boomer“ immer weniger beschäftigt werden oder in Rente gehen. Es gibt viele Unternehmen, die kaum noch über 50-jährige Mitarbeiter einstellen. Das verschärft die Problematik: Auf der einen Seite fehlt der Nachwuchs, auf der anderen Seite haben die Älteren Schwierigkeiten, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. Auf die Älteren wird man wohl nicht verzichten können.

TD: Wir sehen das genauso. Was wir momentan merken ist, dass wir gerade in der Pilotregion Süd-Brandenburg einen deutlichen Anteil an 50+ Arbeitskräften haben, die in Output und Kennzahlen extrem positiv überraschen. Motivation, Weiterempfehlungsthemen, Corporate Behaviour oder Projektidentifikation sind nur einige Qualitäten, die wir an ihnen schätzen. Natürlich mussten wir im Aufbau dieser Kräfte eine gewisse Ruhe mitbringen. Gerade die Themen PC-Affinität, Internet und Breitbandigkeit stellten nun mal eine gewisse Hemmschwelle dar, aber Output kann sich sehen lassen.

Problematisch ist ja auch die die Struktur der Verteilung von Arbeitskräften. Der demographische Wandel ist geprägt von Regionen, die durch ihre urbane Struktur überhaupt kein Problem bei qualifizierten Arbeitskräften haben. Aber es gibt immer mehr Regionen, die zurückbleiben. Des Weiteren zeigt sich die Entwicklung, die man landläufig nur für Ostdeutschland vermutet hat, nun auch dramatisch in Westdeutschland. Es ist also ein generelles Problem, dass manche Regionen regelrecht ausbluten, da die Überalterung zusätzlich damit verbunden ist, dass die jungen und mobilen Leute diese Regionen verlassen. Was muss passieren, damit man diesen Strukturwandel zumindest aufhält oder sogar umkehrt?

TD: Kritisch wird es vor allem in Regionen, in denen keine angemessene digitale Anbindungs-Konstellation gegeben ist. Der sogenannte Breitband-Bericht der Bundesregierung, laut dem man eigentlich eine 10 Mbit-Grundversorgung in etwa 99 Prozent der Haushalte bundesweit herstellen möchte oder schon hergestellt hat, ist ja in der Realität noch nicht umgesetzt. Und gerade für dezentrales Arbeiten und Kollaboration über Internet benötigt man eben diese Anbindungen. Genau dort muss man eigentlich jene strukturschwachen Regionen über Breitbandigkeit aufwerten, um Informationsgesellschaften in dieser Konstellation hinsichtlich der räumlichen und ländlichen Dezentralität auch eine Chance zu geben.

Aber auch da gibt es eine Art Teufelskreis. Jene Regionen, in denen Firmen abwandern oder Nachwuchskräfte das Dorf oder den ländlichen Raum verlassen, büßen entsprechend Steuer- und Gebühreneinnahmen ein. Diese wiederum werden benötigt, um Infrastruktur zu finanzieren. Eine Kommune kann diese Beträge dann nicht mehr selber stellen. Denn wie sie schon, zu Recht, gesagt haben, verlangt es zur erfolgreichen Umsetzung des Konzepts der dezentralen Arbeit im Grunde einer noch potenteren Infrastruktur. Was muss passieren, damit dieser Prozess gefördert wird?

TD: Wir wissen von kreativen Ansätzen, die kleine und mittelständische Internetprovider auch Gemeinden anbieten, deren Konzept in etwa wie folgt funktioniert: Für 30. bis 40.000 Euro wird der Region eine eigene Breitband-Anbindung zur Verfügung gestellt. Für eine Gemeinde ist dies letztendlich ungefähr im selben preislichen Rahmen, als müssten sie einen Baugrund aus dem Gemeindebudget verkaufen. Im Gegenzug erhält die Gemeinde dadurch schnelles und hochwertiges Internet. Dabei handelt es sich um sogenannte genossenschaftliche Anbindungskonzepte. Ich kenne einige Anbindungskonzepte, die ich sehr spannend finde.

Müssten vielleicht die Kommunalvertreter verstärkt mit größeren Konzernen kommunizieren? Getreu dem Motto: Wir haben hier gute Leute, setzen wir doch auf Work at Home-Konzepte, was in vielen Dienstleistungsbranchen wie Versicherungen, Banken oder Telekommunikation möglich ist.

TD: Erstmal müssen Konzerne für sich entdecken, dass dezentrales Arbeiten das Unternehmen durchaus positiv prägen kann. Firmen sollten sich der Tendenz, an Konventionen und festzuhalten, entledigen. Dezentralität führt dazu, dass man standortunabhängig auf Menschen zugreifen kann, die einem bisher verborgen blieben und die man eben nicht aufgrund der räumlichen Nähe adressieren konnte. Standorte sind häufig „leer gesaugt“ und Angestellte wechseln von einem Unternehmen zum nächsten lediglich mit Blick auf Verdienstmöglichkeiten. Die restlichen Gesichtspunkte bleiben auf der Strecke. Denn die Arbeitgeber-Attraktivität durch Life Balance und flexible Arbeitsmodelle, also räumlich verteiltes Arbeiten, zu unterstützen, ist noch lange keine standardisierte Vorgehensweise.

Welche Impulse müssen denn jetzt konkret gesetzt werden, damit etwa junge Menschen in ihrer Ausbildung und in ihrem Fortkommen auch in strukturschwachen Regionen eine Perspektive erhalten?

TD: Ich glaube, es ist schon sehr wertvoll, dass Arbeitgeber in Zukunft grundsätzlich in ihrer Personalpolitik auf das Thema „Work at Home“ oder mobile Arbeit ganz offen setzen werden, um Flexibilität zu generieren. Und dadurch auch ganz andere Menschen bereit sind, strukturschwache Regionen zu adressieren, ohne deren soziale Verlagerung verlangen zu müssen.

Eine CIO-Umfrage des Beratungshauses Harvey Nash legt Personalmanagern nahe, demnächst umzudenken. Denn unabhängig vom Konzernstandort ist es offensichtlich, dass die Kinder der „Baby Boomer“ lieber in virtuellen Teams arbeiten als in tiefen Hierarchien. Sie fordern Selbstbestimmung und Sinn in ihrer Arbeit. Berufseinsteiger wollen Transparenz. Hochglanz-Broschüren interessieren sie nicht, wohl aber die Bewertung ihrer Firma in sozialen Netzen. Mit bürokratischen Hierarchien können sie immer weniger anfangen. Das würde ja eigentlich dafür sprechen, gerade auch beim „Krieg der Talente“, stärker auf dezentrale und flexible Arbeitsmodelle zu setzen.

TD: Angenommen der Vorstand eines Unternehmens hat jene Arbeitsmodelle für sich entdeckt und möchte sie durchführen. Sehr häufig stößt er dabei auf Barrieren in der eigenen Organisation. Datenschutzrechtliche Themen müssen in der Bearbeitung realisiert werden. Organisatorisches muss geklärt sein. Die Personalabteilung darf nicht einfach „Dezentralität“ in den Arbeitsvertrag schreiben. Stattdessen muss man überlegen, für wen die Möglichkeit, räumlich verteilt arbeiten zu können, eine Belohnung und für wen es eventuell eine Bestrafung wäre. Das sogenannte Selbststudium ist auch nicht für jeden geeignet, sondern nur für diejenigen, die eine gewisse Eigendisziplin und Eigenmotivation mitbringen und bereit sind, diese Art von Studium für sich zu Ende zu bringen. Ebenso verhält es sich mit der Leistung in dezentraler Arbeit.

Es wird immer schwieriger, an den Standorten, salopp gesagt, die „klügsten Köpfe“ zu rekrutieren. Laut Ihrem Konzept muss Talent den Standort übertrumpfen, in anderen Worten: Man geht dorthin und bietet dort etwas an, wo die Talente sind. Entspricht das im Großen und Ganzen Ihrer Philosophie?

TD: Wir bringen die Arbeit dorthin, wo die Beschäftigten sind, substituieren den Arbeitsweg und schenken somit Lebenszeit.

Tim Cole und Ossi Urchs haben das in ihrem Buch „Digitale Aufklärung“ sehr die Dezentralität als „Wertschöpfungsnetzwerk“ beschrieben: Komplexe Aufgaben werden in einfache Module zerlegt und über das Netzwerk an Personen vergeben, die dafür die nötige Kompetenz und Zeit besitzen. So werden einzelne Mitarbeiter, Arbeitsgruppen und sogar ganze Organisationseinheiten projekt- und aufgabenbezogen zu Teams zusammengeführt und bilden damit eine Art virtuelle Organisation auf Zeit. Urchs und Cole sprechen in dem Zusammenhang von einer „Cloud-Belegschaft“. Solche Formulierungen müssten Sie doch euphorisch stimmen.

TD: Ich habe auch das Vorgängerbuch „Internet ist der Anfang“ von Ossi Urchs und Tim Cole gelesen und darin behandelten sie ebenfalls Aspekte, die ich mit einem „Hurra“ begleiten konnte. Allerdings ein stilles „Hurra“, weil sich der Ansatz der Dezentralität, wie gesagt, noch in großen und weitreichenden Standards etablieren muss. Was ich auf jeden Fall befürworten und bejahen kann, ist dieses Vorkommnis: Wenn eine Ressource vorliegt, dann können auf dieser sehr häufig noch allgemeine Aufgaben verpackt werden. Im Falle einer Cloud-Belegschaft ist es möglich, einen Projektauftrag ganz speziell am eigenen Skill des Mitarbeiters, an seiner Leidenschaft und auch an seiner Kompetenz zu realisieren. Auf diese Weise gelingt es, mehrere von diesen dezentralen Kompetenzen so zusammenzupacken, dass daraus ein generischer Dienst entsteht, der von unterschiedlichen Menschen erbracht wird. So muss ein Mitarbeiter nicht als Einzelner Dinge leisten, die außerhalb seiner eigentlichen Kompetenz liegen.

Dennoch sinkt der Anteil der Beschäftigten, die im Home Office arbeiten. Warum kommt es in Deutschland zu dieser Entwicklung?

TD: Arbeitnehmer fürchten sich davor, dass Führungskräfte und der Chef ihre Leistungen nicht wahrnehmen. Sie fürchten sich also, allein das Thema „Work at Home“ für sich zu adressieren. Weiterhin spielt auch eine Rolle, dass dem Konzept „Home Office“ häufig eine elitäre Konnotation behaftet ist, also quasi den Führungskräften vorbehalten. Zumindest ist es dort weitverbreiteter, als etwa bei den Leistungserbringern beim Service. Dann gibt es eine Befangenheit in organisatorischer und technischer Hinsicht. In dem Zusammenhang wird sehr oft Datenschutz als einfaches Argument vorgeschickt, allein schon, um den Veränderungsprozess nicht unterstützen zu müssen. Argumente gemäß „Es ist uns zu komplex“ oder „Wir können nicht“ werden sehr schnell ausgespielt, ohne sich im Detail damit beschäftigt zu haben, ob der Vorgang wirklich im Einklang mit dem Bundesdatenschutz realisierbar ist. Des Weiteren ist das Versagen und der Rückgang von räumlich verteiltem Arbeiten weniger den technologischen Aspekten geschuldet, sondern eher der Nicht-Bereitschaft von mittleren Führungsebenen, welche die Idee des „Distance Managements“ noch nicht verinnerlicht haben. Es existiert auch eine Analyse vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, in dem genau jene Hemmschwelle der Führungskräfte fokussiert betrachtet wurde: Man brauche einen gewissen „Gencode“, nach welchem man auf Vertrauen basierend führen und auch multimediale Distance Management-Konzepte für sich entdecken solle. Somit erfordert es auch im mittleren Management neuer Berufsbilder und Skills.

Wie ist denn der Datenschutz gewährleistet, wenn in der Cloud gearbeitet wird?

TD: Fakt ist, dass es keine Blaupause gibt, wenn es darum geht, einen Dienst „einfach in die Wolke zu bringen“. Es gibt ganz klare Kriterien und Auflagen, die man für technische und organisatorische Maßnahmen realisieren muss, um Auftragsdatenverarbeitung einerseits und dann noch möglicherweise räumlich verteilt zu erbringen. An dieser Stelle ist sowohl die IT als auch der Auftragsgeber gefordert, sich eingehend mit dem Thema zu beschäftigen, denn letzten Endes orientiert sich der ganze Prozess an den Daten, die zu bearbeiten sind.

Eine weitere Denkblockade oder ein weiteres Hemmnis für neue Arbeitswelten sieht der IT-Branchenverband Bitkom auch durch eine Umfrage bestätigt, laut der 55 Prozent der Beschäftigten die Meinung vertreten, dass sich bei der Arbeit im Home Office Beruf und Freizeit zu stark vermischen. Unter dem Stress der ständigen Erreichbarkeit leiden allerdings nicht nur Home Office-Mitarbeiter, sondern auch die Belegschaft mit festen Büros. Vielleicht ist es sogar umgekehrt viel dramatischer: Nach einem Arbeitstag im Büro muss der Beschäftigte immer noch für seinen Abteilungsleiter erreichbar sein, beispielsweise über Tablet oder Smart Phone.

TD: Ich weiß etwa von der Entscheidung, dass im Volkswagen Konzern auf der Führungsebene der Blackberry Server ab 18 Uhr abgeschaltet wird. Dieser Entscheidung liegt zugrunde, dass bei der Belegschaft, zumindest bei der Führung, eben durch jenes permanente „always on“ Email-Abrufen bis spät in die Nacht Burn-out stattgefunden hat. Um dieser Gefahr aus dem Weg zu gehen, adressieren wir genau dieses Thema quartalsweise: Und zwar mit Umfragen in der Belegschaft der Festangestellten und räumlich verteilt Beschäftigen. Bisher wurde diese Befürchtung bei uns nicht bestätigt, da wir über ein rotierendes Schichtsystem verfügen, das ganz genau den Einsatz in seiner jeweiligen Art und Weise ankündigt und auch befristet. Darüber hinaus beläuft sich die zusätzliche Arbeitsleistung, die ein Mitarbeiter im Spitzen- oder Bedarfsfall – der nicht eingeplant war – erbringt, auf Eigenmotivation und eigenen Opt-in. In der Praxis gibt jeder Mitarbeiter im Vorfeld seiner Beschäftigung an, dass er einen gewissen „Kann-Arbeitszeiten-Korridor“ hat. Während dieser Periode kann er Arbeit verrichten, wenn wir ihn kurzfristig oder außer Plan benötigen. Dann entscheidet er, ob er auf diese Art von Alarmierung positiv reagiert oder den Alarm einfach vorbeiziehen lässt. Reagiert jemand positiv auf den zusätzlichen Arbeitsbedarf, sammeln wir natürlich gewisse Intensivierungs-Vermerke ein. Denn die Flexibilität eines Angestellten wird bei uns immer als treibende Kraft betrachtet und somit auch belohnt.

Ein weiterer Punkt, der als Hemmnis angeführt wird, ist die Frage, ob soziale Kontakte fehlen. Im Extremfall könnte ein Beschäftigter sogar unter sozialer Isolation leiden, wenn er dezentral arbeitet. Was sagen Sie dazu?

TD: Gehen wir davon aus, dass die Arbeit etwa ein Drittel des 24 Stunden-Tagesrhythmus ausmacht. Wer in den übrigen 16 Stunden nicht dazu in der Lage ist, seine soziale Umgebung zu hegen und eine soziale Kommunikation zu führen, der hätte in unserem Umfeld ein sehr deutliches Manko. Er würde die Frage aufwerfen, ob er überhaupt für den Bereich des kommunikationsintensiven Beschäftigungsverhältnisses geeignet wäre. Wir haben uns selbst lange überlegt, wie wir den sozialen Austausch innerhalb der Dezentralität in den Teams unterstützen – über virtuelle Kommunikation. Entsprechend können sich Kollegen im Videochat vertikal, also über die Führungsebenen, sowie horizontal, also im Team untereinander, austauschen. Des Weiteren können sie auf dieser Plattform Sorgen und Nöte ausdrücken, Ideen diskutieren, Erfahrungen im Projekt teilen, soziales Lernen ermöglichen und Kollegen an Erfolg partizipieren lassen. Im Grunde haben wir all das, was man vermeintlich nur im Raum erlebt, auf multimediale Werkzeuge transformiert und die vorhandene Technik rekombiniert, damit sie im Prozess optimal passt. Das einzige, was wir nicht schaffen werden, ist, die Geburtstagstorte im Sozialraum gemeinsam anzuschneiden.